提升醫(yī)院人事行政管理效率思考

1、提升醫(yī)院人事行政管理效率思考1順德某縣級醫(yī)院人事行政效能的現(xiàn)狀順德某縣級醫(yī)院人事科是市區(qū)級二甲醫(yī)院的一個行政 職能部門，主要負(fù)責(zé)一切有關(guān)人事調(diào)動、人員配置、檔案管理工作等的行政部門，根據(jù)圖1的組織結(jié)構(gòu)圖可見，人事科主要 位于行政組織結(jié)構(gòu)圖的第2層，直接受院長的領(lǐng)導(dǎo)，辦公室的協(xié)助。由于辦公范圍主要涉及到醫(yī)院整體人員組織管理問題人事科在人事上的任何變動，都牽涉到其他相關(guān)部門日常工作量的變化。人事科是連接其他行政科室的紐帶：如計財科的工資發(fā)放，醫(yī)務(wù)科的人事處理，護(hù)理部的人員招聘，黨辦團委的 組織活動等，無不需要人事科的發(fā)動、調(diào)遣與組織。人事科人力資源組成的情況分析順德某縣級醫(yī)院人事科共有7人（分析自

2、表1）:1名科人事科室主任,1名人事科副主任兼兒科主任醫(yī)師 ,3名中級管理職 員,2名初級職員，人員布置基本符合老中青的合理搭配原則:但除了一名中級職員為男性外，其他均為女性，性別比例有所偏頗,男性的聲音和需要易在組織中被忽略；科室人員的性格之間具有一定互補性：外向與內(nèi)向同在，活潑與沉穩(wěn)并存；專業(yè) 具有多樣性，有利于知識的融通和組織工作地有效分配，人員的背景和專長各有不同，有利于人員的定向培養(yǎng)，但部分人員 沒有醫(yī)學(xué)背景，工作上的知識儲備有待補充；此外,除了新進(jìn)員 工,其他人員都已經(jīng)組織家庭 ，人員管理的動機和需求的具有 一定差異性。人事科工作開展情況的分析科室人員有固定的工作范圍人事科的工作內(nèi)

3、容相對固定 ，每個人都有自己負(fù)責(zé)的工 作范圍。彼此間相互分工，共同負(fù)擔(dān)科室行政工作，每個人都 要對自己的工作負(fù)責(zé)，獨立又彼此聯(lián)系。一般一項工作的分配 常出于工作慣性和科室人員對工作的熟悉程度來分配的，一項工作由一個人常年負(fù)責(zé)到底。工作隨上級公文內(nèi)容和主任指示而變化一般人事科的工作內(nèi)容易受政策變動、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)指示和 集體會議結(jié)果的影響，工作內(nèi)涵的不穩(wěn)定性經(jīng)常是由上級文 件的傳達(dá)落實而引起的，與辦公室之間有很大的交接關(guān)系。工 作的調(diào)整和重新分配主要由科室主任負(fù)責(zé)，員工是具體工作的執(zhí)行主體。工作有等級輕重之分，文件管理有別人事科的工作具有很大的分層性質(zhì)，工作的輕重有按年齡和經(jīng)驗的分配特點，年資高的職員

4、一般負(fù)責(zé)保密性強、難度較高的工作。數(shù)據(jù)統(tǒng)計和文書寫作也常指派固定的人員負(fù)工作以醫(yī)院整體人員為對象，工作量大由于順德某縣級醫(yī)院是地區(qū)級的綜合醫(yī)院，醫(yī)院的全部 職工接近2萬多人（含退休人員），一旦涉及某項工作的變化工作量的增加會在巨大的人員基數(shù)上顯現(xiàn)出來，而人事科的人力常由于時段性缺乏而造成工作節(jié)奏緊湊 ，加班是常有之 事。2順德某縣級醫(yī)院人事行政效能低下的原因分析人事科組織結(jié)構(gòu)等外部方面的原因缺乏臨床工作人員的積極配合，造成行政效能的低下人事科的工作對象絕大部分是一線臨床醫(yī)護(hù)人員，由于信息交流屬于單方發(fā)送模式 ：主要以網(wǎng)上通告或飛信的形式 發(fā)布消息，缺乏信息的反饋的路徑；加上臨床工作者沒有給予

5、及時的配合，原因多樣：臨時出差，休假，工作繁忙等，因此，往往 會因為個別人員的耽擱而導(dǎo)致一項行政工作遷延數(shù)日，繼而拖慢其他工作的開展。行政硬件設(shè)備存在時段性短缺問題由于機器的配置以日常合理的最大化使用為標(biāo)準(zhǔn)來配 給的,人事科在全院進(jìn)行人事安排和人員整改時，往往涉及巨大的資料變動，而這個時候，機器的短缺與人手富余的矛盾便 會尖銳化，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象；機器在此時的調(diào)配就顯得比 較困難，因為各個科室都需要用，難以借出；加之資料的保密性 難以借助外部人員的協(xié)助來提高行政效能；此外本科室的機器在長期的超負(fù)荷下工作，功能退化及損壞現(xiàn)象發(fā)生率較高 為日常的人事工作帶來不便。激勵機制不完善，缺乏制度化的激勵

