某公司公司人力資源規(guī)劃與執(zhí)行報告

1、公司行政部規(guī)劃與執(zhí)行報告過去的 2007 年是個關(guān)鍵的年份，在經(jīng)歷了行業(yè)的激烈競爭和整合后，在經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理的探 索和實踐后，我們公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的 2008 年。按照公司的 2008 年 的規(guī)劃可以看出，明年將是我們在鞏固基礎(chǔ)并進行大跨步前進的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā) 展，在經(jīng)歷了 2007 年行政部道路的探索. 行政部對于未來的工作已經(jīng)逐步形成了一定的基礎(chǔ)和框架， 并準備在 2008 年在公司的配合指導(dǎo)下，行政部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的人力 資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據(jù) 2007 年人力資源工作的實踐總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)行政

2、部的各 個分系統(tǒng)之間都是相互關(guān)聯(lián)或互為基礎(chǔ)的，在過去的 2007 年正是由于沒有一個完整的計劃性，東一 榔頭、西一棒槌的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎(chǔ)，致使行政部的工作處處受阻，到處碰 壁，當然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的經(jīng)驗和教訓(xùn)，因此，在總結(jié)了 2007 年的管理積累，在加上公司配合指導(dǎo)的推動和助力，行政部在做好一般人事事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上，制 定了 2008 年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：第一步 組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分公司行政部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的 原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設(shè)計組織結(jié)構(gòu)：1、確定管理層次

3、和管理幅度管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時 間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向短路，因此，提倡盡可 能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于 一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方 面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響

4、正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證 信息的流暢和溝通的快速準確。2職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好， 放權(quán)放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能 不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如產(chǎn)品研發(fā)方面、設(shè)備方面以及生產(chǎn)管理與工藝管理等 等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權(quán)和分權(quán)也是一個 在組織結(jié)構(gòu)確立時

5、需要解決的一個問題。同時，在確定了分權(quán)集權(quán)制度后，應(yīng)該還必須相應(yīng)地建立起 職務(wù)代理制度，職務(wù)代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級管理人指派，以保證正常的生產(chǎn) 經(jīng)營不受影響。3、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的 指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下 層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。根據(jù)公司目前的情況，公司高層的決策機制并 不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設(shè)置，大到公司的立項、融資，小的員工的違紀處理都 沒有一個較為明確的決策系統(tǒng)，因

6、此，在制定公司組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)該考慮到公司整體的決策系統(tǒng)的建立。 并使用乾綱獨斷或是團隊決策等模式來針對不同的事件進行決策。在確定了以上的問題之后，就 應(yīng)該由行政部組織制定公司的整體的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài) 的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，如未有規(guī)模變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要穩(wěn)定一段時間，例如穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖， 標明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管理文件。第二步 崗位設(shè)置和定崗定編在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非 常敏

7、感，也非常重要。1、 崗位設(shè)置：根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對企業(yè)的各種崗 位名稱進行規(guī)范，并寫出規(guī)范崗位名稱一覽表，由公司各部門報行政部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名 稱標準。2、 崗位工作量的核算：定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以工作日寫實為基 礎(chǔ)依據(jù)。由各部門對職務(wù)操作現(xiàn)場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據(jù)工作日寫實資料，計 算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在 80%以上，崗位基本滿負荷，應(yīng)該維持現(xiàn) 有工作負荷；50%80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特 殊的一些崗位，如巡

8、檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。3、 定員確定根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，精干、高效是定員的首要原則，另外，初次 定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調(diào) 整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。4、崗位和定員的調(diào)整：如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進行調(diào)整，例如，有的崗位需 要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，則由用人部門提出建議，由各部門負責(zé)人完成本部門的新 的崗位設(shè)置和定員方案。并負責(zé)方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離 開崗位，行政部根據(jù)實際測定資料

