組織行為學(xué)考試試題

1、. 安徽工業(yè)大學(xué)MBA研究生考試試題（2012 2013 學(xué)年第 一 學(xué)期）課程 組織行為學(xué) 班級(jí) 2012級(jí)MBA 姓名 學(xué)號(hào) 一、問(wèn)答題（40分）：1、請(qǐng)你回顧一下自己曾經(jīng)工作過(guò)的單位，該組織采取了哪些激勵(lì)措施？你如何評(píng)價(jià)這些措施？（20分）激勵(lì)就是指管理者創(chuàng)設(shè)各種既能朝向組織目標(biāo)又能滿足職工合理需要的物質(zhì)性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，以調(diào)動(dòng)職工行為積極性的過(guò)程。2、試分析一下自己的性格特點(diǎn)，是否需要改進(jìn)，如何改進(jìn)？（20分）二、案例分析題（任選2題，共60分，每題30分）（一）用人的藝術(shù)某家電子計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司，幾年前，通過(guò)公開(kāi)招聘，招收了兩名剛剛從計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生張某和李某，

2、人事經(jīng)理決定讓他們從事計(jì)算機(jī)的推銷工作。從工作申報(bào)表和面試等人事資料看，張某和李某雖然都想從事這項(xiàng)推銷工作，但他們之間明顯地表現(xiàn)出個(gè)體差異來(lái)。張某很顯然是外傾性格，熱情、開(kāi)朗、善交際、積極主動(dòng)；而李某則表現(xiàn)出內(nèi)傾性格，愛(ài)思考，不愿與人說(shuō)話，喜歡獨(dú)處。一年后，張某看起來(lái)很快適應(yīng)了銷售工作，得心應(yīng)手，成績(jī)出色，工作局面已經(jīng)打開(kāi)，不久將提升為部門經(jīng)理。李某雖然也能完成交給的任務(wù)，但缺乏主動(dòng)性和積極性。此后不久，李某就找人事經(jīng)理談話，說(shuō)他不想干了，準(zhǔn)備辭職。人事經(jīng)理讓他說(shuō)出理由，李某也說(shuō)不出個(gè)原因來(lái)，其中有一點(diǎn)，人事經(jīng)理已經(jīng)悟出來(lái)，那就是李某對(duì)銷售工作已經(jīng)不感興趣了。私下里，人事經(jīng)理了解到，李某有很強(qiáng)

3、的鉆研精神，很善于搞些發(fā)明創(chuàng)造。據(jù)說(shuō)，他在中學(xué)時(shí)代，還獲得過(guò)少年科技發(fā)明獎(jiǎng)，這種創(chuàng)造意識(shí)他一直保持著。這樣，人事經(jīng)理與總經(jīng)理商談之后，把李某單獨(dú)請(qǐng)到家里，吃完飯后與他談了一次，最后決定調(diào)李某到研究開(kāi)發(fā)部。在李某調(diào)動(dòng)到調(diào)研開(kāi)發(fā)部的那年年底，他的兩項(xiàng)發(fā)明已為公司創(chuàng)收了十幾萬(wàn)元。思考題：1、為什么張某能適應(yīng)銷售性工作，而李某則不能適應(yīng)？這如何解釋？2、假如你是管理者，你如何解決李某辭職的問(wèn)題？3、從這個(gè)案例中，你能得到什么啟示？4、你如何評(píng)價(jià)該公司的人事經(jīng)理？（二）在大城市醫(yī)院（Metropolitan Hospital）中，壓力管理巳實(shí)施2年多了。這項(xiàng)工程最初動(dòng)力來(lái)自中層管理者由于感到壓力，工作過(guò)

4、度，遭受政策和程序上不可預(yù)料的變化而產(chǎn)生的廣泛抱怨。高層行政管理者尋求外部組織發(fā)展咨詢師的幫助處理這些問(wèn)題，咨詢師有著壓力管理的技能和經(jīng)驗(yàn)。工程最初階段是診斷在醫(yī)院里體驗(yàn)到的壓力的原因和結(jié)果。了解壓力源被看作發(fā)展合適地處理壓力計(jì)劃所必須的前奏。咨詢師制定了一個(gè)問(wèn)卷來(lái)收集數(shù)據(jù)，調(diào)查對(duì)象是45名中層管理者。他們幾乎對(duì)醫(yī)院里所有方面負(fù)責(zé)。問(wèn)卷的設(shè)計(jì)是以壓力的概念模型為指導(dǎo)的。這與圖5-1所示的內(nèi)容相似。問(wèn)卷包括與各種組織壓力因素有關(guān)的項(xiàng)目。組織壓力因素包括持續(xù)不斷，反復(fù)出現(xiàn)的壓力因素和與當(dāng)前變革相聯(lián)系的壓力因素。它還包括有關(guān)管理者使用壓力管理技術(shù)的問(wèn)題，如鍛煉、營(yíng)養(yǎng)了解、支持系統(tǒng)的創(chuàng)建。問(wèn)卷以可能有

