流程管理財(cái)務(wù)流程再造.doc

1、（流程管理）財(cái)務(wù)流程再造20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以藩地執(zhí)行的卓越萱理方案.值得您下載擁有財(cái)務(wù)流程再造字體選擇：大中小作者：佚名點(diǎn)擊數(shù)：1157更新時(shí)間：2009-3-8 目錄1什么是財(cái)務(wù)流程再造2財(cái)務(wù)流程再造的意義3財(cái)務(wù)管理流程再造的作用14財(cái)務(wù)流程再造的融合機(jī)制5財(cái)務(wù)流程再造的外部化機(jī)制6財(cái)務(wù)流程再造的必要性什么是財(cái)務(wù)流程再造所謂財(cái)務(wù)流程再造，是對(duì)財(cái)務(wù)管理過程和財(cái)務(wù)決策體制進(jìn)行重塑，以提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率。企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造對(duì)于提高我國企業(yè)的運(yùn)作效率、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度具有十分顯著的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)再造理論是20世紀(jì)后20年最重要的管理理論創(chuàng)新之壹，意指通過企業(yè)各種

2、業(yè)務(wù)1993年，邁克重組的方式，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，最終達(dá)到提高效率的目的 爾哈默MichaelHammer) 教授等著的再造企業(yè)壹壹工商管理革命宣言中認(rèn)為，企 業(yè)再造是“為了于衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改 變業(yè)務(wù)流程”。于企業(yè)再造中，財(cái)務(wù)流程再造具有十分重要的地位。財(cái)務(wù)流程再造的意義我國企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造的必要性我國改革開放近 30 年來，絕大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管 理活動(dòng)取得了突飛猛進(jìn)的進(jìn)步，初步建立了以企業(yè)財(cái)務(wù)通則為核心，以企業(yè)內(nèi)部 管理辦法為補(bǔ)充的財(cái)務(wù)管理體系。然而于實(shí)踐中，仍有為數(shù)不少的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理于 企業(yè)發(fā)展中的重要作用和地位認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)財(cái)務(wù)管理

3、體系、財(cái)務(wù)管理流程很不合理， 嚴(yán)重影響和制約了企業(yè)的發(fā)展壯大。我國大部分企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弊端，主要表現(xiàn)為以 下幾個(gè)方面。首先，理財(cái)觀念淡薄。于壹些企業(yè)運(yùn)營者的頭腦里，財(cái)務(wù)就等于記賬和報(bào)銷，完全忽 視了財(cái)務(wù)管理的決策職能。因而上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工，普遍均對(duì)財(cái)務(wù)管理的重要性缺乏 基本的認(rèn)識(shí)。于事關(guān)企業(yè)生死存亡的投資決策中，往往憑領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策；財(cái)務(wù)制 度不健全、不規(guī)范、不科學(xué)，甚至存于較大漏洞。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能單壹。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的內(nèi)容和方式均比較簡(jiǎn)單，于迅速變化的國 內(nèi)、國際市場(chǎng)上，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不僅要擔(dān)負(fù)起資本融通、投資決策、成本控制等職 能，而且要于質(zhì)量管理、價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理中發(fā)揮重要作用

4、。最后，和國際經(jīng)濟(jì)接軌，融人國際經(jīng)濟(jì)壹體化是必然趨勢(shì)，學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達(dá)國家先 進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想和方法，也是時(shí)代發(fā)展的必然要求。因此，實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造， 進(jìn)行全方位的企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新，是我國建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定 健康發(fā)展的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理流程再造的作用（1）改善財(cái)務(wù)職能。財(cái)務(wù)職能是指財(cái)務(wù)管理本身所具有的功能。企業(yè)財(cái)務(wù)的基本職能是組織、協(xié)調(diào)和控制。 于企業(yè)財(cái)務(wù)工作中，人們往往重視其中壹部分職能而忽視其他職能。例如，某些企業(yè) 特別重視協(xié)調(diào)“勾兌”和銀行的關(guān)系，重視引資“圈錢”的資本來源組織，忽視資本 投放的科學(xué)決策、使用和存量等控制職能的發(fā)揮。因此，再造應(yīng)將財(cái)務(wù)職能作為壹個(gè)

