行政管理畢業(yè)論文

1、焦 作 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文（設(shè)計） 題 目：淺議國有企業(yè)激勵機制學(xué) 號：090702111 姓 名： 年 級：09級行管一班 院 別：中文系人文學(xué)院 專 業(yè)：行政管理 指導(dǎo)教師： 完成日期： 2012年5月16日目 錄 一、國有企業(yè)激勵機制的作用以及目前存在的問題(2)(一)國有企業(yè)激勵機制的作用(2)(二)國有國有企業(yè)激勵機制存在的問題(3)二、運用激勵機制必須遵循的基本原則(4)(一)情境要適當(4)(二)激勵機制公平的原則(4)三、建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制(5)(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合(5)(二)正激勵和負激勵相結(jié)合(6)(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵(7)參考文獻(

2、9)致 謝(10)淺議國有企業(yè)的激勵機制摘 要 任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不完善、激勵手段不適當。因此，如何建立和運用完善激勵機制是國有國有企業(yè)管理的一個重要課題。建立一個體制完善的激勵機制體系，需精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合，負激勵和正激勵相結(jié)合，建立一個多跑道多層次的激勵機制，應(yīng)考慮到員工的個體差異，實行差異的激勵機制，應(yīng)充分考慮到國有企業(yè)的行為，應(yīng)遵循激勵機制的原則來完善激勵機制建設(shè)?？茖W(xué)有效的激勵機制有利于鼓舞員工士氣、有利于員工素質(zhì)的提高，進而推動國有企業(yè)向前發(fā)展。真正調(diào)動員工的工作熱

3、情,提高員工的工作積極性，提升國有企業(yè)的競爭力。關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 激勵 機制 完善現(xiàn)代國有企業(yè)將員工劃為人力資源的一部分，是國有企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵是人力資源開發(fā)的重要手段。人力資源是現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是國有企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心，是管理功能的精髓，在管理中具有重要的作用，現(xiàn)代國有企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一套有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，國有企業(yè)實行激勵機制

4、的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定國有企業(yè)興衰的一個重要因素。一、國有企業(yè)激勵機制的作用以及目前存在的問題 (一)國有企業(yè)激勵機制的作用1有利于組織目標的實現(xiàn)組織的目標是靠人的行為來實現(xiàn)的，而人的行為則是由積極性推動的。若沒有人的積極性或積極性不高，再雄厚的資金、再先進的技術(shù)都無法保證組織目標的真正實現(xiàn)。那么積極性從何而來呢？又如何使已有的積極性繼續(xù)保持呢？答案是激勵。著名的美國通用食品公司總裁c.弗朗克斯曾說：“你可以買到一個人的時間，

5、你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計劃的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入”而激勵卻能做到這些，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。2有利于開發(fā)人的巨大潛能人除了日常所表現(xiàn)的能力之外，人身上還存在著許多的尚未表現(xiàn)出來或發(fā)掘出來的能力，這就是潛能。人的潛能是驚人的。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的一位教授詹姆士的一項研究發(fā)現(xiàn)：一般情況下，人們只需要發(fā)揮21%30%的能力就能應(yīng)付自己的工作，但如果給予他們充分的激勵，其能力就能發(fā)揮到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的熱情。從而可以看出，平時狀態(tài)中的能力只相當于激勵狀態(tài)下的三分之一或四分之一，或者說，激勵

6、能激發(fā)人的三到四倍于平時能力的潛能，這是一個不小的數(shù)字，由此可見激勵的重要性。3有利于引導(dǎo)組織中個人目標與組織目標的統(tǒng)一組織中的個人都有其個人目標和個人需要，這是保持其行為的基本動力。個人目標和組織目標之間既有一致性又存在著許多差異，這就產(chǎn)生了矛盾。當個人目標與組織目標一致時，個人目標有利于組織目標，但當兩者發(fā)生背離時，個人目標往往會干擾甚至、阻礙組織目標的實現(xiàn)。這時組織可以通過激勵強化那些符合組織要求的行為，懲罰那些不符合組織要求的行為，以個人利益和需要的滿足為基本作用力促使個人原有行為方向或方式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)組織中的人把自己的個人目標統(tǒng)一于組織目標之中。4有利于提高組織成員的社會責(zé)

7、任感和自身素質(zhì)通過對優(yōu)秀人物和先進事件的表揚及獎勵，通過對不良行為的批評和懲罰，激勵能起到一種示范作用，引導(dǎo)組織成員提高自己對社會要求和組織要求的認識、樹立正確的人生觀、是非觀、價值觀等，并用以監(jiān)督和約束自己的思想和行為。激勵還具有激發(fā)成員榮譽感和羞恥感、培養(yǎng)成員積極的進取心和堅強意志的作用。這些有利于提高成員的社會責(zé)任感和成員的自身素質(zhì)(二)國有國有企業(yè)激勵機制存在的問題在國有國有企業(yè)的管理體系中,激勵機制的科與否,直接關(guān)系到國有企業(yè)人力資源體系的成敗,我國國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題有：1缺乏科學(xué)的人才引進制國有企業(yè)中沒有完善、科學(xué)的人才引進機制,人才輸入渠道狹窄,外部的人才進

