瑞幸咖啡的商業(yè)模式10頁

1、瑞幸咖啡的商業(yè)模式劉潤發(fā)布時間：19-04-1111:29商業(yè)洞察丨 作者 / 劉潤 整理 / 由之如果你愛喝咖啡，相信你應該聽說過“小藍杯”：luckin coffee 瑞幸咖啡。也許是通過刷屏的朋友圈，也許通過辦公樓的電梯間廣告，也許是通過朋友推薦，或者是通過公司樓下的線下店。我第一次嘗試瑞幸咖啡是在去年，那時經(jīng)常在電梯間看到它的廣告，宣傳說首杯免費，保證 30 分鐘內(nèi)送到，原豆采購成本比星巴克貴 20% - 30% ，請了世界頂級的咖啡師來調(diào)配，定價比星巴克便宜，買二送一，買五送五，免費送好友咖啡等等等等鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補貼，吸引了廣大咖啡愛好者的目光。這家剛成立沒幾年的咖啡品牌，

2、到現(xiàn)在在全國已經(jīng)擁有超過 2500 家直營門店了。2018 年，瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，看上去數(shù)據(jù)非常不錯，但是依然虧損嚴重全年虧損約 15.59 億人民幣。今天，我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業(yè)模式，它的競爭力和面臨的挑戰(zhàn)。1瑞幸咖啡開了三種不同類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。A型店就像星巴克這樣傳統(tǒng)的咖啡廳，滿足放松休閑的人群，開在商圈或者社區(qū)里，面積比較大，可以讓顧客在店里慢慢品嘗咖啡。B型店主要滿足上班族，開在寫字樓的一樓，面積要比A型店小很多，只有很少的幾張桌子，主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。而C型店，幾乎連門面都沒有，主要是用來做

3、外賣生意的，讓快遞小哥來取咖啡然后送到顧客家里。瑞星咖啡的這三種店，尤其是C型店，在我看來是決定它未來的、真正的核心競爭力。為什么？因為像瑞幸、星巴克這樣的咖啡店，咖啡的原材料成本其實并不高，可能一杯 34 元的咖啡，原材料成本只有幾塊錢。它最主要的成本來自于運營的成本，包括店鋪的租金、人員的工資等等。而瑞幸因為主要做外賣業(yè)務，就有機會大大減少這部分運營的成本。外賣業(yè)務增加了運輸成本，如果減少的運營成本能夠大于增加的運輸成本，那么這就是一個效率更高的商業(yè)模式。一旦跑通，就有機會蠶食掉星巴克的一大塊市場。 也明顯感覺到了瑞幸的巨大野心但是，這種模式是有很大挑戰(zhàn)的。2作為一個狂熱的咖啡愛好者，我最

4、喜歡喝的是拿鐵，拿鐵要好喝，其中一個因素，就是要用專業(yè)的咖啡機，用高壓萃取出咖啡豆里的油脂，這樣才能散發(fā)出濃濃的香氣。第二個因素，是要打出濃密的奶泡，這樣才會有綿密的口感。我經(jīng)常喝星巴克的拿鐵，但大多都是在店里買，很少叫外賣，因為外送過來的咖啡通常都不如直接在店里買的好喝。為什么呢？因為咖啡怕晃。在運送途中晃來晃去，奶泡就沒有了，加上運輸需要時間，咖啡的溫度會變，也會影響口感。所以外賣咖啡在品質(zhì)上是有一定挑戰(zhàn)的，這可能也是星巴克很長一段時間，一直沒自己做外賣的原因。后來星巴克為了應對瑞幸的挑戰(zhàn)，也開始外賣了，但是你會發(fā)現(xiàn)，它的外送服務中依然不包括卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。外賣會損失很大的口感

5、，這是外賣咖啡的第一個天然挑戰(zhàn)。3第二個挑戰(zhàn)在于：咖啡和咖啡外賣，也許是兩回事。一旦瑞幸開始做外賣咖啡的業(yè)務，它真正的競爭對手，就不光是星巴克了。它真正的競爭對手，是所有可以外送的休閑飲品。為什么？一個人一天能攝入的液體總量是一定的，你喝了咖啡就不會喝奶茶，喝了奶茶就不會喝可樂。精磨的咖啡，你基本上只能在店里喝，外賣送久一點，多多少少都會影響咖啡的口感。而你一旦選擇叫外賣，你就不一定非得點咖啡了，你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。所以，瑞幸咖啡真正的競爭對手，是包括星巴克、喜茶、可樂、酸奶等所有休閑飲品。它進入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場，而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。4瑞幸咖啡一開

