[績效與薪酬]績效考核與薪資管理

1、績效與薪酬 ）績效考核與薪資管理績效考核和薪資管理講座目錄第壹章績效考核如何進(jìn)行績效考核績效考核的基本方法第二章薪資管理一、薪資管理的重點(diǎn)二、如何進(jìn)行工作評價三、薪資調(diào)查第壹章績效考核壹、如何進(jìn)行績效考核1考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實(shí)不然，考核的功能遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過獎懲的意義。于管理過程中，我們時時要考慮“人”和“工作” 之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進(jìn)行培訓(xùn)，而這些 管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P(guān)人和 工作相互適應(yīng)關(guān)系的信息，以便管理者根據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的決策和合 理的調(diào)整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓(xùn)、調(diào)整人事安排、 調(diào)整

2、報酬分配以及決定獎懲的功能。于人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進(jìn)人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認(rèn)事實(shí)、決定獎懲。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和傳統(tǒng)勞動人事管理于考核上 的本質(zhì)差別。從心理學(xué)的角度來見，考核應(yīng)具有“導(dǎo)向性” 、“反饋性”和“懼 怕性”的作用?？己说膶?dǎo)向性心理作用，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 該是人所共知的，且且于考核開始之前（比如說于壹年的年初）很長 時間就確定下來。 只有這樣，員工才會自覺地用這些標(biāo)準(zhǔn)來要求自己， 有效地控制自己的行為和工作結(jié)果。這要比考核時確認(rèn)事實(shí)、決定獎 懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔茫侵敢芽己说慕Y(jié)果具體地反饋 給

3、員工本人，使其知道自己需要于哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面 加以改善，提高工作的有效性。考核的懼怕性，是指考核給員工帶來 的心理壓力，這種壓力于某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。員工 且不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。 因此，公正地使用考核結(jié)果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。 由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內(nèi)容。2考核應(yīng)按什么樣的程序來進(jìn)行考核是壹項(xiàng)非常細(xì)致的工作，必須嚴(yán)格地按壹定的程序來進(jìn)行。考核 的基本程序見圖 1-1 。根據(jù)工作說明書根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)下考核實(shí)施次根據(jù)考核結(jié)果考核根據(jù)面談制定績效改進(jìn)計劃根據(jù)績效改進(jìn)計劃圖 1-1 考核的基本程

4、序（1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： 確定工作要項(xiàng)：壹項(xiàng)工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針 對每壹個工作活動內(nèi)容來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，壹是沒有必要；二是不 易操作。我們所指的工作要項(xiàng)，壹般是指工作結(jié)果對組織有重大影響 的活動或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動。壹個工作，其工作要 項(xiàng)的選擇不超過 4-8 個，抓住了工作要項(xiàng)，就等于抓住了工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。例如，壹個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書方案、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。于這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和

5、郵件篩選是比較重要的活 動，能夠視為工作要項(xiàng)。 確定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效應(yīng)以完成工作所達(dá)到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不易定得過高。由于績效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定 量化。具體做法是將考核要項(xiàng)逐壹進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。 例如，辦公室秘書的報表工作， 能夠用差錯數(shù)量來衡量， 且分出等級：壹級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：壹個月中，只有壹次錯誤； 三級：壹周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生壹次；四級：壹周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生壹次；五級：壹周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生壹次；六級：壹個月中錯誤平均每周四次。見起來標(biāo)準(zhǔn)過細(xì)了，非壹般管理水平所能做到。當(dāng)管理水平不高 的時候，標(biāo)準(zhǔn)也能夠適當(dāng)

6、放寬壹些，能夠按如下方式制定。壹般性文書工作：（i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕 跡；（ ii ）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，且將原稿存檔；（iii ）文書工作于指定時間內(nèi)完成。（2）評價實(shí)施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實(shí)際情況和考核標(biāo)準(zhǔn)逐壹對照，判斷績效的等 級。此時容易產(chǎn)生倆個方面的問題：壹是主觀效應(yīng)；二是成見效應(yīng)。主觀效應(yīng)產(chǎn)生的原因于于： 受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷當(dāng) 下也好； 相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； 近期效應(yīng)：由某人最近表現(xiàn)好而推斷壹貫表現(xiàn)好； 獨(dú)具

