管理學(xué)原理自考筆記

1、管理組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、人員、配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等只能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)。是他人通自己一 起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程管理者的基本特征邛理是一種文化現(xiàn)象和社會(huì)現(xiàn)象，管理的主體是管理者，管理者在管理活動(dòng)中通過(guò)承擔(dān)計(jì)劃、組 織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)控制等五項(xiàng)基本只能活工作，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的任務(wù)，管理的核心是處理好人際關(guān)系 管理者的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制展開討論管理的任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境， 是在這一環(huán)境中的工作的人們能夠盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)具體來(lái)說(shuō)，管理者在管理活動(dòng)中通過(guò)承擔(dān)計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)控制等五項(xiàng)基本只能活工作，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的任務(wù)管理是具有普遍性的r人類社

2、會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)中，人們總是或多或少地組織起來(lái)，通過(guò)協(xié)作來(lái)達(dá)到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能 收到的效果。寫作的有效性是通過(guò)管理活動(dòng)完成和實(shí)現(xiàn)的，可見故那里的載體是組織，同時(shí)任何組織活動(dòng)，都需要有 計(jì)劃與目標(biāo)。管理就是通過(guò)是定計(jì)劃，確定目標(biāo)，引導(dǎo)組織成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，收到組織成員寫作的整體效果。有組織活 動(dòng)的地方就有管理活動(dòng)，就需要故那里。管理及時(shí)一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合體。管理的這一特性，對(duì)于學(xué)習(xí)故那里學(xué)和從事管理工 作的管理人員來(lái)說(shuō)也是十分重要的，它可以促使人們既注重管理基本理論的學(xué)習(xí)，又不忽視在實(shí)踐中因地制宜地靈活 運(yùn)用，這一點(diǎn)，可以說(shuō)是管理成功的一項(xiàng)主要保證。管理學(xué):一門系統(tǒng)地研究管理

3、過(guò)程的普通規(guī)律、基本原理和一般方法的學(xué)科。管理學(xué)的兩重性必要性和目的性：必要性就是管理師生產(chǎn)過(guò)程固有的屬性，是有效地組織勞動(dòng)所必需的：目的性就是 說(shuō)管理字節(jié)貨間接地痛生產(chǎn)資料所有是有關(guān)，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)的目的。這就是說(shuō)，滾利是由許多人協(xié)作 勞動(dòng)而產(chǎn)生的，它是有效組織共同勞動(dòng)所必需的，具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，故那 里又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志，因此，它又有同產(chǎn)生關(guān)系。社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。學(xué)習(xí)和從事管理工作具有重要意義：認(rèn)真總結(jié)我國(guó)在管理理論與時(shí)間上正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會(huì)主義 適度的優(yōu)越性；主義學(xué)習(xí)引進(jìn)國(guó)外對(duì)我們有益的

4、管理理論。技術(shù)和方法；要結(jié)合實(shí)際。隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)與運(yùn)用。 管理學(xué)具有的特點(diǎn):一般性；多科性；歷史性；實(shí)踐性。管理學(xué)研究的內(nèi)容和范圍：管理活動(dòng)總是在一定社會(huì)生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，從歷史的角度研究管理時(shí)間，管理思想及管 理理論的形成與演變過(guò)程，從管理者的基本職能或工作出發(fā)來(lái)系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的原理、規(guī)律和方法。根據(jù)管理活動(dòng) 總是在一定社會(huì)生產(chǎn)方式下進(jìn)行的生產(chǎn)力方面；生產(chǎn)關(guān)系方面；上層建筑三個(gè)方面為什么要學(xué)習(xí)研究管理學(xué)：管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性，學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重 要手段之一，學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來(lái)的需要系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有

5、機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個(gè) 更大系統(tǒng)的組成部分。系統(tǒng)的特性：整體性，目的性，開放性，交換性，相互依賴性系統(tǒng)的觀點(diǎn)：整體觀點(diǎn)，開放性和封閉性，封閉則消亡的觀點(diǎn)，模糊分界的觀點(diǎn)，保持“體內(nèi)動(dòng)態(tài)平衡”信息反饋觀 點(diǎn)，分級(jí)觀點(diǎn)，不斷分化和完善的觀點(diǎn)，等效觀點(diǎn)理論聯(lián)系實(shí)際的方法：具體說(shuō)可以是案例的調(diào)查和分析，邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐，以及帶著問(wèn)題學(xué)習(xí)等多種形式。通過(guò)這兩種 方法，有助于提高學(xué)習(xí)者運(yùn)用管理的基本理論和方法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，這樣做往往能夠提供 啊學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的效果。管理學(xué)形成前的管理思想和實(shí)踐管理學(xué)形成與發(fā)展的階段劃分:1古典管理理論階段（20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到20

6、世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)前這一階段）2、人際關(guān)系學(xué)說(shuō)和行為科學(xué)理論（ 20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)50年代，主要指行為科學(xué)理論的形成發(fā)展）3、管理理論叢林（形成了各種管理理論學(xué)派，特點(diǎn)：全面性、系統(tǒng)性和精確性）4、戰(zhàn)略管理（外部環(huán)境和市場(chǎng)的激烈變化，特點(diǎn)：考慮外部變化并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略）5、全面質(zhì)量管理（20世紀(jì)70年代末80年代初，日本企業(yè)推行，特點(diǎn)：持續(xù)改進(jìn)）6、學(xué)習(xí)型組織理論。（1990年以后，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代要求，例如，卓越績(jī)效模式、六西格瑪、業(yè)務(wù)流程再造 BPR標(biāo)桿超越法等）。科學(xué)管理論要點(diǎn):科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”,

7、要是工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，是用標(biāo)準(zhǔn)化得工具，機(jī)器和材料，并使用作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)行有差別的計(jì)件工資 制，工人和雇用雙方都必須來(lái)一次“心里革命”，把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變?cè)戆〉慕?jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法，實(shí)行職能工長(zhǎng)制，在管理控制上實(shí)行例外原則。企業(yè)職能和管理職能企業(yè)職能：技術(shù)職能、商業(yè)職能、管理職能、財(cái)務(wù)職能、核算職能、安全職能；管理職能：計(jì)劃 職能、組織職能、指揮職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能 三種純粹形態(tài)的權(quán)力：理性一合法的權(quán)力，傳統(tǒng)的權(quán)力，超凡的權(quán)力。管理十四條原則:分工，職權(quán)與職責(zé)，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，個(gè)人利益服從整體利益，個(gè)人報(bào)酬，集中化，等級(jí)鏈，秩序， 公正，任用期穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，

