當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)策

1、當(dāng)前中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)策【摘要】中小企業(yè)人員管理中存在比例不協(xié)調(diào)，流動(dòng)性大，人員需求標(biāo)準(zhǔn)過高，考核隨意性大，同時(shí)考核激勵(lì)方法比較單一，單純依靠物質(zhì)激勵(lì)來進(jìn)行管理。通過建立與業(yè)績掛鉤的分配制度，比較好的崗位晉升管理，人員情感激勵(lì)、文化激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等角度對(duì)中小企業(yè)激勵(lì)，采取多種渠道進(jìn)行，把員工的激勵(lì)措施用好?！娟P(guān)鍵詞】激勵(lì) 現(xiàn)狀 對(duì)策1我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1.1人員需求標(biāo)準(zhǔn)不斷升高 在企業(yè)的用工，主要是相對(duì)年輕的技術(shù)工人和普通工人嚴(yán)重缺乏，而這些年輕工人很多來自于農(nóng)民工的后代一一“農(nóng)民工二代”，他們中大部分根本沒有接觸過農(nóng)業(yè)和農(nóng)村，有的從小就隨父母生活在城鎮(zhèn)，過著城市人生活，再用低廉

2、的待遇難以吸引“農(nóng)民工二代”去從事他們父母原來工作，他們對(duì)薪水的心理預(yù)期和勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)愿望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上一代，這也改變了中小企業(yè)的用人環(huán)境，對(duì)企業(yè)和政府提出了新要求和新挑戰(zhàn)。這要求我們重新審視“農(nóng)民工二代”的愿望和需求，采取有效措施滿足“農(nóng)民工二代”的需求問題。1.2人員比例不協(xié)調(diào) 上世紀(jì)70年代末恢復(fù)高考以后，我國大學(xué)生培養(yǎng)規(guī)模逐年增大，現(xiàn)在每年高等教育畢業(yè)生總?cè)藬?shù)達(dá)到400萬左右，畢業(yè)生中學(xué)歷越來越高，但是面臨著一個(gè)現(xiàn)實(shí)的尷尬，部分大學(xué)生一畢業(yè)就加入失業(yè)大軍，而另一邊是勞動(dòng)力市場上用人緊缺。人才培養(yǎng)與市場需求沒有形成有效地對(duì)接，大學(xué)畢業(yè)生更多求職傾向是做“管理者”和“研究者”，中小企業(yè)的工作

3、環(huán)境無法滿足其需要不能很有效的吸引人才，就算是人才被吸納，能否長久的留下又是一大問題。而中小企業(yè)的需求主要是專業(yè)技能型人才，他們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境和工作質(zhì)量的要求上遠(yuǎn)不及大學(xué)生。所以在一個(gè)中小企業(yè)中，哪些崗位用什么樣的人員，有什么樣的待遇和區(qū)別，以使得他們能長期為企業(yè)服務(wù)是我們一大研究的話題。1.3中小型企業(yè)中人員流動(dòng)性大這不得不令我們反思中小企業(yè)的人力資源管理模式的缺陷。在這類中小企業(yè)的人力資源管理中，普遍存在對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益保護(hù)不足的現(xiàn)象，沒有把勞動(dòng)者當(dāng)成“資源”去開發(fā)，沒有有效的激勵(lì)模式留住勞動(dòng)者，比如在勞動(dòng)者的待遇、職業(yè)規(guī)劃、權(quán)益保護(hù)等方面都存在或多或少的缺陷，影響勞動(dòng)者自身發(fā)展和對(duì)未來的預(yù)期，動(dòng)

4、搖他們對(duì)企業(yè)的忠誠度和認(rèn)同度，中小企業(yè)勞動(dòng)者難以成為企業(yè)發(fā)展的真正依靠和中堅(jiān)力量。2我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析 21世紀(jì)的今天，人才成為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)之間的競爭也越來越多地演化為人才的競爭。骨干員工的流失，對(duì)于中小企業(yè)來說往往是致命的，這使得中小企業(yè)陷入了一種癱瘓的境地。人才c乏，己嚴(yán)重制約中小企業(yè)的發(fā)展。因此，中小企業(yè)必須把吸引人才，留住人才作為長期發(fā)展的策略。有時(shí)，許多企業(yè)想用高薪留住骨干員工，但并非心如所愿。主要存在下述現(xiàn)象:2. 1員工的薪酬主要依據(jù)職務(wù)的提升，未能以價(jià)值貢獻(xiàn)作為標(biāo)準(zhǔn)薪酬的增長主要靠晉升，如果沒有晉升的空間或是很難得到晉級(jí)的空間，超過一定的時(shí)間滿足感，就