7、效應(yīng)：因某人的某壹特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學(xué) 位、同鄉(xiāng)）而寬容； 盲點(diǎn)效應(yīng)：因考核者本人也具有同類缺點(diǎn)而見不見下屬的缺點(diǎn)； 無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認(rèn)為沒有缺陷等。成見效應(yīng)產(chǎn)生的原因于于： 完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； 部下反調(diào)：對經(jīng)常提意見的部下評價過低； 弱隊(duì)壹員：弱隊(duì)中最好的人比不上強(qiáng)隊(duì)中最差的人； 驟變效應(yīng)：因最近的壹次失誤，使原先的有利印象完全改變； 人格效應(yīng)： 當(dāng)下屬缺乏主管認(rèn)為應(yīng)具備的品質(zhì)時， 會被過低地評價； 自我比較效應(yīng)：主管用自己的工作風(fēng)格、方式來評價下屬等。考核的評價能夠是單壹方位（直接上級） ，也能夠是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。

8、壹般來說，考核應(yīng)以單壹方位為好。因?yàn)橹苯由霞墝T工壹貫的工作情況最為了解，容易客觀地進(jìn)行評價。多方 位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不壹樣，不便整理，也難以公正 （ 3）評價面談：面談是考核中的壹項(xiàng)重要技術(shù)，但常常被忽略。考 核面談有五個方面的功能： 通過面談，雙方形成對績效評價的壹致見法； 指出下屬優(yōu)點(diǎn)所于； 指出下屬缺點(diǎn)所于； 提出改進(jìn)計劃且對改進(jìn)計劃形成壹致的見法； 對下壹階段工作的期望達(dá)成協(xié)議。于評價面談中，有幾個方面是應(yīng)該注意的：建立彼此相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； 清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； 避免對立和沖突；集中精力討論績效而不是性格； 集

9、中對未來的績效改進(jìn)，而不是追究既往；優(yōu)缺點(diǎn)且重； 以積極的方式結(jié)束面談。 經(jīng)過這樣的面談，下屬于離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是 不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。（4）制定績效改進(jìn)計劃：績效改進(jìn)計劃是考核工作最終的落腳點(diǎn)。 壹個切實(shí)可行的績效改進(jìn)計劃應(yīng)包括以下要點(diǎn)： 切合實(shí)際：為了使績效改進(jìn)計劃確實(shí)能夠執(zhí)行，于制定績效改進(jìn)計 劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計劃，不易改 進(jìn)的列入長期計劃，不急于改進(jìn)的暫時不要列入計劃。也就是說，容 易改進(jìn)的先改，不易改進(jìn)的后改，循序漸進(jìn)，由易至難，以免使員工 產(chǎn)生抵制心理。計劃要有明確的時間性：績效改進(jìn)計劃應(yīng)有時間的約束，避免流于 形

10、式，也利于管理者的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，同時給員工造成壹定的心 理壓力，使其認(rèn)真對待。 計劃要具體：列入績效改進(jìn)計劃中的每壹個內(nèi)容，均要十分具體，見得見、摸得著、抓得住才行。例如改進(jìn)新員工培訓(xùn)能力，能夠建議他們讀壹本有關(guān)的書，和同事交流壹下各自的體會，聽聽有關(guān)的講座（參見表 1-2 ）。表 1-2 績效改進(jìn)計劃（例）改進(jìn)者：李 X 監(jiān)督人：章 XX 制定時間： 94 年 12 月 25 日第（ 1）頁績效改進(jìn)項(xiàng)目：訓(xùn)練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時間1 向王 XX 請教他的方法李X1月 15 日以前2 觀摩王 XX 訓(xùn)練新員工李X王 XX 有新員工時3參加如何訓(xùn)練新員工研討會李X2月 12 日4閱讀下列書籍李

