某知名公司銷售團(tuán)隊管理方案講解學(xué)習(xí).doc

1、精品文檔M 品牌銷售團(tuán)隊管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立M 品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動作能力，SOS 方案是TSD 方案的姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了M 品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對象為M 品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解：銷售部全體

2、人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M 品牌銷售部CATALOG目錄第一章銷售部整體概述M 品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3 ”模式：3大硬件： SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG （銷售部秘書組）+FSF （實地銷售隊伍）3大軟件： TSD （品牌銷售模式）+SOS （銷售部操作系統(tǒng)）+PAE （計劃與評估體系）全國劃分8 大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代

3、表客戶經(jīng)理市場經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊精神、正直誠實、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人員工作遵循6 大原則通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達(dá)到公司精品文檔精品文檔營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展?！?+3 ”架構(gòu)模式3 大硬件：SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組） （銷售部秘書組） （實地銷售隊伍）3 大軟件：TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）SLT 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG 銷售部秘書組：由三個秘書組成

4、，負(fù)責(zé)銷售部OSB 流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和協(xié)調(diào)，以及IES 體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。FSF 實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地區(qū)的具體生意運作。TSD 品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS 銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)， OSB 系統(tǒng)， IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE 計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、 季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3 ”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個人三個部分的有機(jī)組合，SLT 代表頭部，SS

5、G代表脖頸， FSF代表身軀； 3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路， TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基， 分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE 如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案！1、 No data,no talk用數(shù)據(jù)事實講話2、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、 Clear OGSM思維清晰和行動果斷4、 ENS-easy nest step為對

6、方考慮容易的下一步5、 Initiatve and Innovative積極主動并勇于創(chuàng)新6、 Reasonable espenses注重開源節(jié)流精品文檔精品文檔第二章銷售部組織與人員職責(zé)銷售部共劃分為SLT ，SSG ，F(xiàn)SF 三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT 負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG 是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB 運作協(xié)調(diào)和IES 體系運轉(zhuǎn)。FSF 由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實地銷售工作。全

7、力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。（一） SLT 組織一 SLT 角色SLT （ Sales Leadership Team ）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二 SLT 職責(zé)1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)

8、理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運部在OSB 系統(tǒng)運作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1、 SLT 每月例會（每月 5 日左右）1） SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；2） SLT 同 SSG ，財務(wù)部，儲運部舉行月度OSB 例會；3） SLT 同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。2、 SLT 每

9、月工作重點SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG ， FSF 。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標(biāo)及工作重點。精品文檔精品文檔四 SLT 人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作

10、，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé) SLT 同 SSG 的溝通，并指導(dǎo)SSG 的工作；6）拓展新市場，承擔(dān)SLT 安排的其他相關(guān)工作。（二） SCG 組織一、 SSG 角色SSG （ Sales Secretary Group ）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB 系統(tǒng)的運作，和 IES 體系的運轉(zhuǎn)， SSG 是 SLT ， FSF ，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、 SSG 職責(zé)1協(xié)調(diào) OSB 系統(tǒng)運作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨- 發(fā)運 -結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計 OSB 流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé) IES 體系運轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2

11、）按時提供各種報表和報告給SLT 和 FSF ；3）充當(dāng) SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、 SSG 工作制度1 SSG 每月例會（每月 8 日左右）每月例會由 SSG 的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標(biāo)。2 OSB 每月例會參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會，檢計上月OSB 運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。四、 SSG 人員分工及職責(zé)1、組長1）負(fù)責(zé) SSG 的正常運轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo) SSG 人員完成各項工作；精品文檔精品文檔3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負(fù)責(zé)制定IES 中的主要報表和報告，并督

12、促其他人員完成IES 有關(guān)工作；5）主持召開SSG 每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標(biāo)；6）記錄和統(tǒng)計每月 OSB 運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB 例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進(jìn)到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護(hù)表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應(yīng)收款記錄”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。3、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負(fù)責(zé)制定IES 中的部分報表和報

13、告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三） FSF 組織一、 FSF 角色FSF（ Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理共同組成。FSF在 SLT 的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達(dá)到SLT 制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。二、 FSF 職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努

14、力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、 FSF 工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。精品文檔精品文檔2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（ 1）市場經(jīng)理一 市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱MM （ Market Manager） ,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個省）的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作， 下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為

15、目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。二 市場經(jīng)理職責(zé)1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT 制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊

16、伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平（ 2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。二 區(qū)域經(jīng)理職責(zé)

17、1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；精品文檔精品文檔3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要， 建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)

18、下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上， 制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 KAM(Key Account Manager) ，負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商， 并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。二 客戶經(jīng)理職責(zé)1

19、生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力

20、；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平精品文檔精品文檔第三章銷售部OSB 運作系統(tǒng)銷售部OSB 運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB 運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB 運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責(zé)及其運作流程。OSB 操作流程分為“ OP 訂貨處理” 、“ SP 貨物發(fā)運” 、“ BC 貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括