5、會(huì)大大影響員工的工作積極性。人員數(shù)量沒有變化，反而工作質(zhì)量下降，這樣容易造成企業(yè)資源錯(cuò)置、浪費(fèi)人事成本，不能充分發(fā)揮員工個(gè)人潛在能力。2. 2各種考核的隨意性較強(qiáng)沒有一定的體系，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及簡單的成績記錄對(duì)工作情況作出評(píng)定。這樣一來，人為因素占絕大部分，容易造成考評(píng)上的失誤。以至于分不清庸良之才。2. 3過分的重視物質(zhì)激勵(lì)忽視間接的物質(zhì)激勵(lì)，如福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn)等;文化;精神激勵(lì)機(jī)制。不積極了解員工的最真實(shí)想法，最關(guān)心的問題，挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力。不能充分滿足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我實(shí)現(xiàn)等的高層次精神需要。不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而且還造成很多負(fù)面影響，如一切向錢看，單

6、方行動(dòng)，沒有合作精神等等，往往得不償失。從間接物質(zhì)激勵(lì)方面來說，中小企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事;有的企業(yè)采取少報(bào)、瞞報(bào)外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險(xiǎn)等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險(xiǎn)的覆蓋率約為80,其中，國有企業(yè)己達(dá)96%，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53%，其他經(jīng)濟(jì)類型的企業(yè)只有約32%。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會(huì)保險(xiǎn)。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感。2. 4激勵(lì)方法單一，沒有針對(duì)性的激勵(lì)措施只是籠統(tǒng)性的采用某一

7、種激勵(lì)方式。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時(shí)而異。單一的激勵(lì)方式很容易會(huì)使員工產(chǎn)生不滿意感，喪失原有的工作熱情和工作責(zé)任心。因此，激勵(lì)的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對(duì)普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn);對(duì)技術(shù)人員和管理人員的激勵(lì)，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等?？茖W(xué)配合，形環(huán)環(huán)相扣的嚴(yán)密體系。3建立健全我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策3. 1建立與個(gè)人業(yè)績掛鉤的分配制度3.1.1以崗位工資為主的分配制度 堅(jiān)持按勞分配為主的原則，建立以崗位工資為主的工資分配制度，可以體現(xiàn)不同崗位工作的價(jià)值差距。堅(jiān)持與

8、市場價(jià)位銜接的原則，企業(yè)內(nèi)不同崗位的工資水平應(yīng)當(dāng)與勞動(dòng)力市場價(jià)位相銜接，使職工的工資收入處于一個(gè)相對(duì)合理的區(qū)間。以崗定薪，崗變薪變。有利于要求員工通過考核正式上崗，以便滿足崗位需求。這樣一來，崗位與工資掛鉤，能提高員工的工作積極性，最大限度的發(fā)揮潛力?？梢詫懗上铝行匠旯?工資+崗位工資+變動(dòng)工資，其中變動(dòng)工資包括學(xué)歷工資、工齡工資、績效工資等等。 崗位工資:以崗位在企業(yè)中的價(jià)值為主要依據(jù)確定的，把從工作中提取出來的相對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)換成相對(duì)應(yīng)的貨幣價(jià)值。 學(xué)歷工資:在中小企業(yè)中，有些崗位還是需要高素質(zhì)、高文化的大學(xué)生，比如財(cái)務(wù)部、報(bào)價(jià)部、技術(shù)部等的核心崗位，學(xué)歷工資的引入可以有效的吸引人才，對(duì)留住人

9、才也有一定的作用。工齡工資:在一個(gè)企業(yè)中，老員工是企業(yè)的骨干，為企業(yè)有一定的奉獻(xiàn)，因?yàn)榉N種原因，無法得到歷史性的補(bǔ)償，可以以工齡工資作為對(duì)企業(yè)長期貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。3.1.2與個(gè)人業(yè)績相關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)金制度單純的獎(jiǎng)金高并不能起到完全的激勵(lì)作用，只有與業(yè)績相聯(lián)系，作出績效工資，這樣可以有效的完善薪酬福利，績效工資是企業(yè)中有些崗位急需的，比如銷售，車間的技術(shù)工人等等，因?yàn)榭冃ЧべY是根據(jù)自己的業(yè)績變化性的發(fā)放，這與自己的付出和努力是緊密相連的，這樣可以有效地提高工作熱情。這樣的工資設(shè)置可以有效的遏制員工的懶惰心理，競爭上崗，多勞多得，有效地減少“吃大鍋飯”的心理。堅(jiān)持“能者上，庸者下”的原則。這種業(yè)績制度要求企