8、入困難;由于人才來源單一、所受教育背景趨同,容易導(dǎo)致思想路閉塞;這樣,就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直接危及國有企業(yè)的長遠發(fā)展.2激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理隨著國際間的合作，國內(nèi)國有企業(yè)薪資開始與國際接軌，但是，國有企業(yè)在執(zhí)行激勵的時候，缺乏更多的有效手段，更多的時候加薪似乎成了唯一的選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。不同地區(qū)的員工收入存在較大的區(qū)別，不同部門、不同職務(wù)、不同級別員工的收入存在明顯的差別?，F(xiàn)在的薪酬制度不能很好的反映員工的工作業(yè)績與實際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，難以調(diào)動員工的積極性。3道德激勵作用弱化隨著我國向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，人們的道德觀念受到極大

9、的沖擊，物質(zhì)需求對傳統(tǒng)道德提強有力的挑戰(zhàn)，在員工激勵中曾經(jīng)起過巨大作用的道德激勵因為缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)而越來越失去昔日的作用。人們的價值觀念和取向開始多元化，道德的評價權(quán)威和約束作用受到挑戰(zhàn)和弱化。4負激勵操作不規(guī)范負激勵就是對員工的違規(guī)違法行為進行懲罰。但在目前的負激勵中，卻存在著國有企業(yè)自行制定標準，標準因國有企業(yè)不同而不同，隨意性強且違反國家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵的原始作用。員工整天提心吊膽，出事就掩蓋，因為沒有一個標準來判段自己應(yīng)該受到什么樣的懲罰，往往問題的得不到及時解決，終究釀成大禍。二、運用激勵機制必須遵循的基本原則(一)情境要適當 由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間

10、、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。 具體說來，情境由五個方面的因素組成一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受到獎懲。五個方面因素的有機結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。 (二)激勵機制公平的原則在激勵制度制定時要廣泛征求員工意見

11、，充分體現(xiàn)公開、公平、公正的原則。美國心理學(xué)家亞當斯指出一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值大小，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值的大小。激勵機制的實施必須做到按貢獻大小進行獎罰，不搞平均主義，平均分配的激勵等于無激勵；對取得相同貢獻的員工按統(tǒng)一標準獎罰，不偏不倚，一視同仁。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二。獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。對員工及經(jīng)

12、營者實施了現(xiàn)代激勵機制，是否充分發(fā)揮了人的積極性，是直接決定其未來的市場競爭地位的。因此，國有企業(yè)在遵循一定的原理基礎(chǔ)上，積極實施現(xiàn)代國有企業(yè)激勵機制，并且不斷地完善國有企業(yè)的各項配套機制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。激勵機制的建立及實施是一種藝術(shù)。國有國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點和實際，建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，遵循激勵機制的原則，運用科學(xué)的手段綜合地對員工進行激勵，才能有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。國有國有企業(yè)只有在充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造力的前提下，才能實現(xiàn)自身的目標，使國有國有企業(yè)在激烈的市場競爭穩(wěn)步發(fā)展。三、建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制根據(jù)西方的激勵理

13、論，人的需求是多層次、全方面的，只有盡力滿足人的各種需求，才能將各層次的員工的積極性充分發(fā)揮出來。因此，要想調(diào)動國有國有企業(yè)員工的最大能量，發(fā)揮其最大潛能，建立系統(tǒng)的科學(xué)的激勵機制是關(guān)鍵。(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵就是以滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，激發(fā)員工的工作動力。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，它對強化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚、批評、記功、處分等形式出現(xiàn)，它有著激發(fā)作用大、持續(xù)時間長等特點。物質(zhì)需要是

14、人類的第一需要，也是目前我國國有企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但是國有企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。國有企業(yè)中有不少企業(yè)采取物質(zhì)獎勵、精神鼓勵相結(jié)合的激勵制度。例如：鎮(zhèn)江華晨華通路面機械有限公司采取物質(zhì)獎勵、精神鼓勵兩位一體的驅(qū)動機制，全方位激活創(chuàng)新型人才資本，提高了自主創(chuàng)新能力，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。他們首先采取物質(zhì)激勵，該公司積極推行科技獎勵實施辦法，對引進應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和科技攻關(guān)、專利發(fā)明、技術(shù)革新、新品開發(fā)等自主創(chuàng)新取得成果的科技人員和能工巧匠給予重獎。該公司撥出37萬資金，重獎在自主創(chuàng)新中作出突出貢

