項目管理考試題庫.doc

1、第一章1. 什么是項目 ?它與日常運作有什么不同 ?2.項目有哪些特點 ?分別舉出 2 個以上項目的例子和不屬于項目的例子.3.項目利益相關(guān)者 / 項目干系人主要包括哪些方面?4.寫出在某個居民區(qū)建造一個咖啡廳的項目干系人列表.一、判斷題1.日常運作總是在很短的時間內(nèi)完成，而項目必須要跨越數(shù)年或數(shù)十年。（）2.每一個項目階段的結(jié)束必須以某種可交付成果為標(biāo)志。（ ）3.項目的生命期可歸納為四個階段，這種劃分通常是固定不變的。（ ）4. 公民個人可以是項目干系人。 （ ）5. 項目在開始時，它的風(fēng)險和不確定性最高。（ ）6.項目變更所需要的費用將隨著項目生命期的推進(jìn)而增加。（ ）7.在項目啟動和收

2、尾兩個階段中，人力資源的投入一般都比較少。（ ）8. 項目管理的客體是項目管理者。 （ ）9. 項目管理的主體是項目的全部任務(wù)。 （ ）單選題1.隨著項目生命期的進(jìn)展，資源的投入（C ）。A逐漸變大B逐漸變小C先變大再變小D先變小再變大2. 確定項目是否可行是在（ A）工作過程完成的 。A項目啟動B項目計劃C項目執(zhí)行D項目收尾3.對項目干系人管理的主要目的是（B）。A 識別項目的所有潛在用戶來確保需求分析的完成B 積極減少可能會嚴(yán)重影響項目的項目干系人的活動C 在進(jìn)度和成本超支是建立商業(yè)信譽D 關(guān)注項目干系人對項目的批評5.4.應(yīng)對項目可交付成果負(fù)主要責(zé)任的是（B）。A質(zhì)量經(jīng)理B項目經(jīng)理C高級

3、管理層D項目團(tuán)隊成員中的某個人項目的“一次性”含義是指（B）。A項目持續(xù)的時間很短B項目有確定的開始和結(jié)束時間C項目將在未來一個不確定的時間結(jié)束D項目可以在任何時間取消三、多選題1、下列屬于項目的實例是（AB ）。A舉辦一場婚禮B開發(fā)一種新的計算機軟件系統(tǒng)C提供金融服務(wù)D管理一個公司2、項目管理的特點包括（AB）。A復(fù)雜性B創(chuàng)造性C自發(fā)性D預(yù)測性3、日常運營與項目的區(qū)別主要在于（ABC）。A管理方法B責(zé)任人C組織機構(gòu)D管理過程4、項目的共同點有（ABCD）。A明確的起止時間B預(yù)定目標(biāo) C受到資源的限制D5、項目干系人可能包括（ABCD）。A項目經(jīng)理B客戶C供貨商D項目發(fā)起人消耗資源6、項目生命

4、周期一般可由（ABD）階段組成 。A計劃B啟動C可行性研究D收尾7、項目管理過程可由（ABCD）組成 。A啟動過程B計劃過程C執(zhí)行和控制過程8、下列屬于項目特征的是（ABD ）。A目的性B一次性C生產(chǎn)性DD收尾過程獨特性項目范圍管理一、單項選擇題1. 今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。為判斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項目文件進(jìn)行比較：（ B）A.項目范圍說明書B.工作分解結(jié)構(gòu)C.項目章程D.項目范圍管理計劃2. 下面哪種文件是項目小組與業(yè)主之間確定項目目標(biāo)和項目的主要交付成果而達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)（D ）A. 項目計劃書B.項目合同C

5、.技術(shù)開發(fā)協(xié)議D.項目范圍說明書3. 你已經(jīng)被任命為一項新項目的項目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項目范圍說明書。為幫助制定項目的框架，你決定制定工作分解結(jié)構(gòu)以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解結(jié)構(gòu)模板可利用，為了準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)，你首先必須（ B）A. 估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項目的主要可交付成果C.確定項目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)4. 你為新項目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是（ D）A. 與每位成員單獨會談任務(wù)分配B. 制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)D.召集項目啟