5、完整的系統(tǒng)進(jìn)行模塊整合，以使財(cái)務(wù)職能得以優(yōu)化，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)的作用。（2）強(qiáng)化財(cái)務(wù)的造血機(jī)制。資本是企業(yè)的血液，也是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象。壹個(gè)企業(yè)應(yīng)主要依靠自身的積累實(shí)現(xiàn)企業(yè) 資本的不斷擴(kuò)張，而不是主要依靠外部投資者經(jīng)常性的資本投入。這就象壹個(gè)健康人 是靠自身的造血機(jī)制來維持生命的， 而不是靠輸血、 輸液來維持生命的。 根據(jù)美國 1962 年1981年公司保留盈余和外部長期資本籌集的壹項(xiàng)資料（ Gitman ,1985 ） , 3/4 的公司保留盈余融資額大于外部融資額。因此，財(cái)務(wù)管理再造的目標(biāo)應(yīng)使企業(yè)的資本 周轉(zhuǎn)循環(huán)順暢,這就要求企業(yè)強(qiáng)化投資決策,減少?zèng)Q策失誤,減少資本的閑置和低效 使用情況,強(qiáng)化

6、應(yīng)收賬款管理,跨越“驚險(xiǎn)的跳躍”,增收節(jié)支,多留利潤。 /P（ 3 ）增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,風(fēng)險(xiǎn)無處不于。由于企業(yè)生存的外部環(huán)境的變動(dòng)是絕對(duì)的,不變是 相對(duì)的,這就要求企業(yè)通過財(cái)務(wù)管理再造提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力,增強(qiáng)其應(yīng)變能力和抗 風(fēng)險(xiǎn)能力。規(guī)模較大的企業(yè)能夠考慮成立環(huán)境研究中心對(duì)未來財(cái)務(wù)環(huán)境的變化作些預(yù)測(cè)，且制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)對(duì)策。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)應(yīng)該突出，且要開拓壹些副業(yè)多種運(yùn)營，以分散非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）提升企業(yè)財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)能力。盈利能力和償債能力既有統(tǒng)壹性，又有矛盾性，財(cái)務(wù)管理再造的目標(biāo)應(yīng)使倆者趨于協(xié)調(diào) 統(tǒng)壹，減少?zèng)_突矛盾。于實(shí)務(wù)工作中，犧牲償債能力換取盈利水平的事經(jīng)常出現(xiàn)，例如

7、， 忽視對(duì)客戶的信用調(diào)查而盲目發(fā)貨，短期貸款用于長期項(xiàng)目上等等。這必將給企業(yè)帶來 較大的風(fēng)險(xiǎn)，從而最終影響企業(yè)的長期盈利能力，另壹些企業(yè)甚至是上市公司把股東的 股本通過配股、增發(fā)股票等方式取得后卻沒有較好的投資項(xiàng)目，從而導(dǎo)致股東的每股凈 利下降，這種高流動(dòng)性也是財(cái)務(wù)管理構(gòu)造所忌諱的。（5）增強(qiáng)財(cái)務(wù)的全面控制能力。財(cái)務(wù)管理的基本要求就是能對(duì)企業(yè)運(yùn)營和資金運(yùn)作過程中各項(xiàng)能以貨幣計(jì)量和反映的活動(dòng)進(jìn)行全過程和全方位的系統(tǒng)控制，而這種控制能力和企業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程的有效性具有直接的關(guān)系。其中最基礎(chǔ)的是企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制的流程再造，其次是企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的流程再造，最后是財(cái)務(wù)管理人員的再造。如果能將整個(gè)企

8、業(yè)的財(cái)務(wù)管理流程按照企業(yè)壹定運(yùn)營目標(biāo)戰(zhàn)略的目標(biāo)要求和企業(yè)具體管理特點(diǎn)相結(jié)合，仔細(xì)研究財(cái)務(wù)管理流 程中各個(gè)環(huán)節(jié)的特性和作用，且對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)整合，就能真正有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理于企 業(yè)整個(gè)運(yùn)營活動(dòng)中的控制能力。財(cái)務(wù)流程再造的融合機(jī)制 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系如何，關(guān)聯(lián)教科書中很少解釋。能夠見到的情形是，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)是于 彼此分割的狀態(tài)下運(yùn)行的，所有有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)的制度設(shè)計(jì)也均是“就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)”，這 也許就是手工操作時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)行的特征。而于信息化環(huán)境下，財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程是有 機(jī)地融合的。當(dāng)壹項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由關(guān)聯(lián)部門人員錄入業(yè)務(wù)信息，該信息將自動(dòng)存 儲(chǔ)于數(shù)據(jù)倉庫中，通過執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和信息處理規(guī)則，使物流、資金流

