淺論事業(yè)單位薪酬管理與薪酬激勵

1、淺論事業(yè)單位薪酬管理與薪酬激勵 論文關健詞：薪酬薪酬管理激勵功能 論文摘要：一個單位的薪酬管理方式對于吸引和留住人才，鼓舞職工士氣，提高單位的競爭力，有著無可替代的作用。文章從薪酬的激勵功能入手，剖析了事業(yè)單位現行的薪酬機制存在的缺陷，并通過學校這一范例進一步指出了在事業(yè)單位推行薪酬管理創(chuàng)新，發(fā)揮薪酬激勵效應的可行性。 薪酬管理是維系單位與職工關系存在的前提。薪酬管理對吸引和留住人才，提升職工士氣，提高單位的競爭力等，都有著不可忽視的作用。 一、薪酬的激勵功能 首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證學校具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合學校所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵可以留住職工，提高職工工

2、作的士氣，為學校創(chuàng)造更大的價值;最后，通過薪酬激勵，將學校短、中、長期經濟利益相結合，促進學校的利益和職工的利益。學校的發(fā)展目標與職工的發(fā)展目標相一致，從而促進學校與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。 “激勵”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目標。薪酬激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們工作積極性，引導他們在學校經營中的行為。 薪酬管理就是通過影響職工物質需求的實現來提高其工作積極性，引導他們在學校經營中的行為。這種影響包括兩個方面，一方面是讓職工得到更多的報酬，就是獎勵那些符合學校正常運轉和發(fā)展目標的行為，以便使這些行為進一步加強，從而有利于學校目標的實現;另一方面是

3、減少職工的報酬。就是懲罰那些不符合學校正常運轉和發(fā)展目標的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證學校目標的實現不受干擾。 薪酬管理的激勵功能并非單純的提高所有職工的滿意度，進而提高所有職工的工作積極性。而實際上，激勵是通過提高部分員工(即行為與學校目標一致的職工群體)的滿意度，來達到“提高所有職工工作積極性”這個最終目標。在激勵的過程中，始終是部分職工的滿意度得到增強，部分職工的滿意度會減弱。而提高所有職工的滿意度只是個理想的狀態(tài)，在現實中很難實現。因為不可能所有職工的行為都與學校目標一致。當職工行為與學校目標發(fā)生偏差時，合理的薪酬管理制度就會以調節(jié)其薪酬的方式來發(fā)揮糾偏的功能。 二、現行分

4、配制度缺乏薪酬的激勵功能 事業(yè)單位現行的全國高度統(tǒng)一的工資制度，難以體現不同性質、不同職能、不同類型的事業(yè)單位特點，其弊端日益顯現: 首先，事業(yè)單位的工資增長與調整，是由國家根據財政狀況、國民經濟發(fā)展統(tǒng)一進行，由政府人事部門統(tǒng)一制定分配模式并須經逐級審核批準。這種高度集中統(tǒng)一具有剛性的工資制度、工資標準、工資政策使事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會服務質量、社會信譽以及經濟效益相脫節(jié)。缺乏激勵機制，缺乏自主分配的權力，沒有利益趨動力。職工繼續(xù)在單位端“鐵飯碗”，干好干壞、干多干少、干與不干都一樣，難以調動單位和職工兩個方面的積極性。 其次，事業(yè)單位的工資確定偏重于職務、職稱和資歷，對崗位的

5、績效因素沒有充分體現，事實上成為了一種身份工資。有職務與無職務，高級職稱與初級職稱，不論操作水平、實際能力和工作績效，只能按照所規(guī)定的工資等級取得相應的酬金。貢獻與報酬之間缺乏平衡，抑制了人才作用的充分發(fā)揮。 再次，薪酬與職位基本成同級對應關系，浮動范圍狹窄。以2003年12月事業(yè)單位工資標準為例，比如:經、統(tǒng)、會(經濟、統(tǒng)計、會計系列)專業(yè)人員專業(yè)技術職務等級工資標準:高級職稱的工資標準設有一至十七檔，每檔的平均級差為52元;中級職稱的工資標準設有一至十六檔，每檔的平均級差為35元;職員職務等級工資標準，三級職員的(處級)一至十三檔，每檔的平均級差為49元;四級職員的(科級)一至十五檔，每檔