11、X（ 1 ）新員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)1月 15 日以前（ 2 ）有效的溝通2月 10 日以前（3）管理者的于職訓(xùn)練3月 15 日以前 計劃要獲得認(rèn)同：績效改進(jìn)計劃必須得到雙方的壹致認(rèn)同，方為有 效，才能確保計劃的實(shí)現(xiàn)。 于制定計劃的時候， 長官意志是要不得的 績效改進(jìn)者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強(qiáng)加給自己的任 務(wù)。這壹點(diǎn)務(wù)必于面談時達(dá)成。（5）績效改進(jìn)指導(dǎo)：現(xiàn)代考核技術(shù)中，應(yīng)把于工作中培養(yǎng)下屬視為改進(jìn)工作績效的重點(diǎn)來抓。因此，主管人員要經(jīng)常帶頭和下屬討論工 作，以有效地完成工作作為討論的核心，且時常對下屬的工作和績效 改進(jìn)予以具體的忠告和指導(dǎo)。對績效改進(jìn)計劃的指導(dǎo)，要壹直持續(xù)到 下次考核為止

12、。主管人員要時時牢記： 下屬的績效就是你自己的績效， 下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作， 就是你自己的失職。三、 績效考核的基本方法1事實(shí)確認(rèn)考核方法事實(shí)確認(rèn)考核方法是壹種絕對標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，它所適用的范圍是那 些具有明確工作規(guī)范、工作結(jié)果能夠客觀衡量的工作。因此，這種考 核方法能夠廣泛應(yīng)用于各類工作人員。目前常用的事實(shí)確認(rèn)考核方法有 以下幾種：（1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)記錄法廣泛地應(yīng)用于現(xiàn)場工作人員，設(shè)計和 操作起來十分簡單，只要認(rèn)真加以控制，效果是非常理想的。對現(xiàn)場 工作的考核指標(biāo)壹般能夠采用數(shù)量、質(zhì)量、時間進(jìn)度、消耗和工時利 用情況等。具體操作時，由班組長按實(shí)際情況

13、每日于班后填寫，經(jīng)每 個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主 要依據(jù)。此種考核方法表面見起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地 做下去，會收到良好的效果。表 1-3 是壹個實(shí)例：表 1-3 生產(chǎn)記錄考核表員工生產(chǎn)記錄表車間：班組：時間：組長：姓名合格品數(shù)量殘次品數(shù)量廢品數(shù)量實(shí)際工時數(shù)出勤情況備注個人簽字（ 2）增減考核法：增減考核法主要由倆部分構(gòu)成，壹是考核的判斷 基準(zhǔn)，二是增減分的標(biāo)準(zhǔn)?？己说呐袛嗷鶞?zhǔn)是客觀的，例如報表計算 差錯、客戶投訴、和同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分 的標(biāo)準(zhǔn)則說明什么情況出現(xiàn)應(yīng)增減分?jǐn)?shù)，增減多少?？己苏叩娜蝿?wù)就 是確認(rèn)有否出現(xiàn)這種情況，盡量

14、把主觀判斷降到最低。表 1-4 是壹個 范例： 表 1-4 增減考核法（部分）姓名：單位或部門：主考人：日期：判斷基準(zhǔn)增分標(biāo)準(zhǔn)減分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分1總是提前完成工作任務(wù)52壹般情況下能按時完成任務(wù)33 于完成工作任務(wù)方面時有拖延14于不斷催促下也難按時完成任務(wù)5（3）強(qiáng)制選壹法：強(qiáng)制選壹法要求考核者于每個考核要素給定的幾 個描述上，選擇壹個和員工行為最相似的描述。如表 1-4 中列出的四 種描述，是考核員工工作效率的壹個方面。采用此種考核方法時，首 先要確定考核要素，然后考慮應(yīng)從哪幾個方面去評價這個要素，最后 把每壹個方面轉(zhuǎn)換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個要 素為例。我們先分析工作積極