5、立即的壓力效果(如發(fā)火、睡眠困難、吃喝模式的改變)和長(zhǎng)期影響(如降低通常的健康、工作不滿意和差的工作績(jī)效)的題目結(jié)尾。對(duì)數(shù)據(jù)的分析顯示，許多組織變革事件和持續(xù)的工作條件與調(diào)查到的管理者的壓力水平關(guān)系很密切。組織變革中最具有壓力性的事件是命令、政策和程序的較大的、多次的變化。大量意料之外的危機(jī)和最后期限，活動(dòng)水平和工作節(jié)奏的突然增加，最易引起壓力的持續(xù)工作條件包括工作超負(fù)荷、當(dāng)績(jī)效不滿意時(shí)的反饋、缺乏管理的信心、角色沖突和模糊。管理者說(shuō)他們很少使用壓力管理技術(shù)去幫助他們處理這些壓力源。僅有20的是有規(guī)律性的鍛煉身體，令人驚奇的是，60的人有少量的飲食均衡。最常見(jiàn)的健康問(wèn)題是頭痛、腹瀉或便秘、普通

6、感冒和背痛。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，高層管理在咨詢師幫助下改善了組織的幾個(gè)方面。為了降低工作超負(fù)荷和角色模糊，每個(gè)管理位置都根據(jù)工作分配、工作要求和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析。以分析為依據(jù)的行動(dòng)導(dǎo)致更均衡的跨工作負(fù)荷和更清楚的工作說(shuō)明。醫(yī)院行政管理人員也開(kāi)始和部門經(jīng)理一起決定工作說(shuō)明和期望，提供持續(xù)的作業(yè)反饋。管理者也得到時(shí)間管理、如何更好地組織其工作負(fù)荷、通常怎樣更有效地分派工作給下屬等方面的訓(xùn)練。在醫(yī)院里“各家自掃門前雪”的風(fēng)氣使許多管理者只顧自己部門而忽視與其他部門的相互關(guān)系。每月召開(kāi)跨部門會(huì)議以促進(jìn)部門頭頭之間的雙邊關(guān)系。還做了大量努力提供一個(gè)鼓勵(lì)建立同伴互助的組織文化。為了減低組織變革的不確定性，管理高層

7、花更多時(shí)間把即將來(lái)臨的變革傳達(dá)給中層管理者。管理高層每季度也召集基層管理者來(lái)召開(kāi)信息會(huì)議，以澄清誤解、誤會(huì)和謠言。除了減少組織壓力因素，還采取測(cè)量手段去幫助管理者更有效地識(shí)別和處理壓力。醫(yī)院每年進(jìn)行身體檢查以發(fā)現(xiàn)與壓力有關(guān)的問(wèn)題。醫(yī)院還訓(xùn)練管理者識(shí)別他們自己和下屬的壓力癥狀。醫(yī)院建立了健身俱樂(lè)部，進(jìn)行各種各樣活動(dòng)，每周提供瑜珈課程，還建立了把營(yíng)養(yǎng)意識(shí)和技術(shù)結(jié)合起來(lái)的訓(xùn)練計(jì)劃以處理緊張性頭痛和背痛。在所有會(huì)議和訓(xùn)練課程中用新鮮水果取代油炸面餅。對(duì)壓力管理計(jì)劃的最初反應(yīng)是積極的，醫(yī)院管理層正在評(píng)估更長(zhǎng)期的影響，每12到18個(gè)月都要進(jìn)行壓力源和體會(huì)到的壓力的測(cè)量，以監(jiān)控該計(jì)劃并在必要時(shí)可以做更進(jìn)一步

8、的變革。 思考題： 1、請(qǐng)?jiān)\斷大城市醫(yī)院的工作壓力因素。2、大城市醫(yī)院采取了哪些措施減輕員工壓力？分析大城市醫(yī)院的壓力管理計(jì)劃。（三）童友玩具廠是80年代初在珠江三角D縣建立的一家與香港合資的小型企業(yè)，屬勞動(dòng)力密集型，只生產(chǎn)簡(jiǎn)單的木制彩色娃娃、小動(dòng)物等牽引玩具。但產(chǎn)品質(zhì)量甚佳，成本低廉，不久前開(kāi)始出口，訂貨有迅速增長(zhǎng)之勢(shì)。據(jù)此，香港老板決定增加投資，對(duì)童友廠生產(chǎn)的“瓶頸”噴漆工段進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，請(qǐng)當(dāng)?shù)匾患以O(shè)計(jì)院對(duì)此工段的生產(chǎn)流程進(jìn)行較大的改造。設(shè)計(jì)院派了位林工程師來(lái)，先拿著馬表做了好幾天時(shí)間動(dòng)作研究后，拿出了改造方案。噴漆工段取名曰“工段”，其實(shí)只相當(dāng)一個(gè)小班組，由8位清一色的女工組成，歸一名工