6、始非常高歌猛進。鋪天蓋地的宣傳，不計成本的燒錢，讓它迅速占領(lǐng)了很大的市場?！盁X + 補貼”這種互聯(lián)網(wǎng)式瘋狂擴張的模式，跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。瑞幸咖啡的創(chuàng)始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經(jīng)理，她深諳這種商業(yè)模式的精髓。 在2019瑞幸咖啡的戰(zhàn)略發(fā)布會上錢治亞透露瑞幸門店將達4500家，全面超越星巴克但是，這種商業(yè)模式的成立是有潛在前提的。用“燒錢 + 補貼”迅速占領(lǐng)市場，這種商業(yè)模式之所以能夠成立，是因為在互聯(lián)網(wǎng)世界中有一個壁壘，叫做“網(wǎng)絡(luò)效應”。用戶越多，越有價值，越有價值，用戶越多，一旦用戶總數(shù)突破一個臨界點之后，就會最終進入贏家通吃的狀態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)世界中，真正競爭的其

7、實不是誰先走到終點，而是誰先走到中間的臨界點。所以在滴滴、神州等這些網(wǎng)約車公司的競爭中，大家都在爭搶著第一個到達贏家通吃的臨界點，那怎么才能到達呢？燒錢是最重要的邏輯，雖然資源浪費很嚴重，但是我一旦過了臨界點就可以壟斷市場，再去獲得價格優(yōu)勢。這是互聯(lián)網(wǎng)公司的基礎(chǔ)打法。這個邏輯在互聯(lián)網(wǎng)世界中行得通，但在咖啡這個行業(yè)就不太一樣了。在咖啡行業(yè)，就算星巴克做得再好，都不可能進入贏家通吃的階段。除了星巴克，還有麥當勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等，它們都占據(jù)著地理位置附近的一小塊市場。全中國一共有 4 萬億餐飲市場，但做的最大的餐飲公司比如百勝中國，它的市場大概是 400 多億，也就是說最大

8、的餐飲公司市場占有率也不超過 1% 。海底撈的市場大概是 100 億，市場占有率是 0.25% ，沒有辦法跟互聯(lián)網(wǎng)公司動輒 30% 、70% 的市場占有率相比?？Х刃袠I(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極度分散的市場，在這些市場中，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡(luò)效應的，燒錢只能建立用戶對品牌的認知，以及獲得初始的流量。我們經(jīng)常提到一個公式：銷售 = 流量 * 轉(zhuǎn)化率 * 客單價 * 復購率。在咖啡行業(yè)，想要真正經(jīng)營好，獲得初始流量之后，最終靠的其實是復購率，否則流量就無法沉淀為存量。瑞幸官方給出的數(shù)據(jù)是：總體達到 99.6% 客戶滿意度，3 個月復購率大于 50% 。我不知道具體統(tǒng)計口徑，但據(jù)自己的觀察來看，身邊的

9、一些咖啡消費者在瑞幸咖啡開始擴張時，確實做了一些嘗試，但是最終卻沒有沉淀下來成為瑞幸咖啡的忠實用戶。我希望更多的瑞幸用戶如官方數(shù)據(jù)一樣，確實大量復購。但如果更多人都像我身邊的朋友一樣沒有沉淀下來，我對瑞幸會很擔心。5瑞幸咖啡最近也做了一些新的嘗試，比如開始賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。也許它是想通過咖啡來吸引流量，然后通過賣輕食來賺錢。我斗膽推測，這可能是受到投資人的一些壓力，想要盡早實現(xiàn)商業(yè)化，走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯的。但如果我不幸猜對了，那么增加更多品類也許并不是這個問題的根本解。因為擴張品類并不能解決復購率的問題。當前咖啡品類這條路還沒完全走通，當咖啡品類能夠產(chǎn)生大量長期復購的時候，才有可能更好地帶動其他利潤品的銷售。這對瑞幸來說，也是一個不小的挑戰(zhàn)?？偨Y(jié)一下瑞幸咖啡的外賣咖啡業(yè)務，是決定它未來的、真正的核心競爭力，它能夠大大減少傳統(tǒng)咖啡店的運營成本，可能會是效率更高的商業(yè)模式。但是，這種模式有兩個挑戰(zhàn)：第一個挑戰(zhàn)在于，外賣咖啡會損失掉很大的口感。第二個挑戰(zhàn)在于，一旦開始做咖啡外賣，它真正的競爭對手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。而咖啡行業(yè)和餐飲行業(yè)一樣，都是極度分散的市場，通過燒錢是無法建立網(wǎng)絡(luò)效應的，燒錢只能建立用戶對品牌的認知，以