8、集體精神。理想組織體系的基礎(chǔ)具有的特點(diǎn)F確的分工，自上而下的等級(jí)系統(tǒng)，人員的考評(píng)和教育，職業(yè)管理人員，組織中人 員之間的關(guān)系。霍桑試驗(yàn)的結(jié)論：職工是“社會(huì)人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新興的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高至高的滿足度，存在著霍桑效應(yīng)。組織行為學(xué)的研究?jī)?nèi)容和范圍：組織行為學(xué)的研究?jī)?nèi)容：1個(gè)體行為：個(gè)性、認(rèn)知、學(xué)習(xí)、態(tài)度、激勵(lì)與工作壓力等；2群體行為：群體結(jié)構(gòu)、影響群體效率的因素、團(tuán)體建設(shè)、權(quán)力與影響力、沖突、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新等；3組織行為：組織環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、組織變革和組織發(fā)展。研究范圍：一定組織中的人的心理與行為規(guī)律管理學(xué)研究的內(nèi)容與范圍：I（一）根據(jù)管理活動(dòng)總是在一定的社會(huì)生產(chǎn)方式下進(jìn)

9、行的，其研究?jī)?nèi)容可分為以下三個(gè)方面：1、生產(chǎn)力方面：主要研究如何合理配置和使用組織中的人財(cái)物，是各個(gè)生產(chǎn)要素充分發(fā)揮作用的問(wèn)題；研究如何根據(jù) 組織目標(biāo)，社會(huì)的需求，合理使用各種資源，以求最佳經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的問(wèn)題。2、生產(chǎn)關(guān)系方面：主要研究如何處理組織中人與人之間的相互關(guān)系；研究如何完善組織機(jī)構(gòu)與各種管理體制的問(wèn)題， 從而最大限度地調(diào)用各方面的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。3、上層建筑：主要研究如何使用組織內(nèi)部環(huán)境與組織外部環(huán)境相適應(yīng)的問(wèn)題；研究如何使組織的各項(xiàng)規(guī)章制度、勞動(dòng)紀(jì)律與社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律道德等上層建筑保持一致的問(wèn)題，從而維持正常的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。（二）從歷史的角度研

10、究管理實(shí)踐，管理死相級(jí)管理理論的形成與演變過(guò)程。（三）從管理的基本職能或工作出發(fā)來(lái)研究管理活動(dòng)的原理、規(guī)律和方法。各管理理論學(xué)派的主要特特點(diǎn);馬理學(xué)過(guò)程派：管理是一個(gè)過(guò)程，管理過(guò)程的職能有五個(gè)即計(jì)劃工作，組織工作，人 員配備，指揮和控制，管理職能具有普通性，管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用。經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派：主張通過(guò) 分析經(jīng)驗(yàn)（通常是一些案例）來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題。人際關(guān)系行為學(xué)派：管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好， 因此就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來(lái)研究管理問(wèn)題。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：大部分著作都集中與研究科學(xué)拘束對(duì)個(gè) 人、群體行為方式，以及對(duì)組織方式和管理方法等影響，因此特別注重于工業(yè)工

11、程，人一機(jī)工程方面問(wèn)題的而研究。 決策理論學(xué)派：由于決策時(shí)管理人員的主要任務(wù)，因而應(yīng)該集中研究決策問(wèn)題，而管理又是以決策為特征的，所以應(yīng) 該圍繞決策這個(gè)核心來(lái)形成管理理論。數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派：數(shù)學(xué)符號(hào)和公式驚醒計(jì)劃決策和解決管理中的問(wèn)題。 權(quán)變理論學(xué)派：|它不局限于研究個(gè)別案例，提出個(gè)別解決方法，而對(duì)大量相同的對(duì)象進(jìn)行調(diào)查研究，對(duì)所獲得的經(jīng)驗(yàn) 材料進(jìn)行概括，目的在于提出適應(yīng)特定情況管理組織方案和管理系統(tǒng)方案。戰(zhàn)略管理:|戰(zhàn)略管理是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的活動(dòng)過(guò)程，其核心問(wèn)題是確保組織的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境向適應(yīng)，求得 組織長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。3C環(huán)境:|變化，顧客，競(jìng)爭(zhēng)。變化是企業(yè)外部觀景的主要特征之

12、一，顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對(duì)比的逆轉(zhuǎn)時(shí)企業(yè)外部 環(huán)境第二個(gè)主要特征，無(wú)所不在的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)外部環(huán)境的第三個(gè)主要特征。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn):系統(tǒng)性，長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)見性，對(duì)外抗?fàn)幮裕`活應(yīng)變形。全面質(zhì)量管理：|一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全面參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客看以和本組織所有成員及社會(huì)收益 而達(dá)到長(zhǎng)期成功的而管理途徑。這一定義反映了全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)涵。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)作用，全員參與，過(guò)程方法，管理的系統(tǒng)方法，持續(xù)改進(jìn)，基于事實(shí) 的決策，與供方互利的關(guān)系。卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的7個(gè)類目:|領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略計(jì)劃，以顧客和市場(chǎng)為中心，裁量，分析和知識(shí)管理，對(duì)岸配備的注重，過(guò)程 管理，經(jīng)營(yíng)管理。傳

13、統(tǒng)管理模式與學(xué)習(xí)型組織模式的比較傳統(tǒng)管理模式：在組織文化上效率較為穩(wěn)定，技術(shù)機(jī)械化，任務(wù)的完成主要依 靠體力來(lái)解決，運(yùn)用垂直組織結(jié)構(gòu)，權(quán)利較為集中。資本成為最主要獲取的資源，關(guān)注的中心以利潤(rùn)圍繞，個(gè)人是工 作的主要方式，傳統(tǒng)模式的涉及范圍以地方、國(guó)家為主，領(lǐng)導(dǎo)就是管理者；學(xué)習(xí)型組織模式：在組織文化上變革，技 術(shù)電子化，任務(wù)的完成主要依靠腦力來(lái)解決，運(yùn)用扁平或水平組織結(jié)構(gòu)，分權(quán)管理。信息是新時(shí)代最主要獲取的資源， 關(guān)注的中心以顧客為主，團(tuán)隊(duì)是工作的主要方式，學(xué)習(xí)型組織模式的涉及范圍是全球化，領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)籌一切 學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：要有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見，要將球戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平或水平化，信息在組織內(nèi)分享，