9、段長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，原來(lái)全部由手工操作：玩具先在前一道木工車間下料，砂光，然后進(jìn)行部分組裝，再經(jīng)過(guò)浸涂一道工序，就送到噴漆車間上漆。這些玩具多數(shù)只有兩種顏色；當(dāng)然也有多彩的?？傊慷嗌弦坏啦?，就要在這車間多過(guò)一道工序。如今作了流程改造，變成全部女工沿著一條直線坐著，頭上裝一根環(huán)軌，有著一條環(huán)鏈，上面懸掛著吊鉤，不停地從女工們側(cè)上方向移動(dòng)，慢慢進(jìn)入一座隧道道式遠(yuǎn)紅外烘干爐。每位女工坐在自己的一個(gè)有擋板隔開(kāi)的小工作間里。待漆的玩具放在每位女工右手邊的托盤里，她們?nèi)?lái)，放在模板下，漆彩漆按照設(shè)計(jì)的圖案，噴到玩具上沒(méi)被模板擋住的部位上。噴完后，取出來(lái)掛在前上方經(jīng)過(guò)的吊鉤上，自動(dòng)進(jìn)爐烘干。吊鉤的移動(dòng)速度是設(shè)計(jì)工

10、程師做過(guò)時(shí)間動(dòng)作研究，并經(jīng)過(guò)計(jì)算后設(shè)置的；據(jù)說(shuō)女工們只要經(jīng)過(guò)恰當(dāng)訓(xùn)練，就能在經(jīng)過(guò)她們頭邊的吊鉤還在她們夠得著的范圍之內(nèi)時(shí)，把一只漆好的玩具掛上去，使每一吊鉤都能有負(fù)荷，不會(huì)有空著的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)速度就是按這要求設(shè)計(jì)的。女工們的獎(jiǎng)金是用的小組集體計(jì)計(jì)獎(jiǎng)制。由于對(duì)新工藝還不熟練，在半年實(shí)習(xí)期內(nèi)，她們還達(dá)不到新定額，所以發(fā)給一筆“學(xué)習(xí)津貼”，但逐月減少，半年后全部取消。那時(shí)就只要靠全組超過(guò)定額才能得一筆集體獎(jiǎng)金了。當(dāng)然超額越多，獎(jiǎng)金也越多。半年實(shí)習(xí)期頭一個(gè)月，生產(chǎn)率不及原來(lái)很多，但總算在上升，不過(guò)仍不及計(jì)劃的快；第二個(gè)月更顯著停滯，進(jìn)步極慢，好象不會(huì)再快了。工段長(zhǎng)問(wèn)女工怎么才能加速，她們埋怨林工的研究不

11、準(zhǔn)確，吊鉤移動(dòng)得太快，誰(shuí)跟得上？個(gè)別女工甚至退職而去，只好招來(lái)新手頂替，更加重了學(xué)習(xí)滯后問(wèn)題。原以為集體計(jì)件能培育協(xié)作精神，如今反成了集體抵制。女工中被稱為“大姐”的一位年長(zhǎng)女工對(duì)工段長(zhǎng)列舉了新流程的一大堆問(wèn)題：吊鉤太快；獎(jiǎng)金計(jì)算不對(duì)，偏低；新裝紅外干燥爐就在邊上，太熱，受不了，等等。工長(zhǎng)去設(shè)計(jì)院請(qǐng)教林工，林工建議他召集一次全體工人會(huì)議，聽(tīng)聽(tīng)到底有啥問(wèn)題，看她們是什么主意。他說(shuō)時(shí)間動(dòng)作研究是準(zhǔn)確的，錯(cuò)不了，吊鉤速度根本不算快。工段長(zhǎng)對(duì)此猶豫了一陣，決定召開(kāi)一次會(huì)議。頭次會(huì)議在四點(diǎn)一班后進(jìn)行，8位女工無(wú)一缺席。她們重復(fù)了那些牢騷，對(duì)室溫過(guò)高意見(jiàn)尤其大。工段長(zhǎng)答應(yīng)去向車間主任老王反映。王主任聽(tīng)了，