15、性主要表當(dāng)下哪幾個方面，比如說有工 作執(zhí)行的效率、承擔(dān)任務(wù)的主動性、承擔(dān)責(zé)任的主動性、工作中的創(chuàng) 造性等。然后把這四個方面轉(zhuǎn)換為下列的具體描述：當(dāng)有特殊工作需要當(dāng)日加班完成時A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔(dān)額外任務(wù)；B、雖然沒有主動承擔(dān)，但領(lǐng)導(dǎo)安排也能接受；C、盡管領(lǐng)導(dǎo)的安排能夠接受，但牢騷滿腹；D、以種種理由拒絕接受工作。 當(dāng)工作出現(xiàn)問題時A、總是主動承擔(dān)責(zé)任，虛心接受批評；B、雖然能夠承擔(dān)責(zé)任，但不夠主動；C、于承擔(dān)責(zé)任的時候怨天尤人；D、以種種客觀理由推卸自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 于工作中A、總是提出壹些有價值的建議；B、有時能夠提出壹些有價值的建議；C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出壹些想

16、法；D、從來提不出什么有價值的建議或思想。從上述的例子中，我們不難見出，強(qiáng)制選壹法的操作難點(diǎn)于于如何把 考核要素轉(zhuǎn)換為能夠用做判斷的描述。要解決這個問題且不難，只要 認(rèn)真研究工作和所要達(dá)到的理想目標(biāo)，再經(jīng)過周密的思考，均是能夠 做到的。（ 4 ）限度事例法：限度事例法的考核思想，于于它只見極限行為， 而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切壹些，它只見理想行 為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的思想 認(rèn)為，管理者所關(guān)心的只是倆種極端的行為，只要抓住了倆頭，就能 夠帶動整體。限度事例法的設(shè)計思想是先確定評價要素，然后尋找能 夠準(zhǔn)確反映要素的側(cè)面，之后把側(cè)面轉(zhuǎn)換成為倆處極限行

17、為。例如， 考慮員工的協(xié)作精神，能夠設(shè)定這樣倆種極限行為。A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人；B、盡管自己空閑，但仍是拒絕他人請求幫助的要求。實(shí)際上，我們把于強(qiáng)制選壹法中的中間描述去掉后，就成為了典型的 限度事例法。2調(diào)整式評價法調(diào)整式評價法，是壹種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。也就是說，考核是壹種 相互比較判斷的過程。如果我們打個比方，絕對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn) 動員的記錄，而相對考核標(biāo)準(zhǔn)就相當(dāng)于運(yùn)動員的比賽名次。因此，壹 個運(yùn)動員可能獲得好的名次，但且不壹定能破記錄。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能 夠反映員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€工作 的標(biāo)準(zhǔn)有壹些可能不壹樣。這種考核主要適用于績效改進(jìn)。

18、相對考核 標(biāo)準(zhǔn)雖然能夠確定每個員工于考核上的位置，但主觀性比較強(qiáng)，有時 難以服人。這種考核主要適用于獎懲?？傊?，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取（1）配對比較法：配對比較法是壹種應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性較高的考核 方法。它把員工倆倆相比，積分排序。如果 A 和 B 比， A 比 B 好， A 就于橫行 B欄中記 1分，B就于縱列 A欄中記 0分。如果 C和A比， A不如 C，則于 C行A列記 1分，A行C列記0分。列 1-5 是壹個 范例：表 1-5 配對比較法范例姓名ABCDE分?jǐn)?shù)A10113B00101C11114D00000E01012（2）序列評定法：序列評定法是把每壹個員

19、工分要素排序，然后合計總分的方法。具體做法是：先設(shè)定考核要素且列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是排壹下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。表 1-6 是壹個范例：表 1-6 序列評定法范例責(zé)任心主動性率 錯 差服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分?jǐn)?shù)A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733從表 1-6 中能夠見出， C得分 22 ，成績最好； A 得分 28 其次；H 行 分 33，排于第三； B和E得分 36 ，處于中等水平； D得分

20、 39，屬于 壹般偏下； C得分 50 ，名列最后。考核的方法很多，這里只介紹壹些 比較容易操作的技術(shù)。實(shí)際上，復(fù)雜的考核技術(shù)不易掌握，效果也未 必比簡單的方法好。只要根據(jù)考核的基本原理，且結(jié)合企業(yè)的具體情況，會摸索出壹套適合自己特點(diǎn)的考核方法來。第二章薪資管理一、 薪資管理1決定分配的因素工資管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之壹，無論是國內(nèi)外的專家學(xué)者仍是企業(yè)管理人員，均非常關(guān)心這個問題。改革前，我國實(shí)行的是等 級工資制，于 80 年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。可是， 分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。這種情況促使人們?nèi)ド钊氲厮伎挤峙涞膯栴}，發(fā)現(xiàn)分配問題的根本解決和分配的形