14、以及要有強(qiáng)的 組織文化。卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值觀：領(lǐng)導(dǎo)作用，以顧客為導(dǎo)向，有組織的和和人的學(xué)習(xí)，尊重員工和合作伙伴，靈敏性，關(guān) 注未來(lái)，管理創(chuàng)新，基于事實(shí)的管理，公共責(zé)任與公民義務(wù)，重在結(jié)果和創(chuàng)新價(jià)值，系統(tǒng)觀點(diǎn)。一般環(huán)境因素：:經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治和法律環(huán)境，社會(huì)文化環(huán)境，科技環(huán)境，全球化環(huán)境。 具體環(huán)境因素：顧客，供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)者，其他因素。組織外不環(huán)境的類型：簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境，復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境，簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境，復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境 社會(huì)責(zé)任:|是指組織在遵守，維護(hù)和改善社會(huì)的秩序，保護(hù)增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。 社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容：I提供就業(yè)，資助社會(huì)公益事業(yè)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，支持社會(huì)保障體系

15、。此外企業(yè)還要對(duì)股東，媒介， 社區(qū)，政府，交易伙伴，消費(fèi)者等利益相關(guān)者負(fù)有特定的責(zé)任。道德規(guī)定行為是非的慣例或原則。組織活動(dòng)本身及其結(jié)果往往對(duì)社會(huì)走啊成很大的影響。影響管理道德的因素：個(gè)人特征，組織結(jié)構(gòu)（有助于形成管理者的道德行為），組織文化的內(nèi)容和力量，組織文化以及道德問(wèn)題的強(qiáng)度等影響。計(jì)劃工作:：是指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在 未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所需達(dá)到的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作的特征:計(jì)劃工作的意義:目的性，主導(dǎo)性，普通性，經(jīng)濟(jì)性。彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)，有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理

16、， 有利于控制。5W1h： Why為什么要做？即明確計(jì)劃工作的原因及目的What做什么？即明確活動(dòng)的內(nèi)容及要求Who誰(shuí)去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃When何時(shí)做？即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的始時(shí)間和完成時(shí)間 Where何地做？即規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)How如何做？即制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施。計(jì)劃工作按表現(xiàn)形式的分類：可分為使命，目標(biāo)，策略，政策，程序，規(guī)則，規(guī)劃，預(yù)算。計(jì)劃工作的程序：估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)，確定前提條件，確定可供選擇的方案，評(píng)價(jià)各種方案，選擇方案，制定計(jì)劃， 用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。限定因素:|在計(jì)劃工作中，與我是能夠了解和找到對(duì)達(dá)到所要求目標(biāo)起限定性和決定性作用的因素，越是能

17、準(zhǔn)確地， 客觀地選擇可行方案。許諾原理:|任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成某項(xiàng)工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時(shí)間越長(zhǎng)，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就 越小。靈活性原理:計(jì)劃工作種體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)意外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。改變航道原理：|計(jì)劃工作為將來(lái)承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而中心 制定計(jì)劃就越重要。舉例說(shuō)明計(jì)劃工作員的應(yīng)用： 目標(biāo)根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果，目標(biāo)是使命的具體化，是一個(gè)組織在一定時(shí) 間內(nèi)奮力爭(zhēng)取達(dá)到的所希望的未來(lái)狀況。目標(biāo)的SMAR特點(diǎn)1目標(biāo)一定要具體明確，可以度量或測(cè)量，可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；時(shí)

18、間限定。目標(biāo)的性質(zhì)：目標(biāo)分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)，目標(biāo)是分層次的，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)化，目標(biāo)是多樣的，目標(biāo)的時(shí)間性，目 標(biāo)的考核性。目標(biāo)的作用：為管理工作指明方向，激勵(lì)作用，凝聚作用，目標(biāo)是考核管理人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理：組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形式和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)， 然后層層或是，要求下屬各部門管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目 標(biāo)完成的情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。目標(biāo)管理的特點(diǎn):目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)”自我控制”，促使下放權(quán)力，注重成果第一的方針。目標(biāo)管理的過(guò)程:就愛那里一套完整的目標(biāo)

19、體系，組織實(shí)施，檢查和評(píng)價(jià)，目標(biāo)管理的局限性:寸目標(biāo)管理的原理和方法，沒(méi)有把握指導(dǎo)方針擬定目標(biāo)的各級(jí)管理人員講清楚，目標(biāo)難以確定， 目標(biāo)一般是短期的，不靈活的危險(xiǎn)。核心能力：是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。戰(zhàn)略的重要性：|為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對(duì)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目?？偸轻槍?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其正在和可能采取行動(dòng)而制定五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析企業(yè)間潛在替代產(chǎn)品開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)間供應(yīng)商議價(jià)力量的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)間潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)間購(gòu)買者議價(jià)的力量的競(jìng)爭(zhēng) ；企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能，迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的

20、能力，更好的售后服務(wù)能力，生 產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)， 整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能價(jià)值鏈模式：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)包括原材料供應(yīng)，生產(chǎn)加工，成品運(yùn)輸，市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)等；輔助活動(dòng)包括采購(gòu)，研究開發(fā)，人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。他認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際上價(jià)值 增值的活動(dòng)，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)了成本，便有盈利，如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話便擁有了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使命社會(huì)對(duì)該組織的基本要求么個(gè)何總有組織的集體活動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)使命。使命表明組織是干什么的應(yīng)該干什 么的。戰(zhàn)略為了回答使命和目標(biāo)而