9、進行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一 項基礎(chǔ)性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的 降低和效率的提高。隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要 內(nèi)容。因此，公司各部門負責(zé)人要嚴格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，不然對于本部門的管理也會 造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。第三步、工作分析和崗位說明書的制定在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述 和說明不是人事人員或者上級拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由上級和人力資源部共同作出分析 并商定的。工作分析

10、的過程就是對工作進行全方位評價的過程，建議采用以下程序來進行：1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。應(yīng)根據(jù)公司需 要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、上級的意見及各部門實施能力的強弱而定。2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）； 還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。企業(yè) 采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可 在短期內(nèi)得到所需信息。3、職務(wù)說明書的編

11、寫制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；統(tǒng)一規(guī)定同一級別 管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化， 工作說明書應(yīng)及時進行修改，以保證其較強的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公 司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點上墻。第四步 崗位的定級和薪資體系的調(diào)整各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測 評工作有了一個較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎(chǔ)。 1、 崗位定級工作首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動強度、崗

12、位重要性等，有區(qū)別地分出自己 本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級部門也必須區(qū)別出來，如檢測部可確定檢測保全 為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主管等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即 可區(qū)分出各個崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到人力資源部，由人力資源部進行統(tǒng)計分析后送交 公司管理者，由管理者召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定 不同類別的崗位不同的工資等級。2、 薪資制度的調(diào)整公司原有的薪資制度為 2006 年所制定的，而后雖經(jīng)不同時期有進行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年 多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進行大

13、范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng) 公司未來發(fā)展的需要了。因此，2008 年行政部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公 司未來發(fā)展的薪資制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有 了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對公司的薪資制度進行 大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管 理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠一點。具體由行 政部擬訂薪資制度草案，然后由公司管理者討論最終確定公司的薪資制度。3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升有了合理的薪資制度后，還

14、要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體 系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或 進一步提升的機會，同時也達到薪資提升的目的。一方面，行政部需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提 高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的 提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎核體系為核心的人力資源管理 系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，

15、推行 輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗 位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應(yīng)是一次性的， 而應(yīng)是定期的(例如每年一次)，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。 同時，設(shè)計薪酬制度如果僅行政部或一個小組少數(shù)人的閉門造車是非常危險的，通常也是吃力不討 好的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到事半功倍甚至是皆大歡喜的 效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設(shè) 計必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財務(wù)實力和企業(yè)文化風(fēng)格。但

16、鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人 才等方面的獨特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。第五步 績效考核體系的設(shè)計伴隨著世界科技、經(jīng)濟的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業(yè) 核心競爭力，全面提高公司業(yè)績，建立科學(xué)的績效考核體系則成為我們公司的當務(wù)之急。建立什么樣 的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當建 立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應(yīng)當考評哪些人員，應(yīng)當怎樣進行考核？考核的周期 怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有 優(yōu)劣之分，每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容也

17、都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求， 即：適合的才是最好的！1、 明確績效考評目的（1） 為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2） 作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。2、績效考評原則（1） 對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。 （2） 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。（3） 制定的考核

18、方案要有可操作性，是客觀的、公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不 同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（5） 大部分考核活動應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過 場、搞形式主義。3、績效考評對象考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務(wù)指標和非財務(wù)性指 標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數(shù)字進行表示，并用分數(shù) 的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個人部分，將主要

19、考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財務(wù) 人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根 據(jù)員工個人工作目標、工作業(yè)績等進行考核。4、績效考核的步驟首先，設(shè)定工作的標準，確定各部門的關(guān)鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表； 其次，根據(jù)工作標準對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上 一級審核或是可采用 360 度考核；還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達到更高的標準。5、績效考核的內(nèi)容日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達的目標任務(wù)完成情況

20、為準，工作態(tài)度的 考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位 的考評有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務(wù)人員。 另外，要注意一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考 核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。6、考核的數(shù)據(jù)支持考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計考核指標時，重點在于設(shè)計首要指標和次要指標。而且，考 核的數(shù)據(jù)來源的準確性和可行性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司 各個數(shù)據(jù)提供部門，如財務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準確，直接關(guān)系到考