21、式且無直接的干系。能夠說，不論采取什么樣的分配形式，均能合理的解決分配問題。問題的關(guān)鍵于于確認(rèn)決定工資的因素是什么和如何有 效地運(yùn)用這些因素。于企業(yè)內(nèi)部，決定分配的因素是工作的特征。因?yàn)椋ぷ鞯奶卣鳑Q定 了完成工作所需支付的腦力勞動和體力勞動的量。從理論上見，按勞 分配要求以活勞動支出的量為依據(jù)，然而活勞動是無法直接計量的， 因此必須把活勞動轉(zhuǎn)化為能夠客觀計量的東西。對于現(xiàn)場生產(chǎn)性的工 作，產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量不失為壹種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可是不同產(chǎn)品、不同 工種的最終勞動成果也是不可比的。至于腦力勞動，其成果的計量幾 乎無法用壹般的數(shù)學(xué)方法來解決。經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐，人們壹致 把目光盯于了工作特征上。

22、以工作特征來確定分配是基于倆個假設(shè)：壹是企業(yè)內(nèi)的分配能夠 用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是壹個員工如果能夠令人 滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。實(shí)際上，計算工作 的絕對價值是完全沒有必要的，即便能夠計算出工作的絕對價值，也 不過是給所有的工作排壹個順序。既然均是排順序，相對價值就足夠了。至于第二個假設(shè)，同樣也是客觀的2 合理的分配體制特征（1）公平性。公平的分配主要取決于三個方面，首先是工資標(biāo)準(zhǔn)要 符合工作于組織中的相對價值。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價 （工作評價）確定每個工作于組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作 所處的位置決定報酬。第二是報酬的同壹性，也就是說不論從事

23、工作 的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應(yīng)享受同樣的報酬。第 三是要運(yùn)用考核這壹手段，調(diào)整分配的實(shí)際數(shù)額。為了避免員工對分 配產(chǎn)生不公平的偏見，分配的標(biāo)準(zhǔn)最好是公開的，使每個員工均能了 解是什么因素決定了他的工資。（2）穩(wěn)定性。壹個好的分配系統(tǒng)應(yīng)該是穩(wěn)定的，因?yàn)榻?jīng)常變換報酬 的分配形式和工資的標(biāo)準(zhǔn)，不僅會使員工懷疑分配的公平性，而且也 不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個影響面大而持久的重要問 題，領(lǐng)導(dǎo)者不能總是“標(biāo)新立異” 。改革以來，企業(yè)工資分配的形式 頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，可是效果且不 理想。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人壹種“負(fù)

24、”效應(yīng)。導(dǎo)致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另壹個原因是，把長工資等級作為調(diào)整分配的手段，往往會打亂工作的相對價值關(guān)系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會物價指數(shù)的變化以 及根據(jù)員工工作績效，調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)是正常的，但不能僅采取長工 資等級的做法。于實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)突破工資最高等級的情況，致使工 資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能于不破壞工作相對價值的條件下 解決工資的調(diào)整問題呢？比較有效的方法是：于工資的級別內(nèi)設(shè)“等” ，對績效突出的員工用升等的方法調(diào)節(jié)他 們的分配。可是，不管員工的表現(xiàn)如何突出，也不應(yīng)超出“級”的限 制。例如，某級分為五等，每年績效好的員工能夠升壹“等” ，如果 壹個員工連續(xù)

25、五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工 作發(fā)生變化（如獲得晉升） ，否則他的工資等級調(diào)整就到頭了。于壹 般情況下，如果壹個員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應(yīng)該獲得提升 的，而提升的同時也就改變了他工作的級別，從而又能夠于該級升等 了。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職 務(wù)，穩(wěn)定于該級上的最高等上也是合理的。用工資率調(diào)整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另壹個有效方法。例如某壹級的五等小時工資率分別為 1.2、1.3 、1.4、1.5、1.6 元，因物價指數(shù)上長 10% ，小時工資率也相應(yīng)提高 10% ，則五等小時工資率分別為 1.32 元、 1.43 元、 1.54 元