21、對(duì)發(fā)展方向，行動(dòng)方針，以及資源配置的提出的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是知道全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 的方針?biāo)皇且唧w地說(shuō)明企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因?yàn)檎f(shuō)明這一切是尋多主要的和輔助的計(jì)劃任務(wù)，戰(zhàn)略是要指明方向， 明確重點(diǎn)和確定資源分配的優(yōu)先次序。政策組織在決策或朱莉問(wèn)題時(shí)用來(lái)指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定。政策要規(guī)定范圍問(wèn)題的指南，所有它 必須有斟酌決定的自由。三個(gè)戰(zhàn)略層次：I總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化和集中化戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是一低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地 位。差異化戰(zhàn)略使企業(yè)在在行業(yè)種別具一格，具有獨(dú)特性，并且有利用有意識(shí)形成的差別化建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以 形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并里利用差別化帶來(lái)的

22、較好高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償追求差別化而增加的成本。集中化戰(zhàn)略 是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品。一體化戰(zhàn)略:前向一體化，后向一體化，橫向一體化。前向一體化是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或地其加強(qiáng)控制。 后向一體化是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。橫向一體化：是獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。多元化戰(zhàn)略集中多元化，混合多元化，橫向多元化。集中多元化經(jīng)營(yíng)增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。混合 式多元化經(jīng)營(yíng)增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品。橫向多元化經(jīng)營(yíng)為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。專一化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)。市場(chǎng)滲透通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提供啊現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額。市 場(chǎng)

23、開發(fā)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。 其他總體戰(zhàn)略：I合資經(jīng)營(yíng)，收縮，剝離，清算。合資經(jīng)營(yíng)兩家或更多的法器公司為合作目的組成獨(dú)立的企業(yè)。 收縮通過(guò)減少成本與資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，一扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降。剝離將分公司或組織的一部分售出。 清算為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出。計(jì)劃工作的前提條件：計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。它包括經(jīng)濟(jì)的，技術(shù)的，社會(huì)的政治的和文化道德等外 界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。預(yù)測(cè)：指對(duì)未來(lái)環(huán)境所做出的估計(jì)。它以過(guò)去為基礎(chǔ)推測(cè)未來(lái)，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計(jì)未知。這種估計(jì)

24、 不是憑空的幻想和臆測(cè)，用數(shù)學(xué)上的術(shù)語(yǔ)，就叫做“未來(lái)等于過(guò)去和現(xiàn)在的函數(shù)”。計(jì)劃工作的內(nèi)外部前提條件T部前提（一般前提，產(chǎn)品前提，要素市場(chǎng)）一般前提包括經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治社會(huì)和理 論條件。產(chǎn)品市場(chǎng)包括多產(chǎn)品和服務(wù)需求情況有影響作用的條件。要素市場(chǎng)包括人力，物力，財(cái)力。內(nèi)部前提（生產(chǎn)能力，組織所要實(shí)行的政策，規(guī)定）生產(chǎn)能力：組織現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件和設(shè)備。預(yù)測(cè)的作用：幫助我們認(rèn)識(shí)和控制未來(lái)的不肯定性，使對(duì)未來(lái)的無(wú)知降到最低限度。2,是計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)通可能變化的周期環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致。3事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。預(yù)測(cè)的步驟：提出課題和任務(wù)，調(diào)查、收集和整理資料，建立預(yù)測(cè)模型，確定預(yù)測(cè)方法，評(píng)

25、定預(yù)測(cè)結(jié)果，將預(yù)測(cè)結(jié)果 交付決策。決策:為達(dá)到一定得目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)隔離方案的分析判斷過(guò)程。換言之，決策時(shí)決策者經(jīng)過(guò) 各種考慮和筆記哦啊之后，對(duì)應(yīng)做什么和營(yíng)房怎么做所作的決定。決策在管理中的地位和作用：決策是管理的基礎(chǔ)，決策時(shí)各級(jí)。各類管理者的首要工作。正確決策的特征:有明確而具體的額決策目標(biāo)，以了解和掌握信息為基礎(chǔ)，有兩個(gè)以上的備選方案，對(duì)控制的方案進(jìn) 行綜合分析和評(píng)估，追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。程序化決策：決策可以程序化呈現(xiàn)出重負(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，一致每 當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要自愛進(jìn)行重負(fù)處理。非程序化決策：是為了表現(xiàn)為決策的新穎，

26、無(wú)結(jié)構(gòu)，既有不尋常影響，處理這類問(wèn)題沒(méi)有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類問(wèn)題在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò)，是一種例外問(wèn)題；或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)上捉摸必定或很復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾枰?“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的防治加以處理。例行問(wèn)題：是指馬偕重復(fù)出現(xiàn)的，日常的管理問(wèn)題。處理例行問(wèn)題的特點(diǎn)，從根本上說(shuō)，不是要每次都做決策，而是 要建立某些制度，規(guī)范或政策，使黨問(wèn)題重負(fù)發(fā)生時(shí)，不必再做決策，而只需根據(jù)已有的制度和規(guī)則，按例行程序處 理即可。例外問(wèn)題：只是那些偶然發(fā)生的，新穎的性質(zhì)完全清楚，結(jié)構(gòu)上不甚分明的具有重大影響的問(wèn)題才屬于例外問(wèn)題。例 外問(wèn)題往往 缺乏信息資料，無(wú)先例可循，無(wú)固定模式，最終就解決問(wèn)題可能需要?jiǎng)?chuàng)新。面對(duì)問(wèn)題

27、的種類不同，往往對(duì)應(yīng)著不停的決策的類型。最優(yōu)決策、滿意決策和合理決策最優(yōu)決策：?jiǎn)栴}清楚明確，目標(biāo)單一明確，所有方案已知，偏好清楚、一致、穩(wěn)定， 沒(méi)有成本時(shí)間約束（泰羅）滿意決策：只要能足夠給出一個(gè)近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠常識(shí)得出的那種結(jié)果要更好的結(jié) 果來(lái)（美西蒙）合理標(biāo)準(zhǔn)：強(qiáng)調(diào)過(guò)程各個(gè)階段的工作質(zhì)量最終決定決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進(jìn)行方案 抉擇時(shí)才有“最優(yōu)”或“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。（美哈羅德孔茨）各備選方案.風(fēng)險(xiǎn)決策：指可肯定決策、非肯定決策和風(fēng)險(xiǎn)決策肯定決策：可提供選擇方案只有一種自然狀態(tài)時(shí)的決策非肯定決策：指 可能出現(xiàn)的后果是未知的，自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也無(wú)從得知，只能靠決策者主觀判斷和經(jīng)