6、機制醫(yī)院沒有一個使用于行政科室的規(guī)范化激勵制度。激勵 主要來自科室主任自發(fā)的物質(zhì)和精神獎勵，獎勵方式類似于發(fā)放福利，人人均同，沒有體現(xiàn)個體差異性以及效率優(yōu)先的原 則。激勵亦沒有與個體顯性或隱性需要相結(jié)合。精神激勵與 物質(zhì)獎勵常不對等，信服度不高，沒有起到有效的激勵效果。人事部門的科室文化有待加強人事科的組織文化沒有清晰地指向，其真正的推動優(yōu)勢并沒有充分體現(xiàn)出來。人事科的管理文化屬于潛在形態(tài) ，其建 立基礎(chǔ)在非工作時間的人際交流上，文化的形成往往不是出于工作的目的，而是出于人際關(guān)系融合的需要。 科室人員并沒 有統(tǒng)一而清晰地科室文化概念，員工對于科室文化乃至醫(yī)院文化的理解普遍表示模糊。人事科科室內(nèi)

7、部方面的存在原因職能科長的對員工的具體工作過程不甚了解人事科長對職權(quán)有合理的分配和適當(dāng)?shù)?下放。職能科長雖擺脫了繁瑣的基層工作 ，可有更多的時間思 考本科室的發(fā)展規(guī)劃和協(xié)助上級部門完成本單位的參謀工 作。但由于長期脫離基層崗位的工作 ，造成在本職工作上的疏 懶化和陌生化，由于沒有一線的實操，通常不能深切體會到一 線工作在完成過程中所存在的問題。同一件工作由于基層員 工采取不同的方式，雖然都能得到相同的結(jié)果 ，但往往因為職能科長在等待結(jié)果中沒有參與，從而忽視了員工的效率問題以及被員工處理掉的潛在問題，而導(dǎo)致長期的工作低效，使?jié)?在性問題慢性積累并發(fā)展成科室的頑固性惡習(xí)。不僅浪費人 力，在將來改革

8、上也會阻力重重。科室人員相互之間有相互推脫工作的現(xiàn)象由于工作分配受科室主任的主觀性影響高，分配較隨意。年資高的員工常借故技能所限，在工作期間怠工，拖慢工作進(jìn)程,加之員工之間的微妙關(guān)系，老員工憑借年資關(guān)系、家庭責(zé) 任為借口，選擇性地將部分工作轉(zhuǎn)移新員工，造成新員工工作 量的增加。新員工由于在工作不甚熟悉的情況下承接過多的 工作量，往往蓄積有不良的厭工、憤懣等負(fù)面情緒，影響員工的積極性和團結(jié)關(guān)系。工作人員的計算機水平偏低，電腦使用效率不高科室人員對計算機軟件的應(yīng)用多屬于初級水平，普遍只掌握極其基本 OFFICE軟件。當(dāng)面臨巨大數(shù)據(jù)變更時，?？考?班加點，抽調(diào)人手來解決工作量問題，而不是引進(jìn)新的工作

9、方 式來提高效率；其次人事科仍然使用舊版辦公軟件而沒有做 出及時的更新調(diào)整；再者，電腦新舊按科室人員層級分配，而不 是按工作需要來分配，分配極不合理：工作量大的新職員常占 有的是配置最低的電腦，電腦運轉(zhuǎn)速度慢，信息經(jīng)常發(fā)生堵塞 甚至出現(xiàn)當(dāng)機等問題。人事科職能管理方面存在方面人事科以集權(quán)為主要領(lǐng)導(dǎo)方式，典型的高關(guān)系、低工作管 理模式。領(lǐng)導(dǎo)通常不主動告知工作的目的 ，僅以工作的方式和 內(nèi)容為分配的指標(biāo)。員工經(jīng)常處于信息接受方，沒有直接參與 工作的設(shè)計和分配，對工作目的導(dǎo)向不清。當(dāng)彼此理解不一致 時,常出現(xiàn)工作結(jié)果的偏差，繼而導(dǎo)致集體返工和再次溝通問 題。其次，員工工作內(nèi)容比較固定，沒有工作內(nèi)容上的