21、7 個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB 系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。OSB 系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP 管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、 OSB 系統(tǒng)概述2、 OSB 系統(tǒng)設(shè)計1、 OSB 流程簡介2、 OP 流程（訂單處理）3、 SP 流程（貨物發(fā)運）4、 BC 流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度CMR 概述2、信用額季度更新機(jī)制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細(xì)則1、 POP 管理制度概述2、 POP 管理制度運作細(xì)則精品文檔精品文檔一 O

22、SB 系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴(yán)密性。整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT 為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG 為運作中樞，銷售部財務(wù)部儲運部三個部門密切協(xié)作的有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運發(fā)結(jié)算) OTR ： Order-To-Remittance(訂貨回款 )SLT ： Sales Leadership Team(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組) SSG ： Sales Secrtary Group(銷

23、售部秘書組)二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)OSB 系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB 系統(tǒng)目標(biāo)整個 OSB 系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點在于三類客體； Customer （客戶）： M 品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder( 訂單 )：指每個客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清單； Event( 事件 )：指 OSB 流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個客戶)確定信用額)確定回款期)確定銷售經(jīng)理)確定分管SLT 成員每一個Customer( 客戶 )必須有一個確定的

24、信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT 成員。2 每張訂單 )唯一確定 CSR )唯一確定 SCR )唯一確定 BCR每一張訂單都有唯一確定的CSR （客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運跟進(jìn)，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR ，并唯一確定的BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個事件)確定的SOP （標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對應(yīng)處理整個 OSB 流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理（二） OSB 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn)OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。M 品牌的 OSB 生意目標(biāo)為：1

25、訂單處理OP(Order Processing)：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲運部；需要 ST （特別處理）的訂單SLT 必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時填寫“OSB 問題記錄表” ，向 SLT 作出書面解釋。2 貨物發(fā)運SP(Shipment)：儲運部必須在接受到貨單24 小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98% ；精品文檔精品文檔如果有任何貨物在48 小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應(yīng)向SLT 作出書面解釋。3 貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)：銷售部應(yīng)確保90% 的貨款在到期日5 天內(nèi)回籠。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介

26、（圖略）二 P （訂單處理）訂單處理 P（ Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由個環(huán)組成： （ orderg owta）訂單生成）客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃）訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對）市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG ，并作好訂單記錄 OA(order accepttancce)訂單接收） SSG 在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2） SSG 必須建好訂單務(wù)忘錄 QC(qualification check)合格性檢查1） SG 必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查） SSG 必須進(jìn)行訂單金額核算） SSG 必須進(jìn)行訂單生成檢測4 （ assignm

27、ent check）配額檢查） SSG 在處理訂單時，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單） SSG 在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域） SSG 若特殊情況需超配額訂單，須由SLT 審批 CC(Credit Check)-信用檢查5-1 SSG必須對客戶進(jìn)行信用檢查：）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；）確?？蛻魺o限超期應(yīng)收款。5-2 如果客戶滿足以上兩項條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT 分管經(jīng)理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過20% 以內(nèi)，則交SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4如果客戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超過

28、20% ，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請 ST：精品文檔精品文檔5-5 以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理：）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6 當(dāng) SSG 申請 ST 時，應(yīng)通知SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為 SLT 通過，如果有 SLT 成員出差， SSG 可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽；申請 ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在萬元差額范圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。 (Manager A

29、pproval)-經(jīng)理批準(zhǔn)6-1 SSG在對訂單進(jìn)行QC AC CC 三個步驟后，交SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)：）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場；）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill generation)-找印送貨單7-1 SSG經(jīng)過 MA 的訂單交財務(wù)部打印送貨單；7-2財務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲運部。三 SP 流程（貨物發(fā)運）SP （shipment ）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)組成。 B

30、T （ Bill ransmission） - 送貨單傳送1-1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲運部的操作；2-2 SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲運部；3-3SSG 在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001 ）”，并讓儲運部接收人員簽收。 BP(Bill Processing)-送貨單處理2-1 儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3-1倉管員在受到出倉單小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉管員應(yīng)妥

31、善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)-運輸商4-1儲運部務(wù)必在收到送貨單24 小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；4-2司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系；精品文檔精品文檔4-4司機(jī)讓運輸商簽收完畢，將有關(guān)運輸單返回至倉管員處。5 SV （ Shipment Verfication ） - 發(fā)運確認(rèn)5-1司機(jī)將有關(guān)運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5-2 倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“

32、每日發(fā)運反饋（OSB-002 ）”，傳真至 SSG ，以使 SSG 方便客戶查詢；5-3文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG ，并讓 SSG 在“送貨單返回記錄 (OSB-003) 上簽收。四BC 流程 (貨款結(jié)算 )BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)共同組成。 Wp(Weekly Plan)- 每周收款計劃1-1 SSG的 BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR 處查詢應(yīng)收款檔案；1-2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB

