化妝品良好生產(chǎn)規(guī)范ISO22716知識培訓工作考核題

1、化妝品良好生產(chǎn)規(guī)范 ISO22716:2007知識培訓考核卷所在部門： 姓名：日期：考試時間：30 分鐘一、是非題（215=30 分）1、ISO22716:2007 不適用于化妝品的研究、開發(fā)和成品銷售環(huán)節(jié)。（）2、生產(chǎn)設備、容器、工具等在使用前后應進行清洗和消毒。（）3、操作人員手部有外傷時要包扎好才能接觸化妝品和原料。（）4、所有人員，不論是誰，不論因何原因，要進入生產(chǎn)工作中的灌裝間，均必須洗凈、消毒雙手、穿戴整潔的工作服、帽、鞋或鞋套，戴好口罩，工作服應當蓋住外衣，頭發(fā)不得露于帽外,通過風淋除塵后方能進入。更衣間應隨時備有經(jīng)過消毒的整潔的工作服、帽、鞋或鞋套，口罩。 ( )5、直接與產(chǎn)品

2、接觸的人員，不得戴首飾、手表以及染指甲、留長指甲。不得直接用手刮、擦產(chǎn)品。嚴禁將掉落桌面或地板的產(chǎn)品刮回原料桶或罐裝瓶。()6、從業(yè)人員每年培訓應不得少于 1 次，并有培訓考核記錄。（）7、化妝品的污染物是指產(chǎn)品中出現(xiàn)的任何非預期的化學的、物理的物質。（）8、在投放市場之前，所有成品均應根據(jù)確定的實驗方法進行檢測并應符合允收標準。（）9、化妝品生產(chǎn)用水的水質只要是自來水就可以了。（）10、灌裝車間人員在灌裝之前，應先確認待灌裝的半成品已貼上合格標簽方能灌裝。現(xiàn)場巡檢負責監(jiān)督和核對。()11、辦公室人員臨時進入生產(chǎn)區(qū)域，可以不穿著規(guī)定的工作服。（）12、在對記錄的手寫部分進行更正時原始信息應清晰

3、保留，必要時還應記錄更正記錄。（）13、外包發(fā)起方無需評估外包接收方執(zhí)行外包活動的能力。（）14、在生產(chǎn)和包裝過程前應獲取必要的相關文件。（）15、內(nèi)部審核的后續(xù)措施應確定糾正措施被有效地執(zhí)行或圓滿地完成。（） 二、單選題（三選一，25=10 分）1、直接從事化妝品生產(chǎn)的人員，必須 年進行一次健康體檢。（）A、半年B、每年C、兩年2、臨時進入化妝品生產(chǎn)區(qū)的非操作人員，應符合衛(wèi)生要求。（）A、現(xiàn)場操作人員B、倉庫工作人員C、打包工作人員3、所有與產(chǎn)品接觸的機器設備、管道必須及時嚴格清潔和用（）擦拭消毒。A清水B. 兌成濃度為 75%酒精C.濃度為 95%酒精D. 無水酒精4、銷毀或者返工的決定應

4、由的人員批準。（）A.生產(chǎn)部負責人B.質量部負責人C.倉儲部負責人5、所有與原料及產(chǎn)品接觸的不便水洗、不耐熱的物料（如卷膜、無紡布等），均應放在（）消毒至少 30 分鐘后方可使用。（）A通風處B. 消毒柜消毒C.臭氧下三、多項選擇題（310=30 分）1、生產(chǎn)人員遇到下列情況應洗手：（）A進入車間生產(chǎn)前B.操作時間過長，操作一些容易污染的產(chǎn)品時C.接觸與產(chǎn)品生產(chǎn)無關的物品后D.上衛(wèi)生間后2、實施 GMPC 的目的是（）。A避免混淆B.容易操作C.消滅差錯D.防止污染 3、ISO22716:2007 提供了化妝品產(chǎn)品的過程的導則。（）A生產(chǎn)過程B.控制過程C.存儲過程D.裝運過程4、化妝品的污染

5、物是指產(chǎn)品中出現(xiàn)的任何非預期的的物質。（）A人為的5、生產(chǎn)包括B.物理的過程。（C.化學的）D.微生物方面的A存儲B.制造C.控制D.包裝6、原料與包裝材料在接收時，必須一致。（）A采購訂單B.送貨憑證7、外包活動包括。（C.實際交付物料）D.生產(chǎn)所需數(shù)量A生產(chǎn)B.分析C.蟲害控制D.設備設施的清洗消毒和維護8、洗手消毒方法包含如下幾個步驟：（）A用洗手液搓洗雙手，然后用感應開關流動水沖洗B. 用 75%酒精擦拭雙手C. 用力甩干雙手或隨手在工作服上擦擦。D. 用自動烘干機烘干雙手。9、成品容器的標識應包括（）。A名稱和識別碼B.批號C.存儲條件D.數(shù)量10、散裝產(chǎn)品容器的標識應包含（）A名稱

6、和識別碼B.批號C.存儲條件D.數(shù)量四、 問答題（152=30 分）1、簡述正確的洗手程序和方法？2、GMPC 的五要素和原則是什么？常見的幾種績效考核的方法一、相對評價法（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比

7、較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。二、絕對評價法（1）目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。（2）關鍵績效指標法關鍵績效

8、指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如 “優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合

9、測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)， 最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能

10、力、分配關系。四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的 KPI 考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責， 不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。1考核指標的 SMART 原則S：（Specific） 明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標； M：（Measurable）可量化的。一家企業(yè)要量化老板

11、、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：（Attainable）可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入 2000 萬，今年要求 1.5 億，也不給予任何支持， 這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R：（Relevant） 實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

12、T：（Time bound）有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。如要求 2000 萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成 2000 萬的銷售額，這樣才有意義。如何設定目標目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。目標不是憑空吹出來的，不是虛構

13、刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心， 大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。常見的指標銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率

14、） 采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）管理成本（運營成本節(jié)約率） 營銷成本（費銷比）人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 稅務成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）組織系統(tǒng)建設（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 業(yè)務系統(tǒng)建設（業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）財務體系建設（財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）事業(yè)單位的績效考核方法以績效改進為中心績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，

15、經(jīng)過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結提高后，進入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。程序公平所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結果透明公開。首先，事業(yè)單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小；第三

16、，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。實現(xiàn)程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意 義與目的，第三要設計科學、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。標準公平所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。事業(yè)單位績效考核的

17、終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關鍵點：首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此， 事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業(yè)單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室

18、負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學、客觀的考核結果。第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務和相關業(yè)務科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑；需要考核小組、述職會或 360 度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作?？冃Э己朔椒ǖ奶卣骺v觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以

19、歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應

20、用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大； 其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題?？冃Ъ夹g在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來?？冃Э己说挠嫹址椒ǔＳ玫目己酥笜说挠嫹址椒ㄓ形宸N：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。21、層差法層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為 30 日，期望完成時間為 25 日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為 15%，即 15 分，假設計分方式可以分為三種：A、25 日以內(nèi)完成，得 15 分；B、2530 日之間完成，得 10 分