10、業(yè)建立完善的、科學(xué)的、公平公正的量化考核指標(biāo)。根據(jù)這樣的指標(biāo)實(shí)施一連串的獎(jiǎng)金制度。3.1.3福利激勵(lì)薪酬福利是企業(yè)或者公司給員工們發(fā)放的報(bào)酬，以及給有貢獻(xiàn)的員工的補(bǔ)助，薪酬福利是每個(gè)員工都關(guān)注的問題，也是提升員工滿意度的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)的薪酬福利體系對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用。企業(yè)采取福利薪酬，目標(biāo)是使員工行為與企業(yè)行為保持高度一致，有效地將廣大員工團(tuán)結(jié)在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化薪酬福利，從企業(yè)角度說，是人力成本支出，同時(shí)也是最主要的激勵(lì)杠桿，少花錢多辦事，讓員工感受到企業(yè)的凝聚力;對(duì)員工來說，是收益或所得，同時(shí)也是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要體現(xiàn)。因此，高薪并輔之以深得人心的福利才更能有效地吸引

11、和留住優(yōu)秀人才。3. 2崗位晉升管理晉升是指企業(yè)員工由原來的崗位上升到另一個(gè)較高的崗位的過程。這樣做的好處:（1）可以保持人與事的科學(xué)結(jié)合; （2）可以激勵(lì)員工開發(fā)自我;（3）可以使企業(yè)員工隊(duì)伍保持活力。這就要求崗位在設(shè)置時(shí)有一定的梯度，有一定層級(jí)，使員工有發(fā)展的空間，發(fā)展的幅度。此外，在薪酬設(shè)計(jì)中，有一部分是針對(duì)個(gè)人的，而不是針對(duì)崗位的，這一部分被稱為資歷工資，也就是說隨著資歷的增長，雖然員工的崗位沒有變化，但還是可以拿到這部分不斷增長的工資。在一些企業(yè)，由于發(fā)展的限制，崗位設(shè)置有限，很多員工進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)也受到了限制。為了挽留管理者，企業(yè)就隨著他們工齡的增長，而改變他們的頭銜。比如，把人

12、力資源部的經(jīng)理變?yōu)槿肆Y源部總監(jiān)，但是，他們的崗位在組織架構(gòu)上的位置并沒有改變，權(quán)限以及管理的人員也沒有改變，惟一改變的是工資，也就是說公司將頭銜的晉升與薪酬掛起鉤來，這樣員工就從晉升中得到了激勵(lì)。3. 3多種激勵(lì)方法的綜合運(yùn)用3.3.1情感激勵(lì)情感因素具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素。因此，管理者要善于運(yùn)用情感激勵(lì)，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護(hù)員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要;培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神，增強(qiáng)他們對(duì)本企業(yè)的歸屬感及對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵(lì)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力:一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際

13、關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢(shì)，有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。3.3.2榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段，它主要是把工作成績與晉級(jí)、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其

14、天性。3.3.3公平激勵(lì)“賞不可不平，罰不可不均”，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立一個(gè)以員工利益為核心的激勵(lì)制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公開，鼓舞員工士氣，提高戰(zhàn)斗力。通過獎(jiǎng)賞和懲罰這兩種正、負(fù)激勵(lì)手段，來達(dá)到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、提高績效的目的。恩威并施，這是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)員工所應(yīng)該做到的:表現(xiàn)好的應(yīng)表揚(yáng)，表現(xiàn)不好甚至犯錯(cuò)的應(yīng)處罰。同時(shí)，應(yīng)愛護(hù)員工，但不是溺愛，否則就產(chǎn)生適得其反的結(jié)果。制定賞罰措施的關(guān)鍵是:嚴(yán)明、公正。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把握原則，在考慮滿足員工需求的基礎(chǔ)上，建立一套公平的獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣才能從物質(zhì)上、精神上鼓勵(lì)員工，真正提高工作效率。3.3.4工作激勵(lì)工作激勵(lì)就是重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，給員

15、工成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。成長激勵(lì)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工有重要的意義。首先是工作激勵(lì)，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。其次是培訓(xùn)激勵(lì)，中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓(xùn)需求，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，使個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長。3.3.5企業(yè)文化激勵(lì) 企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個(gè)企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它