9、、信息流實(shí)時(shí)同 步生成。借助這個(gè)機(jī)制，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)人員的視野也就超越了財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，將觸角延伸到業(yè)務(wù)問題 上，他們能夠利用實(shí)時(shí)信息掌控經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)，真正將會(huì)計(jì)的控制 職能發(fā)揮出來。因此，于信息化環(huán)境下，應(yīng)當(dāng)研究和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相融合的機(jī)制，且 體當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理制度體系中。從財(cái)務(wù)的角度見，至少有六個(gè)問題值得研究：（1 ）財(cái)務(wù)該融入到哪些業(yè)務(wù)中去？就財(cái)務(wù)總監(jiān)來說， 其職權(quán)有直線職權(quán)和參謀職權(quán)倆類。 其中，直線職權(quán)主要包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、成本管理和預(yù)算管理，參謀職權(quán)于總 會(huì)計(jì)師條例中描述為“參和本單位重要經(jīng)濟(jì)問題的分析和決策”。至于“重要經(jīng)濟(jì)問 題”的范圍，筆者認(rèn)

10、為應(yīng)涵蓋所有涉及資金、成本和預(yù)算的各類業(yè)務(wù)管理，包括戰(zhàn)略制 定、組織設(shè)置、運(yùn)營業(yè)務(wù)及管理業(yè)務(wù)各種類型。（2 ）財(cái)務(wù)應(yīng)介入業(yè)務(wù)管理的哪些環(huán)節(jié)？財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的介入不是全程的，而是于業(yè)務(wù)管理的某些重要環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)上介入。以經(jīng)濟(jì)合同為例，財(cái)務(wù)應(yīng)于合同簽訂、變更、履行中付 款前的合同審查及付款等環(huán)節(jié)介入。（3 ）財(cái)務(wù)以什么身份介入到業(yè)務(wù)管理中去？對(duì)于直線職權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)通常以主辦的身份介入；而對(duì)參謀職權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)是以協(xié)辦的身份介入。不過，業(yè)務(wù)和 財(cái)務(wù)總是緊密結(jié)合于壹起的，比如經(jīng)濟(jì)合同，涉及簽訂、變更和執(zhí)行的問題屬于業(yè)務(wù)的 范疇，而履行環(huán)節(jié)中的付款就是財(cái)務(wù)的事了。因此，于業(yè)務(wù)管理的全過程中，財(cái)務(wù)

11、通常 會(huì)以主辦和協(xié)辦的雙重身份交替出現(xiàn)。（4 ）財(cái)務(wù)以什么方式介入到業(yè)務(wù)管理中去？實(shí)踐中有很多介入方式，如共同研究和決策、會(huì)簽、會(huì)審等?？倳?huì)計(jì)師條例規(guī)定，“涉及財(cái)務(wù)收支的重大業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)合同、 經(jīng)濟(jì)協(xié)議等，于單位內(nèi)部須經(jīng)總會(huì)計(jì)師會(huì)簽”。（5 ）財(cái)務(wù)介入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)后應(yīng)該干什么事？于實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)的進(jìn)行離不開“簽字”程序。同樣是“簽字”，但意義是有差別的。對(duì)于直線職權(quán)范圍的事項(xiàng)，簽字代表審批， 而參謀職權(quán)范圍內(nèi)事項(xiàng)的簽字于多數(shù)場(chǎng)合下代表會(huì)審和會(huì)簽，也就是“參和”。會(huì)簽和 會(huì)審均需要財(cái)務(wù)進(jìn)行審查或?qū)徍耍鋬?nèi)容主要是資金和成本，也就是說，財(cái)務(wù)始終是從 自身性質(zhì)和功能的角度參和業(yè)務(wù)管理的。（6 ）財(cái)務(wù)

12、介入業(yè)務(wù)后該承擔(dān)什么責(zé)任？財(cái)務(wù)參和到業(yè)務(wù)管理中去，履行共同研究和決策、會(huì)審和會(huì)簽等功能，均是要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的，有效的企業(yè)管理必須設(shè)計(jì)好財(cái)務(wù)參和業(yè)務(wù) 的責(zé)任內(nèi)容和形式。這六個(gè)問題是從財(cái)務(wù)介入業(yè)務(wù)管理的角度來說的。換個(gè)角度，也應(yīng) 當(dāng)關(guān)注業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的介入、支持和監(jiān)督，以形成雙向互動(dòng)的管理機(jī)制。財(cái)務(wù)管理制度的 設(shè)計(jì)和建設(shè)，必須走出就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)割裂的困境或狀態(tài)，真正于制度中體 現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)聯(lián)系，仍財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系以本來面目。財(cái)務(wù)流程再造的外部化機(jī)制 于信息化背景下，原本屬于企業(yè)“內(nèi)部”的牽制紛紛開始外部化?，F(xiàn)實(shí)地見，外部化的 機(jī)制和實(shí)現(xiàn)形式有組織分化和外包倆種類型。1、組織分化。組織分