26、、 1.65 元、 1.76 元。這樣，我們能夠于不調(diào)整工資等級的基礎(chǔ)上改變工資的相對額。如果能夠有效地結(jié)合運(yùn)用這倆種方法，就能夠不破壞工資的內(nèi)部結(jié) 構(gòu)，同時解決工資額的調(diào)整問題。（3）簡明性。工資的計算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結(jié)果和預(yù)期的收入直接聯(lián)系起來。3工資水平管理壹個工作的工資水平主要受工作的相對價值、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、物價因素和勞動力市場的供求關(guān)系影響。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。勞動力市場具有調(diào)整勞動力價格的功能。如果壹個企業(yè)的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格，勞動力的流失就不可避免。當(dāng)下許多

27、非國有經(jīng)濟(jì)企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量優(yōu)秀的管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人，就是因?yàn)樗鼈兡軌蛱峁┦袌鰞r格或高于市場價格的工資和待遇。當(dāng)某個工作的勞動力供給少于需求的時候，該勞動力的價格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動力市場的價格水平，企業(yè)就要定期地對勞動力市場進(jìn)行調(diào)查，掌握勞動力市場的供求變化情況和發(fā)展趨勢，調(diào)整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調(diào)整工資 率）。對勞動力市場進(jìn)行調(diào)查的主要方法，是進(jìn)行工資水平調(diào)查，調(diào) 查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和于同壹個勞動力市場上有競 爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調(diào)查通常每年做壹次，壹般 是于年底。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部

28、分。如何進(jìn)行工作評價1工作評價的基本程序工作評價是確定組織中每壹個工作相對價值的操作性技術(shù)，它是建立 企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖 2-1 是工作評價的基本程序，可是 由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序和此稍有不同。圖 2-1根據(jù)企業(yè)特征根據(jù)報酬因素根據(jù)評價方法根據(jù)工作說明書根據(jù)評價結(jié)果根據(jù)工作的相對價值和市場價格2如何確定報酬因素于工作分析壹章里， 我們已經(jīng)初步研究了工作的報酬因素。 壹般來說， 凡是和勞動支出的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)的因素，均是報酬因素。通用的報 酬因素有：（1）工作的職責(zé)：不管什么樣工作，它均是承擔(dān)組織整體職責(zé)的壹 部分，只不過有大小之分。它和知識和技能壹樣，標(biāo)志著工作“

29、質(zhì)” 的差別。為了順利履行工作職責(zé)，工作執(zhí)行人員要付出壹定的心智， 因此是度量活勞動支出的尺度之壹（2）知識和技能：人們于履行工作職責(zé)的時候，需要使用壹定的知 識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度， 是度量活勞動支出的尺度之壹。（3）工作強(qiáng)度：工作強(qiáng)度包括精力和體力支出的強(qiáng)度，屬于重要的 報酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不壹樣 的，因此必須度量。（4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實(shí)際支 出情況，也需要度量。3 工作評價的方法選擇工作分析的方法有很多， 但常用的方法只有幾種。 鑒于我國目前情況， 我們只介紹倆種：（ 1）因素比較法：因素比較法是壹種簡便易行的

30、工作評價方法，這 種方法的精確程度雖然不很高，但對于壹般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是 很有效的。 即便是大企業(yè)， 也能夠采用。 首先，我們要選擇報酬因素， 壹般有五個就能夠了。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價的工作，壹般不超過工作總數(shù)的 20% 。于選取工作的時候，壹是要考慮工作的代表性，即它能夠代表壹類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋 面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。 如果你選取的 20% 工作能 夠覆蓋 75%-80% 的工作崗位，那么就成功了。第三，根據(jù)工作說明 書把每壹個選取的工作按因素進(jìn)行評價排序。第四，確定第壹個工作