33、-006 ）?！?IA(Inform Account)-通知客戶2-1 BCR根據(jù)“每周收款計劃（OSB-006 ）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007 ）”；2-2BCR 將貨款結(jié)算通知（OSB-007 ）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。AC(Account Chedk)- 客戶對賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007 ）后，進(jìn)行對賬；3-2 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。AR(Account Remittance)-客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4-

34、2客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG 。5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5-2 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR 和財務(wù)部。精品文檔精品文檔6 UAR-1(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄-1SSG 的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余額，更新“客戶應(yīng)收款記錄（ OSB-005 ）” ;7 UAR-2(Update Account/Recei

35、vable)-沖減應(yīng)收款記錄 -27-1財務(wù)部在收到 SSG 送交的匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR （Renittance Received ） - 匯款實際回籠8-1財務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT 聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。信用額管理一 信用額管理制度CMR 概述信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations), 旨在有效防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作； CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具

36、有定期自動更新的運作機(jī)制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當(dāng)客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3 增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)精品文檔精品文檔品推出和廣告促銷計劃的影響等。信用額確立三原則二 信用額季度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。

37、信用額季度更新一般在每季度首月10 日前完成，即時一效。計算公式如下：客戶信用額 =（上季度發(fā)運量 /90 ） *（協(xié)議回款期 +送貨時間） *下季度增長系數(shù)一 額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預(yù)期水平，致使供給量相應(yīng)不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運作細(xì)則1 需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SL

38、T 確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80% 以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT 根據(jù)情況而定；4每個星期五下 4:00 ，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG ，然后 SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG 將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān)FSF 經(jīng)理；8 SSG 在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域

39、配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP 管理制度一 POP 管理制度概述POP 是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP 是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP 管理制度即是將POP 實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種精品文檔精品文檔POP 按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。二 POP 管理制度運作細(xì)則1 SLT 講座確定 POP 制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作；2市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后，及時通知SLT ；3 SL

40、T 根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP 的數(shù)量分配方案提供給SSG ；4 SSG根據(jù) SST 提供的分配方案，制作POP 分配表（ OSB-010 ） ,并通知 CSR 和 FSF 經(jīng)理；5CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（ OSB-010 ）上做好發(fā)運記錄” ；6儲運部在收到銷售部POP 發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運部每周提供POP 庫存記錄。OSB 。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護(hù)工作由 SSG 每

41、月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財務(wù)部和儲運部。客戶信用等級一覽表客戶儲運信息一覽表1 客戶信用等級一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT 分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨；2退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5% ；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對單價，數(shù)

42、量及金額，然后交SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR ；5 CSR 核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部；8 CSR 和財務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。精品文檔精品文檔OSB 系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個部門協(xié)同運作。SLT 、SSG 、財務(wù)部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB 運作中的問題，以加強(qiáng)部門間溝通，提高 OSB 整體運作效率。會議時間：每月5 日左右（由SSG 通知）會議地點：公司28 樓會議室

43、會議內(nèi)容：1 SSG 回顧本月OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2 財務(wù)部回顧本月OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3 儲運部回顧本月OSB 運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。在 OSB 例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES 體系銷售部IES 體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT 、 SSG 、 FSF 之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES 體系以 SSG 作為運轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體系分為周報，月報，季度報告。年度

44、報告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報為主，包括六種報表和報告。FSF 每月向 SSG 提供“銷售經(jīng)理月度報告”；SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”；SSG 在此基礎(chǔ)上編定 “全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務(wù)部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。1、 IES 簡介2、 IES 主要內(nèi)容1、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01 ）2、全國銷售月度報告（IES-M02 ）3、主要市場月度報告（IES-M03 ）精品文檔精品文檔4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）5、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M

45、05）6、全國銷售每月重點（IES-M06 ）7、 IES 月報流程圖 （圖略）IES一 IES 簡介IES （ InformationExchangeSystem ）意為銷售信息流通體系，是FSF 、 SSG 、 SLT 三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG 在 IES 體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES 在時間長度上按每周/每月 /每季度 /每年度劃分，以每月為主；IES 在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報告，應(yīng)收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES 在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場，直

46、至重點客戶， 從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。二 IES 主要內(nèi)容1 銷售部周報銷售部周報由SSG 每周編定，呈報SLT ，并備各級銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡報”編號為 IES-W01 ，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個部分。2 銷售部月報銷售部月報包括三個部分：1） FSF 各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至 SSG ；2） SSG 編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告”IES-M02送至 SLT ；B “主要市場月度報告”-IES-M03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04 ，送交財務(wù)部；D “全國客戶儲運信息一覽表”IES-M05 ，送交儲運部。3） SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06 ，分送SSG 和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報告銷售部季度報告包括四個部分1） FSF 各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01 ，交至 SSG ；2） SSG 編定的季度報告，包括：A “全國銷售季度分析報告”IES-Q02 ，送至 SLT ；B “主要市場季度分析報告”IES-Q03 ，分送 SSG和各市場經(jīng)理；3） SLT 發(fā)出的“