13、化所描述的是這樣壹種情況：物流（業(yè)務(wù)流）資金流和信息流、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、決 策執(zhí)行和監(jiān)督等彼此應(yīng)該分離牽制的要素，原本集中于壹個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成，于信息化背 景下通過組織分立和重組，分化成若干企業(yè)單元，每個(gè)企業(yè)單元管理其中壹個(gè)專門的要 素，若干企業(yè)單元之間彼此形成有效的牽制和約束。常見的組織分化的形態(tài)有四種：（1 ）物流和資金流分立。 也就是將原本集中于壹家企業(yè)的物流和資金流通過組織分立分 散到倆家或更多的企業(yè)單元。比如中石化股份公司流程再造的壹個(gè)重要內(nèi)容，就是將各 層次企業(yè)的全部資金流通過財(cái)務(wù)公司的“資金集合庫”功能分離出來，集中到財(cái)務(wù)公司 來運(yùn)作和管理，而物流則由各企業(yè)分散運(yùn)作或通過進(jìn)壹步的流程再

14、造實(shí)現(xiàn)物流組織專門 化的集中運(yùn)作和管理。（2 ）供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售分立。比如 2002 年以前，徐工科技股份公司所屬各分子公司均 是供產(chǎn)銷壹條龍的實(shí)體， 2002 年的流程再造， 將原來各分子公司的物資采購功能分離且 集中起來成立了供應(yīng)公司，將原來各分子公司的產(chǎn)品銷售采購功能分離且集中起來成立 了營銷公司，同時(shí)借助內(nèi)部結(jié)算中心將原來分散于各分子公司的資金管理集中起來，原 有各分子公司的功能只集中于生產(chǎn)，成為典型的生產(chǎn)制造中心或成本中心。供應(yīng)、生產(chǎn) 和營銷的關(guān)系由原來的單個(gè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程關(guān)系變成集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間的市場(chǎng)關(guān)系3）決策、執(zhí)行和監(jiān)督分立。于多數(shù)企業(yè)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督是采取內(nèi)部機(jī)構(gòu)專門化的

15、 形式實(shí)現(xiàn)分離牽制的。隨著信息化進(jìn)程的加快，組織開始分化且通過分化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，這樣，集團(tuán)公司成為集中決策和管理的組織，而下屬分支機(jī)構(gòu)（分子公司）則專心于決 策的有效實(shí)施。至于監(jiān)督，于有些行業(yè)（如建筑等）采取專門化的組織形態(tài)（如監(jiān)理公 司），從而實(shí)現(xiàn)了決策、執(zhí)行和監(jiān)督的有效分離和制約。政府采購也是決策和執(zhí)行借助 組織分立而實(shí)現(xiàn)牽制的有效組織形式。（4）決策、管理和運(yùn)營分立。于壹些企業(yè)，特別是項(xiàng)目投資類企業(yè)，項(xiàng)目的實(shí)施運(yùn)營是 由專業(yè)化的項(xiàng)目運(yùn)營公司來完成的，項(xiàng)目的監(jiān)督管理由專門的項(xiàng)目管理公司進(jìn)行負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目的決策權(quán)仍集中于公司的總部或集團(tuán)公司。2、外包。信息化的另壹個(gè)影響是，原本“自給自足”的運(yùn)營和管理組織形態(tài)通過外包的方式外化 給其他企業(yè)或組織。外包的實(shí)現(xiàn)形式很多，除常見的市場(chǎng)化外包外，“存貨轉(zhuǎn)嫁”其實(shí) 也是壹種外包形式。所謂存貨轉(zhuǎn)嫁，就是于協(xié)議中設(shè)立目的地現(xiàn)場(chǎng)交貨方式和中轉(zhuǎn)庫， 將原本由企業(yè)擁有和控制的物資倉庫，外化到中轉(zhuǎn)庫，而中轉(zhuǎn)庫的全部物資均由供應(yīng)商 所有。對(duì)于龍頭性的大公司而言，存貨轉(zhuǎn)嫁不失為壹種有效降低庫存成本的方法，其實(shí) 也是這些公司常見的存貨控制方式。財(cái)務(wù)流程再造的必要性伴隨著管理會(huì)計(jì)學(xué)及國際化的財(cái)務(wù)管理科學(xué)的發(fā)展，和企業(yè)發(fā)展的要求相適應(yīng)，財(cái)務(wù)管 理工作的重點(diǎn)正于發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，企業(yè)財(cái)會(huì)人員的工作重心發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)移 使財(cái)務(wù)管理人員花于編制