28、驗(yàn)做出決策共選擇的方案種存在兩種以上自然狀態(tài)，各種狀態(tài)都是不確定的，但可估計(jì)其發(fā)生概率的決策 最優(yōu)決策的條件:可題清楚明確，目標(biāo)單一明確，所有方案已知，偏好清楚一致穩(wěn)定，沒(méi)有成本時(shí)間約束。 預(yù)測(cè)與決策的方法預(yù)測(cè)方法：外推法，因果法，直觀法。決策方法：主觀決策法，計(jì)量決策方法， 組織工作：設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程。組織結(jié)構(gòu):組織中劃分，組合協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、 聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織工作的內(nèi)容：必須明確現(xiàn)實(shí)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類，要考慮決定管理寬度，考慮決定各種類型部 門劃分的因素是什么

29、？在上訴劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，組織結(jié)構(gòu)的 設(shè)計(jì)不是已成不變的。組織工作的特點(diǎn)：組織工作室一個(gè)過(guò)程，組織工作是動(dòng)態(tài)的，組織工作要充分考慮非正式組織的影響。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化的過(guò)程，環(huán)境因素與組織之間也存在著特定的關(guān)系， 組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一因素，組織的規(guī)模不是永遠(yuǎn)不變的，影響組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要的因素是它所采取的戰(zhàn) 略。目標(biāo)統(tǒng)一性原理：組織中每一個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就是合理有效。分工協(xié)作原理:組織結(jié)構(gòu)越能反映為實(shí)現(xiàn)主旨目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就是越

30、是精干、高效。管理寬度原理：I組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。責(zé)權(quán)一致原理：I在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對(duì)等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。 穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合的原理|:越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。 職位設(shè)計(jì):|將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。專業(yè)化分工地優(yōu)缺點(diǎn):子處是不容置疑的，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間, 有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及

31、擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源和降低勞動(dòng)成本。缺點(diǎn)：造成人們?cè)谏?，心?上的傷害，導(dǎo)致例外員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的寫作成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。 為避免過(guò)度專業(yè)化分工職位設(shè)計(jì)的一些做法：包括職位擴(kuò)大，職位輪換，職位豐富和工作團(tuán)隊(duì)職位設(shè)計(jì)要求：I技能多樣化，均衡地滿足顧客、雇員以及組織的利益。對(duì)任何有關(guān)方面的忽視都會(huì)招致組織設(shè)計(jì)的失 衡，雇員滿意是實(shí)現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵，組織的設(shè)計(jì)還必須確保安全作業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值，環(huán)境保護(hù)，以及 過(guò)程。產(chǎn)品和人員的持續(xù)改進(jìn)，確保組織能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的績(jī)效。管理寬度：管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。層次產(chǎn)生的原因：在生產(chǎn)力十分低下，社會(huì)分

32、工極其簡(jiǎn)單的時(shí)候，基本的生產(chǎn)羅東是個(gè)體的。計(jì)劃、組織、實(shí)施、執(zhí) 行直至成果的享受，可能都是一個(gè)人。所謂的管理者就是勞動(dòng)者自己。隨著生產(chǎn)進(jìn)一步發(fā)展，人們的活動(dòng)也復(fù)雜起來(lái)。 勞動(dòng)的方式逐漸由個(gè)體想群體發(fā)展，一項(xiàng)工作往往哪個(gè)需要幾個(gè)成員在一起做扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信心縱橫流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理 寬度大，被管理者有較大的自由和創(chuàng)造，因而有滿足感，同時(shí)也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督 下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通的困難，高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：具有滾利嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)，但層次增多，帶來(lái)的

33、問(wèn)題也越多。這是 因?yàn)椋瑢哟卧蕉啵枰獜氖鹿芾淼娜吮舜酥g的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。管理層次增多之后, 在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備與開吃，所消耗的實(shí)際那與精力也自然增加。管理層次增加，會(huì)使上下的意見溝通和交流 受阻，最高層管理者所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管 理層次增多后，上層管理者對(duì)下層管理者的控制變得困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂。同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響 了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。影響管理寬度的因素：管理者與其下屬雙方的能力，面對(duì)問(wèn)題的種類，組織溝通的類型及方法，授權(quán)，計(jì)劃。管理寬度與上下級(jí)關(guān)系數(shù)：管理寬度：指管理

34、者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度，從而就能減少層次過(guò)多而產(chǎn)生的費(fèi)用和無(wú)效性按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按人數(shù)劃分：優(yōu)點(diǎn)，人數(shù)多少劃分，簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：僅考慮人力，在高度專業(yè)化社會(huì)不適應(yīng)。按時(shí)間劃分:帀點(diǎn)，分時(shí)間段明確；缺點(diǎn)：正常工作日不能滿足工作需要。按職能劃分：優(yōu)點(diǎn)：遵循專業(yè)化原則，集中注意力組織基本業(yè)務(wù)，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)上層控制手段。缺點(diǎn)：知識(shí) 貧乏，部門與部門之間沒(méi)有聯(lián)系。按產(chǎn)品劃分：優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮專業(yè)設(shè)備效益，有利于發(fā)揮個(gè)人技能和專業(yè)知識(shí)， 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：要求更多人具有全面管理的能力，產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)，整體性差，增加主管部門

35、協(xié)調(diào)，控 制的困難。按地區(qū)劃分：優(yōu)點(diǎn)：有利于改善地區(qū)協(xié)調(diào)，取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：需要 更多全面管理能力的人才，增加主管部門控制的困難，地區(qū)之間不易協(xié)調(diào)。按服務(wù)對(duì)象劃分：即按祖師服務(wù)的類型來(lái)劃分，例如在商店中，老年用品部、婦女用品部、兒童用品部等。 按設(shè)備劃分：優(yōu)點(diǎn)在于充分發(fā)揮設(shè)備的效率，使設(shè)備的維修保管、材料供應(yīng)和人力運(yùn)用等更加方便。其他：按市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、按字母等劃分。部門劃分的原則:力求最少，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，指派平衡，檢查部門分設(shè)；在劃分部門時(shí)要考 慮到不協(xié)調(diào)所帶來(lái)的問(wèn)題直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速，指揮統(tǒng)一，權(quán)利集中