6、動會議5. 項目范圍界定時經(jīng)常使用的工具是（A）A. 工作分解結(jié)構(gòu)B.需求分析C.可行性研究D.網(wǎng)絡(luò)圖6. 項目章程和范圍說明書是這樣的文件，它們被設(shè)計來對于項目目標(biāo)、可交付成果和商業(yè)利益達(dá)成共識，以方便 ：（ D ）A. 項目經(jīng)理和業(yè)主B.項目團(tuán)隊計劃小組C.項目業(yè)主和項目支持者D.項目干系人7. 項目范圍變更申請可以是 （ D ）A. 口頭的或書面的B.直接的或間接的C.由外部或內(nèi)部引發(fā)的D.以上各項皆是8. 范圍說明書形成了項目經(jīng)理與項目客戶之間的協(xié)議基礎(chǔ)，這是因為它確定了：（ C）A. 項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊B.實施項目的利益C.項目目標(biāo)和可交付成果D.詳細(xì)的產(chǎn)品說明9. 范圍核實應(yīng)該在何

7、時進(jìn)行？（C）A. 項目結(jié)束時B.項目開始時C.在項目的每個階段D.規(guī)劃時進(jìn)行一次10. 項目范圍核實的一項重要特點是（A改進(jìn)成本估算C改進(jìn)的進(jìn)度估算B ）B客戶對項目結(jié)果的驗收D完善的項目管理信息系統(tǒng)二、多項選擇題1. 在項目管理眾多的工具和技術(shù)中，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是最有效和最重要的，因為（ ABC ）A.WBS確定了項目的范圍B.WBS確定了項目的目標(biāo)C.WBS是工期估計、成本估算、資源需求識別的基礎(chǔ)D.WBS就是客戶需要的結(jié)果2. 項目范圍界定對于以下哪些活動是十分必要的（BCD）A. 項目完成時的評價B.改善后成本進(jìn)度及資源估計的準(zhǔn)確性C.評價項目的執(zhí)行情況D.明確責(zé)任分配3.

8、項目范圍說明書的內(nèi)容包括（ ACD ）A、項目的合理性說明書B、項目范圍的穩(wěn)定性C 、項目目標(biāo)的實現(xiàn)程度D 、項目成果的定量標(biāo)準(zhǔn)4. 下列關(guān)于項目范圍規(guī)劃的表述中錯誤的是（BCD）A. 項目范圍規(guī)劃提供了范圍變更控制的基準(zhǔn)B. 項目范圍規(guī)劃可以提醒項目團(tuán)隊將來可能發(fā)生的問題C.項目范圍規(guī)劃提供了項目績效方面的信息D.項目計劃一旦確定，就不能更改5.下列選項中屬于范圍變更控制的工具和方法的是（ ACD）A. 項目范圍變更控制系統(tǒng)B. 核檢表C.績效測量D.范圍計劃調(diào)整6.項目范圍變更的原因有（ ABCD ）A. 在項目范圍說明書中出現(xiàn)了遺漏B.項目團(tuán)隊提供了新的技術(shù)C.項目外部環(huán)境發(fā)生了變化D.

9、客戶需求發(fā)生了變化三、是非判斷題1.項目范圍就是為了交付特定的產(chǎn)品或服務(wù)必須進(jìn)行的活動。（）2.項目的范圍需項目團(tuán)隊成員知道就行了，不必通知業(yè)主。（）3.界定項目范圍的工具是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（）4.項目執(zhí)行時只要出現(xiàn)偏差就要采取糾正措施。（）5.項目只能在進(jìn)行了一系列正規(guī)的可行性研究之后做出起始決策后才可以啟動。（）6.詳細(xì)的項目范圍說明書是項目范圍界定的工作結(jié)果。（）7.項目的章程是由項目經(jīng)理簽發(fā)的。（）8.項目變更控制委員會的作用是阻止項目范圍的變更。（）四、簡答題1. 項目范圍的定義是什么？2. 簡述項目范圍管理主要內(nèi)容。3. 簡述項目范圍管理的作用。4. 如何利用自上而下的方法