31、的日（或月）工資率。于確定工資率的時候，按第壹個因素分別確定 工資率，然后把五個因素的工資率累加起來。第五，確定工資等級， 即根據(jù)工資率將所評價的工作歸且成為若干工資等級。第六，調(diào)整且 確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每壹個未參加評價的 工作和評價好了的工作相比， 規(guī)入相應(yīng)的等級。 下面我們舉例說明 （表 2-2 ）。表 2-2 因素比較法實(shí)例（日工資率）職責(zé)工資率知識技能工資率精神努力工資率體力工資率工作環(huán)境工資率合計A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071

32、.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80根據(jù)表 2-2 的工作評價，我們得到了所評價的 7 個工作的日工資率，然后把它們分為五個等級，即壹級 9.70 元（ A），二級 9.30 元（C），三級 8.80 元（ G），四級 8.30 、 8.50 元（E和F），五級 7.70 、7.90元（B和 D）下壹步是對工資率進(jìn)行調(diào)整，確定每個工資等級的上限和下限。此時 要考慮社會同類工作的工

33、資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。壹 般最低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的 20% ，最高等級的上 下限幅度各于基本工資線 40%-50% 左右，且作出工資的趨勢線。趨 勢線壹共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間壹條是基本工資 趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖 2-3 ）。8D等級壹級二級三級四級五級圖 2-3 日工資等級趨勢和幅度確定我們根據(jù)情況， 把每級的工資再劃分為三至五等， 確定每等的工資額， 就形成了壹個完成的工資體系。（2）記分法：記分法也叫記點(diǎn)法或評分法，是工作評價中較為精確 的方法。目前我國壹些企業(yè)所實(shí)行的“崗位技能工資” ，基本上采取 了這種方法。第壹步我們要

34、確定報酬因素，壹般選取工作職責(zé)、知識和技能、勞動 強(qiáng)度，以及工作環(huán)境四大類因素。第二步，將大類因素細(xì)分為子因素，例如工作職責(zé)能夠細(xì)分為：風(fēng)險控制的責(zé)任、成本費(fèi)用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、對設(shè)備安全的責(zé)任、對他人安全的責(zé)任等；知識和技能能夠細(xì)分為教育程度和專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)、操作技能、管理技能等；勞動強(qiáng)度能夠細(xì)分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境能夠細(xì)分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。因素的細(xì)分必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，不應(yīng)隨意確定第三步，劃分子因素的等級且制度判斷的基準(zhǔn)。壹個子因素的等級多 少，取決于該因素的重要程度，壹般以 4-6 級為宜

35、。等級過多，增加 操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個子因素的 每個等級， 均要制定判斷基準(zhǔn)。 判斷基準(zhǔn)必須客觀、 明確，以便操作第四步，分配分?jǐn)?shù)。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上， 然后再分配到各個子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個子因素的每個等 級上，從而形成壹個衡量工作的統(tǒng)壹尺度。第五步，根據(jù)每個工作的工作說明書對工作進(jìn)行評價。于評價時，不 要憑主觀想象，把可能導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象降到最低。第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確 定最低和最高等級的分?jǐn)?shù)線，再確定每個等級的分?jǐn)?shù)幅度，且根據(jù)每 個工作的得分歸入相應(yīng)的等級。此時只要給出每壹分的工資率，每

36、個等級的工資和工資幅度就能夠確 定下來?？墒强紤]各級工資要有壹定的重疊部分，仍需對工資幅度進(jìn)行必要的調(diào)整。表 2-4 、2-5 、 2-6 和 2-7 是壹個實(shí)例表 2-4 評價因素表因素子因素等級分?jǐn)?shù)工 作 職 責(zé)1.風(fēng)險控制的責(zé)任5802.成本費(fèi)用控制的責(zé)任5603.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任5604.設(shè)備安全的責(zé)任6505.他人安全的責(zé)任4406.組織協(xié)調(diào)的責(zé)任3207.計劃決策的責(zé)任560知 識 技1.普通教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)5504.專業(yè)技能550能工作強(qiáng)1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強(qiáng)度4404.作業(yè)姿勢320度工作環(huán)1.物理環(huán)境5402.心理