36、，垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。缺點(diǎn)： 沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能直線-參謀型組織將誒夠的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)|:職能明確，指揮統(tǒng)一，責(zé)任制度化。缺點(diǎn)：主動(dòng)性和積極性受到限制，職能之間沒(méi)有聯(lián)系，目標(biāo)無(wú)法統(tǒng)一，管理者無(wú)法全面熟悉工作內(nèi)容，適應(yīng)性差。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售統(tǒng)一管理，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性， 主動(dòng)性，更好適應(yīng)市場(chǎng)，有利于公司高層擺脫日常事務(wù)，集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題，培養(yǎng)綜合人才。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的 不足，如本位主義，指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊，管理人員增多，對(duì)管理者素質(zhì)要求較高。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，

37、有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn)。針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配 置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。各部門人員的不定期的組合有利于信 息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。適用于：一些集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。航天航空企 業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，效益比較明顯。直線職權(quán)參謀職權(quán)某些職位或部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。職能職權(quán)某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理

38、者的那部門權(quán)力，大部分是有業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而只能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。從直線 與參謀的關(guān)系看，參謀室韋直線主管提供信息，為什么要適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)的出現(xiàn)時(shí)為了有效地實(shí)施管理，但也帶來(lái)了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效地使用智能職權(quán)在于正確權(quán)衡這種“得”與“失”。一般認(rèn)為，限制職能職權(quán)的使用，所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其 一要限制職能職權(quán)的使用范圍。職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”、“何時(shí)做”等方面的問(wèn)題。如果擴(kuò)大到“在哪做”、“誰(shuí)來(lái)做”、“做什么”等方面的問(wèn)題時(shí)，就會(huì)取消直線主管的工作。其二要限制級(jí)別。

39、職能職權(quán)不應(yīng)超過(guò)上級(jí)下 屬的第一級(jí)，例如財(cái)務(wù)科長(zhǎng)或人事科長(zhǎng)不應(yīng)越過(guò)陳建主任等，職能職權(quán)應(yīng)擋在組織中關(guān)系最最接近的那一級(jí)。授權(quán)上級(jí)委授給下屬一定得權(quán)力，使下級(jí)在一定得監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮 監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者富有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)的步驟:|將任務(wù)委派給接收授權(quán)的下屬，將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬，要是下屬承擔(dān)起對(duì)所及握手的任務(wù)、 成果要求和職權(quán)的義務(wù)。組織中的職權(quán)分裂:當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多餓管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這 一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問(wèn)題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能

40、就是授權(quán) 不當(dāng)?shù)恼髡祝@時(shí)可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。管理者對(duì)下屬授權(quán)不是永久地失去了這部分職權(quán)，他可以隨 時(shí)收回職權(quán)，組織的變動(dòng)或改組總是意味著之前的收回和重新授出。的那個(gè)發(fā)生下屬不能勝任或負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，也需要 將部分或全部職權(quán)收獲并進(jìn)行重新授權(quán)。有效授權(quán)的要求:喲啊善于接受不同意見的態(tài)度，要有防守的態(tài)度，允許別人犯錯(cuò)誤，善于信任下級(jí)，善于適度控制。 集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的數(shù)量、決策的范圍、決策的重要性、決策的審核集權(quán)組織的特點(diǎn):經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；

41、對(duì)下級(jí)的控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；統(tǒng) 一核算。分權(quán)組織的特點(diǎn)：中下層有較多的權(quán)限；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；實(shí) 行獨(dú)立核算，有一定得財(cái)務(wù)支配權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的代價(jià)、政策的一致性、組織的規(guī)模、組織的成長(zhǎng)方式、管理哲學(xué)、管理人員的數(shù)量及 素質(zhì)、控制技術(shù)與手段。活性化:|員工參與的惡意中高級(jí)形式，它以為者這樣一種狀態(tài)，自愛這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和 采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后過(guò)一級(jí)對(duì)企業(yè)的成功又有著攻讀的責(zé)任感。管理者在活性化中發(fā)揮的作用：組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)

42、略，并使 之得到廣泛的共享和認(rèn)同；管理當(dāng)局還必須對(duì)主旨加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要糖每個(gè)人在組織中 都有自己的位置。實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑：營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化，組織職位的成功設(shè)計(jì)業(yè)師實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑，選拔適合活性化 文化的員工，對(duì)員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育，建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。委員會(huì)管理:它是職權(quán)在同一組織層上的分配。存在于組織中的委員會(huì)有不同的類型和各自不同的目的。他們樂(lè)意是 直線式的，也可以使參謀式的，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以使非正式的，隨未授予職責(zé)與職權(quán)，但常常能發(fā)揮與正 式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)可以使永久性的，也可以使臨時(shí)的，達(dá)到特定的目的就可以解散。

43、委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)邛思廣益；協(xié)調(diào)；防止職權(quán)過(guò)于集中；下級(jí)參與管理；加強(qiáng)溝通；代表集團(tuán)利益；有利于管理者 的成長(zhǎng)。委員會(huì)管理的缺點(diǎn):耗費(fèi)時(shí)間和成本高；妥協(xié)與猶豫不決；職權(quán)分離，一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。委員會(huì)與個(gè)人管理的比較：管理業(yè)務(wù)細(xì)分為12項(xiàng)職能，并按下列4種情況大致估算它們所占的比重：可以由委員會(huì)有效第執(zhí)行的職能；雖可由委員會(huì)執(zhí)行，但個(gè)人執(zhí)行更為有效的職能；可以由個(gè)人執(zhí)行，但委員會(huì)有助于執(zhí)行的職能； 只能由個(gè)人執(zhí)行的職能。董事會(huì)的職能：委托管理；決策企業(yè)公司的目標(biāo)；挑選總經(jīng)理；核實(shí)計(jì)劃與檢查成果；批準(zhǔn)預(yù)算；維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定； 決定利潤(rùn)分配；通過(guò)有見解的咨詢來(lái)檢查計(jì)劃于經(jīng)營(yíng)情況。組織變革的動(dòng)因

44、：組織外部的變化和內(nèi)部的條件構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化如經(jīng)濟(jì)體制 的改革，國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化，國(guó)民環(huán)保意識(shí) 的提高等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。組織內(nèi)部條件的變化如組織自身的成長(zhǎng)，技術(shù)條 件的變化，人員條件的變化，管理?xiàng)l件的變化。組織變革的領(lǐng)域:結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等 因素的改變；對(duì)技術(shù)的變革包括對(duì)工作地流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員變革則是對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、 任職行為的改變。組織變革的阻力與應(yīng)對(duì)：確保達(dá)成共同的