10、創(chuàng)建WBS？5. 項目范圍核實的工具是什么？6. 項目范圍變更控制的結(jié)果有哪些案例分析作業(yè)公司 A 是擁有較好政府背景的股份制企業(yè)， 機制比較靈活， 該公司運作的項目是政府機關(guān)的一個 MIS 系統(tǒng)?，F(xiàn)在整個開發(fā)全部完成，系統(tǒng)已經(jīng)試運行 2 個月左右，運行情況比較順利，但是，目前有幾個比較大的問題如下：1. 客戶同該公司關(guān)系特別密切 ( 畢竟客戶是機關(guān) ) ，不能完全按照合同進(jìn)展。2. 政府的工作節(jié)奏比較慢，在項目實施進(jìn)程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進(jìn)度，造成項目延期。 ( 他們很小的項目決定都需要開會討論)3.不可預(yù)測的項目變更風(fēng)險。( 機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一句話，項目經(jīng)理就要處理變更需求)4. 客戶沒有項目周

11、期 ( 軟件項目 ) 等方面的認(rèn)識，對合同規(guī)定的驗收不予回應(yīng)，需要該公司老總才能協(xié)調(diào)。 ( 項目經(jīng)理沒有這方面的權(quán)利 )項目經(jīng)理在項目組中本來負(fù)責(zé)軟件開發(fā)設(shè)計，開發(fā)后期被部門經(jīng)理任命為項目主管，對于客戶主觀需求變更， 項目主管目前溝通得比較好。但對于客戶政策性的變更， 項目主管感到很無奈，沒辦法，只有進(jìn)行變更處理。案例習(xí)題1.如何避免因關(guān)系而影響項目范圍？2.如何解決項目延期問題？3.如何應(yīng)對項目變更風(fēng)險？4.如何處理項目驗收？1. 嚴(yán)格執(zhí)行正式的程序和過程， 在合同的內(nèi)容和條件上要清晰和明確， 如果不明確， 需與客戶重新協(xié)商確定。2. 需要合理安排計劃和調(diào)整資源， 按照客戶的要求和里程牌制定

12、相應(yīng)的計劃，配置合適的資源，把握客戶的工作節(jié)奏，只要不延期即可， 同時如果進(jìn)度受客戶影響較大，可以再風(fēng)險列表中進(jìn)行說明。3. 需要將后期會出現(xiàn)的風(fēng)險和問題提前進(jìn)行預(yù)估，同時制定相應(yīng)的對策和方案， 形成風(fēng)險列表和客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)。針對政策變化引起的變更問題，需要根據(jù)引起變更的影響進(jìn)行分析和判斷，如果是小的變動，需要向公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行說明， 并記錄備案；如果變動較大，首先需要判斷和分析是否有必要進(jìn)行變動，變動有沒有價值， 確定變更后，需要和客戶協(xié)商，一個是增加項目經(jīng)費，一個是增加時間周期。4. 針對驗收的標(biāo)準(zhǔn)、方法、內(nèi)容，要在合同中進(jìn)行明確說明，最終的交付成果是什么，驗收的方式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、

13、依據(jù)是什么，需要明確，應(yīng)在合同中提前明確，如果客戶不清楚，要互相討論和協(xié)調(diào)，達(dá)成一致，最終作為驗收的材料。項目時間管理1、在制定項目進(jìn)度計劃中，常用的工具是（BCD）A、 WBS B、計劃評審技術(shù)C 、甘特圖D 、關(guān)鍵路徑法2、 PERT計劃適用下列哪些項目（ABCD ）A 不可預(yù)知因素較多的項目B 過去未做過的新項目C復(fù)雜的項目D研制新產(chǎn)品的項目3、列表述正確的是（ABC）A、關(guān)鍵路徑法主要應(yīng)用于以往在類似項目中已取得一定經(jīng)驗的項目B、計劃評審法更多地應(yīng)用于研究與開發(fā)項目C、如果任務(wù)工期無法正確估計，一般采用計劃評審法D、關(guān)鍵路徑法屬于非肯定型，計劃評審法屬于肯定型方法4、下列表述錯誤的是（