6、的平均級差為33元;五級職員的(科員)一至十四檔，每檔的平均級差為24元;工人工資標準，高級工一至十三檔，每檔的平均級差為22元;中級工一至十三檔，每檔的平均級差為19元;普通工人一至十六檔，每檔的平均級差為18元。職員職務工資系列中，副職提正職;專業(yè)技術職務工資系列中，中級晉升高級;往往還會出現升職不加薪的情況。工資標準級別太多且同等職位相對應的工資是固定的。就本校涉及到的三大類工資標準而言，職員工資標準共有六個等級，每個等級分別為十到十五個檔次;專業(yè)技術人員的工資標準共有四個等級，每個等級分別為十一到十七個檔次;工人工資標準共有六個等級，每個等級分別為十一到十六個檔次。如此之多的工資等級，

7、結構復雜難以操作，處于一種內行記不住、外行看不懂的狀況。 因此，職工要得到薪酬的提升就只有華山一條路，就是拼命向更高的職位鉆營，職工的薪酬只可能通過職位或技術職稱逐級提升而得到提升。而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。另一方面在相同的職位上，業(yè)績并不從根本上影響薪酬。職工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調整，并不能獲得當期利益。當職工得到了所希望的職位和職稱并兌現了相應工資后，就很有可能會出現不思進取、無所作為、坐享其成的現象。 三、如何發(fā)揮薪酬的激勵功能 在職工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，在一定程度上代表著職工自身的價值、代表學校對職工工作的認同，還代表著職工

8、個人能力和發(fā)展前景。人都有一種“自我實現”的內在需求。人是在這個社會中“自我實現”的。一個人如果成為“他能夠成為的人”，那么必定會在某種程度上受到這個社會的認可和肯定。 社會的認可和肯定往往還是體現在金錢、權力和地位這些世俗的標準上?？梢哉f，“錢”在某種意義上肯定了人的存在。因此，薪酬可以給人一種“自我實現”的感覺。而“自我實現”是人存在的終極目標。從這個角度來看，薪酬的作用是非常重要的。學校要吸引和留住人才，構筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動價值規(guī)律，根據人才供求規(guī)律，發(fā)揮薪酬的調節(jié)作用和激勵作用，按照市場價值來制定職工的薪酬支付政策，實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。 一個成功的薪酬制度，應該是

9、一種讓人感到受重視、受公平待遇的魅力。在實施前必須要作好大量的案前工作:首先，觀念導入，逐步滲透新的管理概念是相當重要的環(huán)節(jié)。職工觀念的改變和思想的統(tǒng)一是順利進行薪酬改革的保證。其次，主要業(yè)務部門必須科學合理的定員、定崗、定工作量，建立目標管理制度和績效考核制度。再次，主要業(yè)務部門必須做好大量的數據調研和測算，制定確實可行的薪酬方案。所以不妨設想一下事業(yè)單位崗位工資制度的創(chuàng)新: 學校已初步執(zhí)行了全員聘用制。因此，改革和完善分配制度，設計適合學校特點的薪酬方案尤為重要。在執(zhí)行現有事業(yè)單位工資制度的情況下，應允許檔案工資與實際收入相分離;專業(yè)技術職稱與專業(yè)技術職務評聘相分離;把工資分配結合崗位因素

10、、技術因素等，直接與職工的實績、效益掛鉤，使“身份管理”逐步轉變?yōu)椤皪徫还芾怼?，實行體現崗位績效的薪酬制度。 學校的工資由崗位工資、津貼補貼工資和績效獎金三個部分組成。其中崗位工資為基本工資。 崗位工資，主要體現職工所聘崗位的職責和要求。分別對專業(yè)技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位設置不同的崗位等級。逐步打破人員身份限制，按能力定崗位，以崗位定薪酬。實行“一崗一薪”，在什么崗位拿什么工資。崗變薪變，能上能下。崗位工資的確立以地方勞動力市場工資指導價位作為參考，結合學校實際情況，全面考慮工作人員的整體素質和實際工作能力確定崗位。崗位工資占學校工資總額的50%左右。 津貼補貼工資，是對崗位工資的補充。根據職工的職務、職稱、工齡及資歷等因素，較全面的考慮職工的整體情況。包含統(tǒng)一的物價補貼、地方補貼等，學校根據自身情況所確定的特殊貢獻津貼、崗位補貼、引進人員補貼等等。津貼補貼工資占學校工資總額的20%左右。 績效獎金，取決于職工個人、部門以及學校的績效，以成果與貢獻度為評價標準。強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果。是收入分配中活的部分。學校對績效獎金的總量進行調控，逐級給予相對的自主權，合理拉開差距。通過調節(jié)職工績效優(yōu)劣的收入，影響職工的心理行為，刺激職工，從而達到發(fā)揮其潛能的目的?？冃И劷鹫脊べY