企業(yè)知識管理與員工績效問題

1、企業(yè)知識管理與員工績效問題企業(yè)知識管理與員工績效問題知識管理(km, knowledgemanagement)是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟時代的新興管 理思潮與方法，管理學(xué)者彼得杜拉克早在一九六五年即預(yù)言： 知識將取代土地、勞動、資本與機器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因 素。受到1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際 網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企 業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。知識管理其實是一個比較新穎的管理理念，隨著國內(nèi)外企業(yè)知識 管理的普及和實施，越來越多的人們真實接觸到了 km (knowledgemanagement)系統(tǒng)，體會了其中三味。對丁大多數(shù)

2、國內(nèi) 企業(yè)來說，業(yè)務(wù)復(fù)雜度和成熟度遠(yuǎn)不及世界500強，同時it系統(tǒng)也 遠(yuǎn)不如500強們完善。那么，我們在制定自己的知識管理戰(zhàn)略時同 樣也要考慮針對各自的行業(yè)特征、企業(yè)實情進行適應(yīng)性的取舍和應(yīng) 用。管理大師德魯克認(rèn)為：21世紀(jì)的組織，最有價值的資產(chǎn)是組織 內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。對于組織和個人，知識管理 (knowledgemanagement, km)都己經(jīng)成為偉大機遇和挑戰(zhàn)。在大學(xué)學(xué) 歷越來越普遍的今天，個人知識管理是每個知識工作者打造自己的 核心競爭力和提高自己的有效手段，對自己的知識進行有效管理有 使得自己能夠在職場中游刃有余，從而最終提高自己的競爭力。個人知識管理的實質(zhì)就是在于幫

3、助個人提升工作效率，整合自己 的信息資源，提高個人的競爭力。我們?nèi)绻茉谌粘５墓ぷ髦懈?有意識的對個人知識進行管理，那么個人知識管理是一件很簡單的 事情。這里的個人知識管理的實施是基于以下兩個原則：第一、簡單有效原則。期望個人能夠根據(jù)我們描述的個人知識管 理實施方法可以獨自實施對自己的知識進行管理，這種管理的效果 讓自己可以感覺到。第二、經(jīng)濟原則。個人知識管理的實施不需要你額外去投資什么 （不需要投入很高的成本），以利用每個普通人能得到的工具為主。應(yīng)該說，在沒有正式提出知識管理的大概念前很多機構(gòu)早己實施 了知識管理的實質(zhì)工作，比如文檔標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部培訓(xùn) 計劃、項目在職指導(dǎo)計劃等等。

4、因此，沒有系統(tǒng)，照樣可以km,比 如師徒（隱性-隱性）、總結(jié)報告、優(yōu)秀事跡等等。但是如果有了系統(tǒng), 的確能提高知識管理的效率。但最終知識管理不是“管理知識”， 木質(zhì)上是“管理”。個人知識管理也遵循知識管理中的普遍規(guī)律， 但它又有自己的特點：個人知識管理的知識的獲取、存儲、利用都 是我們自己個人。任何要想實施好個人知識管理工作，都要加強下 列三項修煉：第一項修煉：構(gòu)建自己的學(xué)習(xí)網(wǎng)第二項修煉：構(gòu)建自己的知識系統(tǒng)架構(gòu)第三項修煉：對知識的有效利用知識管理的概念在國內(nèi)越來越熱，有越來越多的企業(yè)和機構(gòu)開始 關(guān)注知識管理，并進行了一些嘗試和實踐，比如移動電信、金融證 券行業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的先進企業(yè)。了解到一

5、一大多數(shù)企業(yè)的知識 管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開始上知識管理 系統(tǒng)的時候熱熱鬧鬧，后來卻雷聲大雨點小，慢慢地就沒有人再使 用建成的系統(tǒng)了。很多企業(yè)只是把它當(dāng)作當(dāng)年的電子商務(wù)一樣，從 而子上提升企業(yè)的等級而己。比如，我所知道的一個大公司創(chuàng)建了 rollsroyce知識平臺一一 一個真正的技術(shù)杰作。但是，每個人都只是熱衷于系統(tǒng)的設(shè)計，絲 毫不關(guān)心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什么問題，以及如 何把體系與公司的技術(shù)戰(zhàn)略進行有效整合。最后，體系根本無法跟 上瞬息萬變的商業(yè)變化，更無從滿足個人用戶的需求，于是每次的 系統(tǒng)升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務(wù)。要知道，知識管理并不是在

6、維護一個古老過時的數(shù)據(jù)庫一一知識 管理應(yīng)該是培養(yǎng)一種健康的環(huán)境，身處其中的員工會問諸如此類的 問題：“有誰知道？”“誰能幫我？”也就是說建立一個開放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創(chuàng)造員工交往的機會。在知識管理體系與內(nèi)容整理同步推行的同時，還需要明確一點： 知識管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對現(xiàn)有工作習(xí) 慣的一種改變。員工在這個過程中的積極性是左右知識管理推行的 關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉(zhuǎn)變促成知識管理。因此，為了更好的. 推行知識管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識管理，對待這種變革， 可以從四個方而考慮：1、對待知識管理的敏感性。每個員工對于知識管理的理解可能 不同，因此，在知識管理項

7、目之初，要向全體員工說明知識管理的 目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對個人的影響（正而效應(yīng)及負(fù)面效應(yīng)） 等，降低對知識管理的敏感性（抵觸情緒），從而增加知識管理的透 明度。2、對員工能力的綜合評估。知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵 是看員工的能力能否實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對一個認(rèn)為知識管 理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時間內(nèi)，把所有“老法 師”（資深員工）的經(jīng)驗全部發(fā)掘出來，那是不現(xiàn)實的。3、強調(diào)義務(wù)與職責(zé)。從變革管理的角度看，行為的改變才能夠 促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工 作變成內(nèi)部自發(fā)的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制 度/措施來保證這種轉(zhuǎn)變。整

8、個制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日 常管理制度、激勵考核制度、支持制度。4、承諾與業(yè)務(wù)流程/實際工作結(jié)合。通過員工的“承諾”，或理 解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)知識管理成果與實際工作的緊 密結(jié)合。比如類似于“項目結(jié)束后要完成知識地圖”之類的制度約 束，真正實現(xiàn)知識管理與流程管理的結(jié)合。有的企業(yè)說，如果把知識管理簡單的看為文件、知識的搜集與總 結(jié)，那么很多企業(yè)都在很久以前，甚至于還沒有km的提法之前就做 過。打個不好聽的比喻，馬戲團的狗熊、猴子也會做知識和經(jīng)驗 的總結(jié)，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎么做才 能吃到想吃的東西，但是它們不會變通與創(chuàng)新，所以他們永遠(yuǎn)是狗 熊和猴子。如果企業(yè)不把km作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提，作為增強競爭 力的手段，那么km永遠(yuǎn)是一個吃力不討好的東西。說到底，km最 終是對人的管理，是發(fā)掘人潛力，聯(lián)合創(chuàng)新的管理，先進的系統(tǒng)只 是提供便利管理的手段，而不是核心。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)一一企業(yè)里，如果你真想做點實事，就不要先 給自個兒戴高帽子，在沒干以前就嚷嚷著要知識管理的人往往什 么都管