以效益提升工程為抓手 打造企業(yè)核心競爭力

1、以效益提升工程為抓手 打造企業(yè)核心競爭力以效益提升工程為抓手 打造企業(yè)核心競爭力以效益提升工程為抓手 打造企業(yè)核心競爭力:2013-1-31 9:15:34以效益提升工程為抓手 打造企業(yè)核心競爭力作為2005年成立的?？谑行滦蛧新糜纹髽I(yè)，是?？谑新糜萎a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的主體。五年來，公司堅持“效益是企業(yè)立足之本”的理念，采取了一系列行之有效的措施，經(jīng)過全體員工的艱苦奮斗，整體經(jīng)營收入逐年提升，已經(jīng)步入扭虧為盈的良性發(fā)展軌道。2010年是海南國際旅游島建設(shè)的開局之年，海旅集團(tuán)充分發(fā)揮國有企業(yè)的先行、先導(dǎo)作用，率先提出實施效益提升工程，積極探索旅游企業(yè)由粗放式管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變的途徑和方法，

2、打造企業(yè)的核心競爭力，以實際行動向現(xiàn)代化、國際化旅游企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)。海旅集團(tuán)實施效益提升工程的重要意義海旅集團(tuán)實施效益提升工程是海南國際旅游島建設(shè)的客觀要求，也是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的內(nèi)在需求。海旅集團(tuán)自成立以來，相繼實施了2007年的品質(zhì)提升工程、2008年的全員素質(zhì)提升工程和2009年的人力資源年等多項加速發(fā)展措施，逐步建立起了各項完善的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)模式和管理架構(gòu)，培養(yǎng)了一批具有管理能力和創(chuàng)新能力的干部員工，在海南旅游業(yè)樹立起了海旅集團(tuán)的品牌形象。但是由于公司底子薄、資產(chǎn)質(zhì)量較低、接收的老企業(yè)經(jīng)營管理狀況長期處于較低水平，以及新建成項目營銷培育期長等各種原因，海旅集團(tuán)在全面提升經(jīng)濟(jì)效益

3、方面，面臨艱巨的任務(wù)。為煉及宣傳貫徹。首先對效益提升工程的意義、目的、原則等進(jìn)行了明晰和提煉，擬寫了海旅集團(tuán)效益提升工程計劃指導(dǎo)書，于2010年3月1日召開動員大會，并印發(fā)全體員工，人手一冊。同時，通過各級辦公會議、例會等常規(guī)會議溝通形式不斷宣貫、講解、強(qiáng)調(diào)、要求，強(qiáng)化各層級對效益提升工程的認(rèn)知、理解和重視，從而達(dá)到凝聚共識、統(tǒng)一思想的目的。通過提升全體員工的效益意識，要求建立科學(xué)系統(tǒng)的效益管理措施和有效的效益管控分析應(yīng)對機(jī)制，向節(jié)約和挖潛要效益，全面提升海旅集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。通過召開啟動動員大會向全員宣貫，（二）建立有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，注重制度執(zhí)行過程中的溝通、反饋。海旅集團(tuán)效益提升工程實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

4、、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、緊密配合、分單位實施、權(quán)責(zé)明確的工作機(jī)制，為實施效益提升工程提供了有力的組織保障。明確了集團(tuán)董事長辦公會是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；集團(tuán)總經(jīng)理辦公會是實施機(jī)構(gòu)；集團(tuán)總經(jīng)理、各下屬全資子公司、控股公司一把手是直接責(zé)任人；集團(tuán)經(jīng)營管理部是牽頭執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)效益提升工程工作計劃的制定，有關(guān)工作的細(xì)化、分解、落實、匯總和分析，有關(guān)配套措施的制定，經(jīng)營指標(biāo)管控分析系統(tǒng)的建立、維護(hù)，經(jīng)營信息的溝通、反饋，效益提升工程推進(jìn)情況的檢查、評估、總結(jié)；明確了紀(jì)檢督察部門、人事部門、行政部門等其他職能部門的配合職責(zé)。同時，為有效協(xié)調(diào)解決效益提升工程推進(jìn)過程中出現(xiàn)的問題，建立長效機(jī)制，海旅集團(tuán)建立了經(jīng)營日報、月度經(jīng)營報告