45、變革愿景；溝通變革的目的和重要性；認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響；理解變革的 各方面影響；溝通即將變革和不會(huì)變革的部分；樹立理想的行為模式；提供有效地反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果； 對(duì)阻力做出一致的反應(yīng)；靈活、耐心和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：容易激發(fā)人們的熱情，善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)處理問(wèn)題。 組織變革過(guò)程：解凍、變革、再凍結(jié)。六西格瑪管理|實(shí)質(zhì)對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)六西格瑪質(zhì)量目標(biāo):在管理中不斷持續(xù)改進(jìn)，提高質(zhì)量水平業(yè)務(wù)流程再造：“六西格瑪管理”師一種持續(xù)的過(guò)程改進(jìn)方法論，是針對(duì)即有的過(guò)程進(jìn)行的改良的活動(dòng)。但在組織的過(guò) 程本身存在著較大問(wèn)題的場(chǎng)合，積極局限在既有的過(guò)程框架中進(jìn)行漸進(jìn)性的改進(jìn)便顯得無(wú)濟(jì)于事

46、。這時(shí)所需要的是對(duì) 組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底的變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過(guò)程再造或企業(yè)再造。六西格瑪?shù)牧椒?1確定你所提出的產(chǎn)品或服務(wù)是什么； 2明確你的顧客是誰(shuí)，他們需要是什么； 3為了向顧客提供 使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么； 4明確你的過(guò)程；5糾正過(guò)程中的額錯(cuò)誤、杜絕無(wú)用功 6對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分 析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)：思維模式的徹底改變，以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造，創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。 人員配備的概念:是指對(duì)管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)。目的是為麗合合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中 所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)

47、。人員配備的重要性：人員配備是組織有效活動(dòng)的保證，是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。人員配備的系統(tǒng)方法：組織目標(biāo)和計(jì)劃是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)，現(xiàn)有的預(yù)期的組織結(jié)構(gòu)、決定了所需要管理者的數(shù)目 和種類。通過(guò)對(duì)管理者的需求分析，在征聘、選拔、安置和提升的過(guò)程中，利用外部和內(nèi)部的人才來(lái)源，同時(shí)還要對(duì) 管理者進(jìn)行考核、訓(xùn)練和培養(yǎng)。適當(dāng)?shù)娜藛T配備有助于做好指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)工作，同樣，選拔優(yōu)秀的管理者也會(huì)促進(jìn)控制 工作。人員配備要求采取開放的系統(tǒng)方法，這種方法要在組織內(nèi)部貫徹，反過(guò)來(lái)又和外部環(huán)境有關(guān)。企業(yè)內(nèi)部因素應(yīng)予以重視，沒(méi)有適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，就不能保持吸引住有機(jī)管理者。外部還擊也不容易忽視，否則，就會(huì)阻礙組織正常發(fā)展?？梢?，人員配備

48、的系統(tǒng)方法把人員配備與管理的其他職能有機(jī)地聯(lián)系成一體。權(quán)責(zé)一致原理： 公平競(jìng)爭(zhēng)原理： 用人之長(zhǎng)原理： 不斷培養(yǎng)原理：職務(wù)要求明確原理：是指對(duì)主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評(píng)價(jià)和管理者的方法越是完善，管理者工 作地質(zhì)量也就越有保證。組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)想一致。組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競(jìng)爭(zhēng)。管理者越是處在最能發(fā)揮其人才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。任何一個(gè)組織，越是想要時(shí)期管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn) 行自我培訓(xùn)。明確職務(wù)的方法:比較法、職務(wù)系數(shù)法、時(shí)距判定法。 選聘

49、標(biāo)準(zhǔn):|要符合革命化、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化。內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于對(duì)機(jī)構(gòu)中的人員有較充實(shí)可靠地資料，可了解候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，以判斷其是否適合新的 工作；組織內(nèi)部成員對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作；可激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力充實(shí)提高本=對(duì)組織成身的知識(shí)和技能；工作有變換機(jī)會(huì)，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒；可使過(guò)去 員的訊息連投資獲得回收，并可判斷其效益如何。缺點(diǎn)：所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)部有 大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生“青黃不接”的情況；會(huì)造成“近親繁殖” 。外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有較廣泛的來(lái)源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一

50、流的人才；可避免組織內(nèi)內(nèi)有提拔 到人色積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)；由于大多是數(shù)應(yīng)聘者有一定得經(jīng) 驗(yàn)，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費(fèi)得大量時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：由于不了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客觀評(píng)價(jià), 有時(shí)會(huì)造成很大的失望；應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過(guò)程；如果組織中有勝任的人未被選 用，則從外聘會(huì)使他們感到不公平，對(duì)自己的前途失去信心。選聘工作中應(yīng)注意的問(wèn)題：選聘的條件要適當(dāng)，主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂(lè)式的慧眼， 注意候選人的潛在選擇，正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系，敢于啟用年輕人?？荚u(píng)的必要性:了解管理者的管理業(yè)

51、績(jī)，掌握管理者的管理能力，發(fā)現(xiàn)管理工作存在的問(wèn)題考評(píng)的內(nèi)容:|德、能、勤、績(jī)及個(gè)性。德：包括思想政治、工作作風(fēng)、社會(huì)道德及職業(yè)道德水平等方面。能：指員工從事工作的能力，包括體能，學(xué)識(shí)和智能、技能等內(nèi)容。勤：指管理人員的積極性和工作中的表現(xiàn)，包括 紀(jì)律性、干勁、責(zé)任心、主動(dòng)性等等，積極性決定著人的能力發(fā)揮程度?？?jī)：指管理者的工作效率及效果。考評(píng)的方法考試法，成績(jī)記錄法，對(duì)比法，自我考評(píng)法?？荚u(píng)的方式：自我考評(píng)，上級(jí)考評(píng)，群眾考評(píng)。人才生命周期的概念：一個(gè)人才在組織內(nèi)的生命周期，分為四個(gè)階段，可分為引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰弱 階段培訓(xùn)內(nèi)容:|政治思想，業(yè)務(wù)知識(shí)，管理能力，培訓(xùn)的方法:|理論