15、獻的科技人員及能工巧匠。并堅持每月給高級工程師、工程師、高級技師、技師發(fā)放職稱津貼，給新引進的大學(xué)生每月增發(fā)生活特別補助費。其次，該公司大力實施精神鼓勵政策。定期開展爭當科技模范、科技標兵、科技明星立功競賽活動，將評選出的創(chuàng)新型先進人物登上企業(yè)明星榜，廣泛進行宣傳。同時，工作上重用尊重人才，政治上關(guān)心愛護人才，科技人員、生產(chǎn)技術(shù)骨干要求加入黨組織的越來越多，一個求才、求知、求新、求進的創(chuàng)新氛圍已在公司內(nèi)部形成。物質(zhì)獎勵、精神鼓勵有效地激活了創(chuàng)新型人才資本，企業(yè)成為開發(fā)知識潛能的“放大器”，自主創(chuàng)新能力不斷增強，技術(shù)創(chuàng)新成果層出不窮。近年來，華晨華通公司共完成國家及省、市級重大科技成果40多項，

16、其中35項成果分別獲得中國機械工業(yè)科學(xué)技術(shù)獎和省市科技進步獎，國家專利授權(quán)總數(shù)已達35個，并創(chuàng)造出多項全國第一。由此可見， 物質(zhì)獎勵和精神鼓勵缺一不可，在企業(yè)中只有正確的將物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合才能有效的吸收社會優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造出最高的價值。(二)正激勵和負激勵相結(jié)合正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞、鼓勵以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。（李蔚田：人力資源管理，北京大學(xué)出版社，中國農(nóng)林出版社，2008.）負激勵就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁、懲罰的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。（李蔚田：人力資源管理，北京大學(xué)出版社，中國農(nóng)林出版社，2

17、008.）正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵是對行為的肯定，起推動、強化的作用；負激勵是對行為的否定，起抑制作用。日本的一家企業(yè)來我國某一企業(yè)談合作的事情，同時帶了一位翻譯，后來發(fā)信這位翻譯連“打醬油”這樣的專業(yè)術(shù)語都聽的董，于是問她“你的中文怎么這么好？”她說：“她每天都聽一個小時的華語廣播，因為我們公司的翻譯資格每年都要考一次，通過的話就會有很豐厚的獎勵，考不過就會丟掉飯碗?！庇纱丝梢娫诠芾淼倪^程中對于正負激勵，要兩手都要抓兩手都要硬，不能只抓一個方面，因為只有正激勵沒有負激勵就會亂，只有負激勵沒有正激勵就會失去熱情(三)

18、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同國有企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。國有企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度。而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重國有企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31- 45 歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一

19、般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。企業(yè)在制定激勵措施的時候很少注重職務(wù)方面，其實這是一個很大的漏洞，因為管理人員和一般員工之間的需求不同，比如說曾經(jīng)有一家公司是數(shù)十年的老國企，但是公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理崗位只有幾個、中層的職位也是只有幾十個，公司發(fā)展速度很快，急需核心技術(shù)人才、懂外語的復(fù)合型管理人才支撐企業(yè)發(fā)展，但老國企的薪酬待遇是與級別直接掛鉤的，年輕的專業(yè)技術(shù)人才只能通過提升行政職務(wù)才能得到薪酬的增長

20、。員工的職業(yè)發(fā)展階梯很窄，于是不少有能力的核心技術(shù)人才和管理人才紛紛離開了企業(yè)。該企業(yè)發(fā)現(xiàn)這種狀況之后，及時的采取的措施，通過不同職業(yè)發(fā)展階梯的設(shè)計，讓不同類型的員工在不同的職業(yè)發(fā)展階梯中提升自己的能力，并設(shè)計了員工在不同職業(yè)發(fā)展階梯中的轉(zhuǎn)換機制和轉(zhuǎn)換條件。如：某位會計晉升到財務(wù)經(jīng)理崗位上，則從“技術(shù)階梯”成功轉(zhuǎn)換到了“管理階梯”；某位大學(xué)生剛剛參加工作的時候在車間一線崗位工作，從事簡單的生產(chǎn)操作性工作，則是在“生產(chǎn)操作階梯”，一年后成為技術(shù)人才，則可以轉(zhuǎn)換到“技術(shù)階梯”，兩年后如果晉升為車間主任，則又可以轉(zhuǎn)換到“管理階梯”。轉(zhuǎn)換機制的建立，引導(dǎo)不同的員工能夠自由地選擇自己的職業(yè)發(fā)展階梯，并參與到員工職業(yè)發(fā)展階梯這項工作中來，得到了公司中層干部和骨干員工的認同。這樣干部和員工都能清楚地看到自己未來幾年的發(fā)展方向和晉升路徑，后來在這種模式之下取得明顯效果，避免了人才的流失。因此國有企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。任何一個企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的創(chuàng)造力和積極性，而自從進入20世紀九十年代以后，人們對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識， 企業(yè)一定要重視對員工的激勵。事實上激勵的方式多種多樣，這就需要企業(yè)遵循科學(xué)系統(tǒng)的激勵機制，也就是靈活運用，而并非照搬照套。根據(jù)實際情況，綜合運用