12、打電話問(wèn)林工。林工說(shuō)，這點(diǎn)原設(shè)計(jì)是忽略了，但如今若要徹底解決，就得補(bǔ)些通風(fēng)降溫裝置，成本很高，不現(xiàn)實(shí)。王主任很為難，要工段長(zhǎng)如實(shí)告訴女工，請(qǐng)她們諒解，并說(shuō)要請(qǐng)示廠長(zhǎng)，是否發(fā)給高溫津貼。在第二次全體女工會(huì)上，工段長(zhǎng)忐忑不安，怕一亮底，女工們會(huì)鬧起來(lái)。不料說(shuō)明后，女工們反應(yīng)并不強(qiáng)烈，說(shuō)她們?cè)瓉?lái)就沒(méi)指望補(bǔ)裝昂貴的通風(fēng)系統(tǒng)，只要買來(lái)三臺(tái)大點(diǎn)的家用風(fēng)扇，大約就能解決問(wèn)題。她們大約事先商量過(guò)，想出了這個(gè)土辦法。工段長(zhǎng)覺(jué)得這建議花費(fèi)不大，請(qǐng)示了主任，果然馬上買來(lái)三臺(tái)大風(fēng)扇。女工們見(jiàn)了大喜，立即七嘴八舌商量風(fēng)扇怎么擺法好，又試放了好幾處不同位置，發(fā)現(xiàn)風(fēng)扇放在地上對(duì)腳吹，效果最好。結(jié)果女工們似乎對(duì)這樣解決很滿意

13、，跟工段長(zhǎng)的對(duì)立情緒也消褪很多，上下關(guān)系變好多了。工段長(zhǎng)也很高興，問(wèn)女工們?cè)匍_(kāi)幾次會(huì)，徹底解決工作條件問(wèn)題好不？女工們欣然同意了。第三次會(huì)議上，女工們把“炮火”轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)轟擊吊鉤速度問(wèn)題。這次王主任和林工也在座。女工們對(duì)林工說(shuō)吊鉤飛快，跟不上，結(jié)果不少吊鉤空著過(guò)去了，獎(jiǎng)金都受了拖累。林工辯解說(shuō)是跟你們一塊做的時(shí)間動(dòng)作研究，最后設(shè)計(jì)速度是取中間略偏低標(biāo)準(zhǔn)，并不快呀。女工們于是承認(rèn)，并不是一定趕不上速度，但整天這樣，根本吃不消。女工們說(shuō)，只要愿意，短期內(nèi)能跟上，但怕領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為短期行，那長(zhǎng)期也就行，就糟了。有位女工問(wèn)林工，能不能把吊鉤速度搞成有快、中、慢三擋，換擋開(kāi)關(guān)裝在“大姐”手邊，由我們來(lái)調(diào)節(jié)控制？林

14、工說(shuō)由一速改三速并不難，成本也不高。王主任和工段長(zhǎng)交換眼色后，說(shuō)研究后再答復(fù)。于是散會(huì)。會(huì)后，王主任和工段長(zhǎng)仔細(xì)討論了很久，推敲再三，決定按女工們的主意試一試。林工很快把變速裝置裝好，換擋開(kāi)關(guān)設(shè)在“大姐”工作臺(tái)上。女工們大為興奮，連幾天午休時(shí)都熱烈討論速度設(shè)置模式。經(jīng)試行，她們決定，上班頭半小時(shí)，用中檔，然后兩個(gè)半小時(shí)高檔；午餐前后半小時(shí)落到低擋，再轉(zhuǎn)高擋；下班前半小時(shí)降為中檔。女工們對(duì)此很滿意，認(rèn)為“輕松多了”。當(dāng)工段長(zhǎng)把這方案告訴林工時(shí)，林工暗笑說(shuō)：其實(shí)原設(shè)計(jì)是中檔略偏下，恒速運(yùn)轉(zhuǎn)；如今平均速度反是中等偏高，女工們“吃虧”了。這套辦法，運(yùn)行順利，吊鉤空載率顯著下降，次品率未見(jiàn)上升，反有一定下降。在原定的半年實(shí)習(xí)期還差兩個(gè)月左右時(shí)，生產(chǎn)率即超出原預(yù)計(jì)值3540%。于是，獎(jiǎng)金也高于原預(yù)計(jì)。6個(gè)月期滿，學(xué)習(xí)津貼取消，女工們對(duì)工作很熟練，也干得更歡，使收入不致下降。結(jié)果，噴漆工段收入比鄰近的其他班組高不少，甚至超過(guò)那些班組的高級(jí)技工了。其他班組感不公平，反映到廠長(zhǎng)處。廠長(zhǎng)下來(lái)了解了情況，批評(píng)讓工人自己掌握生產(chǎn)節(jié)奏是“瞎胡鬧”。他下令停止這新一套做法恢復(fù)設(shè)計(jì)院原方案。下個(gè)月，生產(chǎn)大幅下降，8位女工中，包括“大姐”在內(nèi)的6位在以后的兩個(gè)月中走掉了；又過(guò)兩個(gè)月，工段長(zhǎng)掛冠而去，另謀高就了。思考題：1、簡(jiǎn)述雙因素理論，談?wù)勍褟S“純工程性”改革中有哪些因素在起