52、培訓(xùn)，職務(wù)輪換，提升，在“副職”上培訓(xùn)，集體研討會(huì)，參觀考察，輔導(dǎo)。培訓(xùn)工作中應(yīng)注意的問(wèn)題：培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合，上級(jí)管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作，較遠(yuǎn)問(wèn)題，學(xué)習(xí) 是自愿的，培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求，培訓(xùn)方法必須有效，理論與時(shí)間必須相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)工作的概念：對(duì)組織內(nèi)每一個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程。目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的即定目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì):管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過(guò)程中學(xué)習(xí)和運(yùn)用有關(guān)的理論和方法，以及溝通、激勵(lì)等于 手段，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，保證組織

53、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位權(quán)力:|獎(jiǎng)賞權(quán)利、強(qiáng)制的權(quán)利和合法的權(quán)利。非職位權(quán)力（個(gè)人權(quán)利）|:專家的權(quán)利和榜樣的權(quán)利。職位權(quán)力的影響力：職位權(quán)力是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支持程 度。這一職位權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的是有權(quán)利所決定的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有一定的確定職位權(quán)力時(shí)，則更容易是下屬成 員遵從他的指導(dǎo)。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系； 領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。領(lǐng)導(dǎo)工作的作用:有效協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，有利于調(diào)動(dòng)人的積極性，有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合。 指明目標(biāo)原理

54、：領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)就會(huì)越大。 目標(biāo)協(xié)調(diào)原理:個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率 就會(huì)越高，效果就越好。命令一致原理：|管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng) 導(dǎo)雙方對(duì)最終成果的責(zé)任感也就越大。直接管理原理：管理者同下級(jí)的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì)越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會(huì)更加有效。 溝通原理:管理者與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確地、及時(shí)地溝通、整個(gè)組織就越會(huì)成為一個(gè)正真的整體。 激勵(lì)原理：管理者越是能夠了解下屬的需要求和愿望，并給予

55、滿足，他就越是能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使之能為實(shí)現(xiàn) 組織的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)理論:| （一）領(lǐng)導(dǎo)性格理論（吉塞利 -管理才能探索）1、 個(gè)性特征（才智、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、適應(yīng)性、決斷能力、男性-女性、成熟程度。2、 激勵(lì)特征（對(duì)工作穩(wěn)定的需求、對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、對(duì)指揮別人權(quán)利的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求、對(duì)事業(yè)成就的需求。 （二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論1、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（美國(guó)的坦南鮑姆、施米特）它強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)方式具有開放系統(tǒng)性質(zhì)。2、 利克特德四種管理模式（利用的 -命令的、溫和-命令式的、商議式的、集體參與式的）它把這些主要?dú)w于職工參與 管理的程度，以及在實(shí)驗(yàn)中堅(jiān)持互相支持的程度。3、四分圖理論（美

56、國(guó)俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究者提出，高度體諒低度體制，高度體諒高度體制，低度體諒低度體制，低度體諒高度體制。它可以鑒別領(lǐng)導(dǎo)，評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)的類型。）4、 管理方格圖（布萊克和穆登， 1.1貧乏型管理、9.9戰(zhàn)斗集體型管理、1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理、9.1獨(dú)裁的、重任務(wù) 型的管理、5.5中游型）5、 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論| （費(fèi)德勒-隨機(jī)制宜理論）內(nèi)容：職位權(quán)利，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級(jí)關(guān)系.結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者所處環(huán)境從最有力 到最不利，共分八種類型，其中，三個(gè)條件齊備是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境，三者都缺是最不利的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該于環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)：懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)，移情作用，客觀性

57、，自知之明。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù):決策藝術(shù)，用人藝術(shù)，授權(quán)的藝術(shù)，指揮和激勵(lì)的藝術(shù)，集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)變革 的藝術(shù)。團(tuán)隊(duì)的概念：|完成相互依存的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)共同使命的一群人。有些團(tuán)隊(duì)的壽命有限，而有些團(tuán)隊(duì)則是長(zhǎng)期存在的。 團(tuán)隊(duì)給組織帶來(lái)的好處：協(xié)同過(guò)程中設(shè)計(jì)或問(wèn)題解決，客觀分析困難和機(jī)會(huì)，促進(jìn)跨職能的溝通理解，質(zhì)量和勞動(dòng)生 產(chǎn)率的提高，更大的創(chuàng)新，運(yùn)營(yíng)成本的減少，增加對(duì)組織使命的承諾，對(duì)變化更靈活的反應(yīng)，人員離職流動(dòng)率及缺勤 率的降低。團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來(lái)的好處：?jiǎn)栴}解決技術(shù)的提高，個(gè)人交往能力的提高，對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程理解的加深培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)角色的新 技能，工作生活質(zhì)量的額提高，滿足感和認(rèn)同感，感覺(jué)自

58、己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能等。過(guò)程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)：|改進(jìn)或開發(fā)某個(gè)具體業(yè)務(wù)過(guò)程的額項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定目標(biāo)而走到一起，由一個(gè)完 善的項(xiàng)目計(jì)劃指引，并以協(xié)商的防止開始和結(jié)束。工作團(tuán)隊(duì):|有時(shí)也稱作自發(fā)型團(tuán)隊(duì)，對(duì)某一特殊過(guò)程負(fù)責(zé)，成員在以個(gè)共同的環(huán)境協(xié)同工作這種團(tuán)隊(duì)的權(quán)力和自治程 度可以自愛相對(duì)限制和完全自我管理之間選擇，并建立在以下理念上：即員工多工作地負(fù)責(zé)程度提高，他們的工作效 率也會(huì)提高。自我管理團(tuán)隊(duì)：|直接管理所在過(guò)程或部門的日常運(yùn)作的員工群體。他們授權(quán)的范圍很廣，職責(zé)也包括傳統(tǒng)上由經(jīng)濟(jì)人 管理的過(guò)程，比如制訂團(tuán)隊(duì)或高度執(zhí)行的工作體系。團(tuán)隊(duì)形成具備的條件指導(dǎo)委員會(huì)，團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員，團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段及其特點(diǎn)：形成階段，震蕩階段，規(guī)范，執(zhí)行階段