企業(yè)如何實施KPI績效考核管理方法

1、企業(yè)如何實施 kpi 績效考核管理方法近年來，國內(nèi)企業(yè)在如何有效運用國外先進(jìn)的管理理論和管理工具進(jìn)行管理不斷進(jìn)行著探索， kpi 為一種重要的績效考核工具，也日益成為人力資源管理者績效管理實施的一種趨勢。關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi：key process indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵 參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是對企業(yè)及組織運作過程中 關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。建立明確的切實可行的 kpi 體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。然而，kpi 在國有企業(yè)實施中存

2、在的很多問題，kpi 體系建立存在缺陷，具體體現(xiàn)在：1. 沒有建立一套系統(tǒng)完整的 kpi 體系，沒有理清 kpi 流程, 只抓住了 kpi 的一個環(huán)節(jié)績效 考核, 把考核當(dāng)成 kpi。忽略與之相關(guān)聯(lián)的-績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果反饋（面談）和 運用等。（2）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。企業(yè)的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的 承接，指標(biāo)與指標(biāo)間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯, 不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部 門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等, 在實際的操作中大多用一些模糊無準(zhǔn)確定義 的指標(biāo)來考核員工 , 導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估 , 造成考核中的“人情味”過濃 ,

3、最終導(dǎo)致 kpi 流于形式。2. kpi 實施過程中管理不足。首先是考核者與被考核者溝通不足，企業(yè)管理者評價下級員工往往 是“以成敗論英雄”。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 往往不能真正的達(dá)到目的。其次，考 核定位存在模糊和偏差。kpi 指標(biāo)定位缺乏明確的目的, 僅僅是為了考核而考核,考核流于形式, 考核結(jié)束后, 考核的結(jié)果沒充分利用, 耗費了大量的人力、物力和時間, 結(jié)果不了了之?？己?定位的偏差主要體現(xiàn)在考核目的定位過于狹窄,企業(yè)往往把考核的目的僅僅停留在給員工的工 資升薪和獎金發(fā)放上,這樣就大大降低了績效考核的功能和作用。針對以上問題以及企業(yè)本身的特點，企業(yè)在實施 kpi 績效管理方法時

4、可以從以下方面加以完善： 一、構(gòu)建 kpi 實施的基礎(chǔ)框架1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向。kpi 績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向, 就很難保證它能有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略。因此， kpi 指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下, 根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃, 將企業(yè)的各項指 標(biāo)由企業(yè)到部門, 由部門到班組，由班組到個人, 層層分解下去。2. 工作分析。根據(jù)個人的年度工作目標(biāo), 結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì), 初步確定該崗位績 效考核的各項要素。綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系, 來最終確定各個崗位的 kpi 指標(biāo)。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考 核指標(biāo)。例如, 對于企業(yè)

5、的高層管理者,他們的工作內(nèi)容更多的是決策和管理, 需要的是靈活性和藝術(shù)性, 因此對他們應(yīng)更多的采用結(jié)果方面的指標(biāo); 對于基層員工, 他們對結(jié)果的影響主要 通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定, 因此對他們應(yīng)更多的采取行為指標(biāo)。3.工作流程再造。分析流程與部門的關(guān)系，確定部門目標(biāo)。即這些流程與哪些部門有關(guān)?根據(jù)確 定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。分析流程與崗位的關(guān)系，確定崗 位的目標(biāo)。即這些流程與哪些崗位有關(guān)?可以通過對流程進(jìn)行要素分析，即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流 程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響?可對流程的以下要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方 法、監(jiān)控、時效、接口、

6、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。通過分析，梳理各項工作流程，使流程更 加簡化清晰。二、科學(xué)合理設(shè)計績效指標(biāo)確立 kpi 指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性, 其具體的操作流程如下:1. 確定企業(yè)級 kpi。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企 業(yè)的工作重點, 也就是企業(yè)價值評估的重點。然后, 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵工作領(lǐng)域的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi), 即企業(yè)級 kpi。2. 分解出部門級 kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 kpi 建立部門 kpi, 并對相應(yīng)部門的 kpi 進(jìn) 行分解, 確定相關(guān)的要素目標(biāo), 分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人), 確定實現(xiàn)目標(biāo)的工

7、作流 程, 分解出各部門級的 kpi, 以便確定評價指標(biāo)體系。3. 分解出個人的 kpi。各部門的主管和部門的 kpi 人員一起再將 kpi 進(jìn)一步細(xì)分, 分解為更細(xì) 的 kpi 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 kpi 體 系的建立和測評過程本身, 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程, 也必將對各部門 管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。4. 設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說, 指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作, 解決“評價什么”的問 題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做 , 做多少” 的問題。5. 審核關(guān)鍵績

8、效指標(biāo)。比如, 審核這樣的一些問題: 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價, 結(jié)果是否能取得一致? 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)? 跟蹤和監(jiān) 控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效,而且易于操作。三、kpi 實施過程中的再改善1對不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把 kpi 當(dāng)成了一項任務(wù)去完成, 而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法, 沒有變成一種自覺自愿的行 為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績效考核工作, 企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各 位。對企業(yè)高層

9、而言, 一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功, 關(guān)鍵就看高層是否有決心、有 魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言, 需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工” 的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績, 從而“利己利人”。對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作 在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進(jìn)等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷 得到提高, 員工和企業(yè)都將從此受益。2.績效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工, 考核便失去它應(yīng)有的功能和作 用。反饋的主要方式就是績效溝通, 因為只有通過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效,找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法, 端正工作態(tài)度, 同時通過各種可利用的措施使其工作能力 與績效大幅提高, 使其工作目標(biāo)與本部門相一致, 并加強(qiáng)團(tuán)隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝 通的績效管理, 很難真正的達(dá)到目的。3.績效