5、制度和集團(tuán)月度經(jīng)營分析會議制度，要求各下屬全資子公司建立相關(guān)經(jīng)營情況分析會、研討會議制度。同時配套推行全員績效激勵制度、“集團(tuán)采購”制度，逐步實施經(jīng)濟(jì)效益審計，開展“全員營銷”和“我為增效獻(xiàn)計”活動，這些措施的落實有效地保證了效益提升工程的制度化和規(guī)范化。（三）明確階段目標(biāo)，加強(qiáng)監(jiān)督檢查。海旅集團(tuán)在推行效益提升工程時，階段性目標(biāo)明確，即：2010年3月1日2010年6月30日，是啟動階段，在此階段中召開“海旅集團(tuán)效益提升工程啟動大會”，完成全體員工的宣貫工作，完成所有單位耗點、盈利點的普查工作，組織相關(guān)培訓(xùn)，建立工作隊伍，建設(shè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析平臺，建立溝通與反饋機(jī)制，制定績效激勵、集團(tuán)采購招標(biāo)

6、等系列配套制度和方案，指導(dǎo)下屬全資子公司、控股公司進(jìn)行配套系統(tǒng)、工具、制度的導(dǎo)入和調(diào)試，并進(jìn)行適應(yīng)性實施；2010年7月1日2010年12月31日，是全面推行階段，此階段的工作目標(biāo)是各項制度、措施已完成，軟件和硬件的配備齊全，組織機(jī)構(gòu)的溝通、協(xié)調(diào)、反饋順暢，集團(tuán)各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、整理、分析逐漸日常化、規(guī)范化，相關(guān)配套制度全面推行；2011年1月1日2011年2月28日，是效益提升效果檢驗階段，此階段總結(jié)一年效益提升效果，發(fā)放效益提升獎勵，并提出下一年效益提升計劃。階段性目標(biāo)的明確，有利于整體執(zhí)行推動的有序。同時，公司運(yùn)用iso質(zhì)量管理體系中的“閉環(huán)”理念，將效益提升工程的宣貫情況、制度執(zhí)行情

7、況列入日常周例檢內(nèi)容，與iso質(zhì)量管理體系相融合，利用質(zhì)量管理體系的例行檢查制度程序，保障對效益提升工程執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)督和檢查。通過分階段、分步驟的實施，和“有方案、有部署、有制度、有檢查、有改進(jìn)”，最終形成動態(tài)的良性循環(huán)管理系統(tǒng)。（四）注重建章立制和基礎(chǔ)工作。一是建設(shè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析平臺。導(dǎo)入經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)，構(gòu)筑實時化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息平臺，對集團(tuán)各項經(jīng)營信息進(jìn)行收集錄入、并進(jìn)行動態(tài)的、全過程的數(shù)字化監(jiān)控和分析，通過分階段、分步驟實施，逐步建設(shè)、完善集團(tuán)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。二是進(jìn)行年度經(jīng)營任務(wù)逐級分解。為進(jìn)一步完成年度經(jīng)營任務(wù)，增強(qiáng)集團(tuán)各項工作的計劃性，有效地推動經(jīng)營工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。2010年的經(jīng)營任務(wù)分解到各下屬企業(yè)，下屬企業(yè)對本年度經(jīng)營管理任務(wù)分解到各部門，分解到每個月應(yīng)完成的計劃。為確保經(jīng)營任務(wù)的完成，各公司年初制訂經(jīng)營措施，并由集團(tuán)每月考核其完成情況。三是推行績效激勵、“集團(tuán)采購” 溝通與反饋機(jī)制等制度。為落實效益提升工程的各項任務(wù)目標(biāo)和集團(tuán)年度經(jīng)營指標(biāo)，集團(tuán)于2010年全面推行績效工資制度，制定和執(zhí)行年度激勵方案，以企業(yè)年度經(jīng)營任務(wù)為硬性標(biāo)桿，實施以績效為導(dǎo)向的考核激勵機(jī)制。針對未完成年度經(jīng)營指標(biāo)、完成年度經(jīng)營