21、核的效果實施。7、績效考核結(jié)果的反饋在績效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反 饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助第六步 形成三俊企業(yè)文化，建立起企業(yè)文化體系公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善， 企業(yè)文化對經(jīng)營績效的促進作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企 業(yè)文化能對經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化 職能如果分散在各個部門，就無法無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。鑒于此，人力資源部認為，1. 企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是預(yù)則

22、立，不預(yù)則廢，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由公司根據(jù)企業(yè)整個內(nèi) 外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃。2. 企業(yè)文化運作管理，企業(yè)文化建設(shè)是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實到企業(yè)每一項經(jīng)營管 理活動中去，企業(yè)文化部門應(yīng)對整個企業(yè)的企業(yè)文化工作進行有效的管理與控制，并根據(jù)運作的實際 情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。3. 企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因為企業(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，甚至導(dǎo) 致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化不斷對企業(yè)文化進行創(chuàng)新和變革。4. 企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理

23、念應(yīng)隨之不斷完善和更新， 否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比 企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進而通過自身的 變革來促進戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。 對于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當成企業(yè)每時每刻的工作才 能將企業(yè)文化做到實處，也才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻。綜上所述，2008 年人力資源的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的行政部體 系，為公司的進一步發(fā)展提供充足的人力資本，保證公司在新的一年

24、進一步騰飛。公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成以下列表中的六大項目。由于公司之前此方 面沒有任何基礎(chǔ)，分為兩步走，第一步是公司建立人力資源管理基礎(chǔ)平臺，選擇其中四大項目進行改 善，即職務(wù)規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎(chǔ)上再次提升，健全人 力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時 6 個月。功能主要內(nèi)容 運作程序項目實際效果企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn) 1、 研究公司的戰(zhàn)略 實現(xiàn)企業(yè)各種目標得到了保證。項目完成后六個 略，是制定人力資源 2、 人力資源外部環(huán)境分 月的效果評估，由于建立了人力資源規(guī)劃，提高規(guī)劃的基礎(chǔ)。所謂人 析人力資源利

25、用率 5.7%。基本避免了人才缺乏和人人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃，就是對 3、 人力資源內(nèi)部環(huán)境分 力的無意識富余。人力資源的需求和這 析種需求得以滿足的可 4、 人力資源需求預(yù)測能性進行分析和確定 5、 人力資源供求預(yù)測的過程。 6、 確定人員需求量7、 制定匹配的政策8、 人力資源供需平衡9、 年度人力資源計劃職務(wù)分析是一種系統(tǒng) 1、 研究組織架構(gòu)與部門 確定了每一職務(wù)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。地收集與分析與職務(wù) 職能將職務(wù)分析形成為人力資源管理的基礎(chǔ)工作，成職務(wù)設(shè)計與分析人員招聘與選拔有關(guān)的各種信息的方 2、 職務(wù)分析的計劃 為每一新職務(wù)新崗位出現(xiàn)后的首要工作，以便正 法。這些信息包括各 3、 職務(wù)分析實施內(nèi)容的 確描述其職責(zé)、目標。種職務(wù)的具體工作內(nèi) 設(shè)計容，每項職務(wù)對員工 4、 信息收集的各種要求和工作背 5、 信息分析景環(huán)境等。 6、 編制職務(wù)說明與規(guī)范7、 員工職業(yè)發(fā)展計劃員工的招聘與選拔就 1、 明確招聘需求 建立了科學(xué)的招聘體系，在人才聘用方面做到了 是為企業(yè)選擇潛在的 2、 制定招聘計劃 規(guī)范化、科學(xué)化，降低了人才流動的昂貴代價， 任職者，為企業(yè)的空 3、 確定招聘策略 提高了招聘成功率。位空缺尋找有資格的 4、 選擇招聘渠道申請人，這是人力資 5