10、流動，對 彼此負(fù)責(zé)部分并不十分清楚，雖屬同一部門，但如果某一員工 離開,相連工作就無法頂替和接管，造成時間上的延誤，導(dǎo)致行 政管理成本的增加。3提升醫(yī)院人事行政效能的相關(guān)措施加強組織的管理和推進(jìn)改革措施的實施平時應(yīng)該加強與臨床科室的溝通和人際聯(lián)系的建立人事行政科室人員平時應(yīng)主動加強與一線醫(yī)護(hù)人員的 情感交流，利用行政查房以外的時間，多下科室走動巡查，了解 各個臨床科室的工作情況，認(rèn)真聽取醫(yī)護(hù)人員的意見。 為了便 于日常工作的開展，對于工作的布置要提前多個工作日，把預(yù)計拖慢的時間計入預(yù)算。要及時更新醫(yī)護(hù)人員的聯(lián)系電話和 建立多途徑的聯(lián)系方式?？崎L應(yīng)該協(xié)助職員工作，對基層工作要積極跟蹤了解科長應(yīng)主

11、動參與或承擔(dān)部分工作內(nèi)容，以便切身了解各項工作的強度，合理分配不同員工予不同的工作時間，防止拖工現(xiàn)象。對基層工作要進(jìn)行全面進(jìn)行了解 ，精細(xì)化管理。在員工上交工作成果的同時，一并要求其復(fù)述該項工作的執(zhí)行方 式和操作過程，并對工作全程做出應(yīng)有的指導(dǎo)和評價。激勵要實施制度化，按工作量的大小計入獎金物質(zhì)獎勵要與精神獎勵掛鉤。激勵的大小要依據(jù)員工的 心理需求來實施，譬如有家庭的中層員工一般發(fā)以基本生活 物質(zhì),新進(jìn)青年員工可發(fā)以流行時尚用品等，不同人員應(yīng)施以不同的激勵方式和選擇不同的激勵物質(zhì)。激勵應(yīng)該注重過程 和細(xì)節(jié),激勵要與現(xiàn)實符合，不可過多過泛，以保證激勵的效 果。監(jiān)管人事行政人員的工作流程和規(guī)范計算

12、機使用工作的安排必須先進(jìn)行工作指導(dǎo)，確保每個職員通曉工作的目的，開會時，要求所有人員到場，切忌開部分 人員會議。這樣不利于科室人員對彼此工作的溝通與合作。 輪流指派科室一名工作人員負(fù)責(zé)每項工作的進(jìn)程。對故意在 單位時間內(nèi)拖慢本職工作的員工要給予口頭批評，對故意將工作進(jìn)行轉(zhuǎn)移的員工，要責(zé)令其取回工作內(nèi)容，限時完成，必要 時扣發(fā)當(dāng)天獎金，工作的時間必須依據(jù)工作的內(nèi)容嚴(yán)格進(jìn)行 限制。其次，要加強科室人員的計算機技能的培訓(xùn)。規(guī)范計算機數(shù)據(jù)的錄入格式，不同人員使用電腦的習(xí)慣要進(jìn)行統(tǒng)一，避免在工作交接時出現(xiàn)接口斷裂問題；科室電腦要進(jìn)行重新分配,對于要經(jīng)常操作大量數(shù)據(jù)工作人員要配以最好的電腦，其次類推；電腦

13、要注意維修和數(shù)據(jù)保存 ，電腦的文檔使用也要注 意加密，電腦使用的痕跡要及時清理。另外 ，對于時段性電腦 的短缺問題，可以與多個行政部門協(xié)商，申請增加共同備用器 材,以備各部門在不同時段的抽調(diào)。注重人才培養(yǎng)和科室文化的建設(shè)人事科領(lǐng)導(dǎo)要注重自身領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，要加強與職員之間的溝通管理。要注意聽取科室人員的反饋，工作布置應(yīng)該 交代清楚前因后果，以及想要達(dá)到的最終目的和操作的建議。 科室人員有依據(jù)各自能力選擇工作的主動權(quán)。要注意對工作 進(jìn)行階段性總結(jié)和核對，以免信息延遲導(dǎo)致集體返工。 員工的 工作要按工作內(nèi)容的特點，進(jìn)行定期輪轉(zhuǎn)和重新分配，以便使 所有的員工對科室工作都能熟悉了解，也能促進(jìn)員工相互之間的理解和團結(jié)。當(dāng)某個員工離崗時，工作也可以進(jìn)行有效地 接替和更換。由于科室有2名人員分別面臨休產(chǎn)假和退休 ，下級員工 應(yīng)該在此之前給予更多鍛煉的機會，讓其可以承擔(dān)更為復(fù)雜的工作類別，而不應(yīng)只限于按經(jīng)驗和工作年限進(jìn)行工作分配,應(yīng)注重人才的縱向發(fā)展。這對于工作人員的自然接替和培養(yǎng) 有重大意義。要注重建立科室文化，高度統(tǒng)一科室的工作性質(zhì) 指標(biāo)，制定規(guī)范化