37、環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330表 2-5 等級分?jǐn)?shù)幅度表子因素名稱：計劃和決策的責(zé)任等級定義分?jǐn)?shù)1工作中偶爾針對自己的工作制定壹些計劃和決策，壹般不影響其他人。82工作中時常針對自己的工作制定壹些計劃和決策，壹般不影響其他人。153工作中需要制定壹些本組的計劃和決策，且考慮和其它組計劃、部門計劃和 304工決策作的中需協(xié)要調(diào)。制定壹些本部門的計劃和決策，且考慮和其它部門、組織整體 和決策的協(xié)調(diào)。計455需要根據(jù)組織目標(biāo)制定整個組織的計劃和決策。60表 2-6 工作評價表職務(wù)名稱：普通文秘職務(wù)編號： 01-03-14 所屬部門：公司辦公室因素名稱等級得分1風(fēng)險控制的責(zé)任1102成本費(fèi)

38、用控制的責(zé)任183指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任174設(shè)備安全的責(zé)任2205他人安全的責(zé)任186 組織協(xié)調(diào)的責(zé)任287計劃決策的責(zé)任2208普通教育水平3309專業(yè)知識水平33010 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)32511 專業(yè)技能33012 精力集中程度32513 工作壓力42214 體力勞動強(qiáng)度11015 作業(yè)姿勢2816 物理環(huán)境1817 心理環(huán)境1518 危險性1519 職業(yè)病害18總分287表 2-7 等級分?jǐn)?shù)幅度表（例）等級分?jǐn)?shù)幅度等級分?jǐn)?shù)幅度壹級200 分以下七級401 分 -440 分二級200 分-240 分八級441 分 -480 分三級241 分-280 分九級481 分 -530 分四級281 分-320

39、 分十級531 分 -560 分五級321 分-360 分十壹級561 分 -600 分六級361 分-400 分十二級600 分之上表 2-7 的分?jǐn)?shù)幅度是等差的，也能夠做成不等差的。此時需要考慮人 工成本的支付限度，降低最低等級的分?jǐn)?shù)和最高等級分?jǐn)?shù)，會增大人工成本的總額；而最低等級的分?jǐn)?shù)降低和最高等級分?jǐn)?shù)提高，會減少人工成本總額。因?yàn)椋罡叩燃壏謹(jǐn)?shù)幅度降低，會使進(jìn)入最高工資等 級的人數(shù)增加， 致使人工成本總額提高； 相反提高低等級的分?jǐn)?shù)幅度， 會使進(jìn)入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。三、薪資調(diào)查1 如何考慮薪資調(diào)查問題為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調(diào)整薪資政策、薪

40、資結(jié)構(gòu)和薪資水平，企業(yè)必須掌握不同工作或職務(wù)的社會薪資水平。而獲得信息的手段，就是進(jìn)行薪資調(diào)查。除了壹些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進(jìn)行薪資調(diào)查，其根本原因于于 我國企業(yè)于薪資分配上壹直處于無權(quán)的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資 分配方式和勞動力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資調(diào)查將成為薪資管理 中的壹項(xiàng)重要內(nèi)容。于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和比較發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，政府和壹 些為企業(yè)服務(wù)的中介組織，能夠提供有關(guān)不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資 水平、薪資結(jié)構(gòu)以及福利情況的信息。于不具備這種服務(wù)的條件下， 企業(yè)需要自己進(jìn)行薪資調(diào)查。因此，企業(yè)要掌握有關(guān)薪資調(diào)查的技術(shù) 和方法。第壹，要確定調(diào)查的范圍。壹般來說，調(diào)查的范圍是同壹地區(qū)、同壹 行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同壹行業(yè)，但于同壹勞動力市場 上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于人力、財力的限制，調(diào)查的范圍 不要過大，那些不和本企業(yè)于同壹勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)， 不應(yīng)列入調(diào)查范圍。第二，調(diào)查對象的選擇。調(diào)查的對象應(yīng)是那些具有可比性的工作或職 務(wù)，即便如此，工作職責(zé)、 工作條件、員工素質(zhì)等方面也會有所不同所以，調(diào)查對象的選擇時應(yīng)充