14、ABD ）A、如果進(jìn)度計劃進(jìn)行了修改，關(guān)鍵路徑不會發(fā)生變化B 、如果時差為負(fù)，表示將在預(yù)定時間內(nèi)提前完成項目C、如果時差為正，表示將在預(yù)定時間內(nèi)提前完成項目D、如果時差為正，表示在預(yù)定時間內(nèi)無法完成項目1. 為什么要進(jìn)行項目的時間管理?2. 項目時間管理的過程是什么？（一般步驟）3. 談?wù)勀銓﹃P(guān)鍵路徑的認(rèn)識，并舉例說明。答：關(guān)鍵路徑又稱關(guān)鍵線路， 指自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的路徑， 或線路上總工作持續(xù)時間最長的線路就是關(guān)鍵路徑。在網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵線路可用雙線或粗線標(biāo)注。4. 你認(rèn)為甘特圖是否實用？答：甘特圖是一個橫維表示進(jìn)度或活動時間，縱維表示項目的各工作包的二維造成矩陣。傳統(tǒng)的甘特圖不能系統(tǒng)

15、地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析。但是， 隨著項目管理的興起，傳統(tǒng)的甘特圖得到了不斷地改進(jìn)和完善，我們可以將網(wǎng)絡(luò)中所有的參數(shù)、 關(guān)系、關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路徑都表示在甘特圖上，還可以將甘特圖與其他工作圖合并，可以使各工作之間的邏輯關(guān)系一目了然，自由時差也可能從圖中反映出來。改進(jìn)完善后的甘特圖是實用的。5. 舉例說明項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。答：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學(xué)的計劃管理方法，它隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展。 20 世紀(jì) 50 年代，為了適應(yīng)科學(xué)研究和新的生產(chǎn)組織管理的需要，國外逐漸出現(xiàn)了一些計劃管理的新方法。如，1956 年美國杜邦公司研究創(chuàng)立的關(guān)

16、鍵線路法（縮寫為GPM）并試用在一個化學(xué)工程上，取得了良好的經(jīng)濟效果。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展、管理水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)也在不斷發(fā)展和完善。項目整體管理案例三峽工程管理系統(tǒng)(TGMS)的建設(shè)三峽工程歷時十七年， 按 93 年 5 月不變價標(biāo)準(zhǔn)， 總概算投資為900.9 億元人民幣 ( 包括移民 ) ，按到 2009 年工程完建的動態(tài)投資估算，包括還本付息的總投資可達(dá)2000 億元人民幣。其中應(yīng)克服的技術(shù)難題不勝枚舉，但最困難的就屬從1997 年大江截流到2003 年第一批機組發(fā)電這一階段對工程進(jìn)度、成本與質(zhì)量的控制與管理。因為諸多重大難題的克服， 都在此一階段。 這一階段日澆筑強度平

17、均高達(dá)1 萬立方米， 高峰時達(dá) 1.5萬立方米以上。 宜昌地區(qū)氣溫高，長江洪水峰高量大，不可預(yù)見因素多，為滿足防洪、排沙等多方面的需要，壩體結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜， 安裝當(dāng)今世界上最大的水輪發(fā)電機組的廠房也同樣復(fù)雜，加之我們對連續(xù)澆筑的施工設(shè)備管理尚缺少經(jīng)驗，如此種種都對這一階段的工程建設(shè)管理提出了很高的要求。對此， 從 1993 年 9 月 27 日總公司成立之始， 公司的領(lǐng)導(dǎo)就把采用現(xiàn)代信息技術(shù)實現(xiàn)工程管理的目標(biāo)提到日程上。1993 年 12 月 28 日，總公司成立后僅三個月就召開了一個有數(shù)十個廠家、100 多位計算機業(yè)界代表參加的三峽工程管理信息系統(tǒng)研討會。緊接著94 年初加拿大 Monenco

18、 公司就將他們的產(chǎn)品 MPMS介紹給了三峽總公司， 同年進(jìn)行了引進(jìn)加拿大出口信貸及兩輪與加拿大Monenco公司的技術(shù)談判， 95 年 5 月又組織了對該公司MPMS產(chǎn)品應(yīng)用的考查，并于 95 年 10 月正式與 Monenco公司簽訂了 TGPMS的系統(tǒng)開發(fā)合同。TGPMS系統(tǒng)的功能模型并不是以當(dāng)前企業(yè)業(yè)務(wù)或行政機構(gòu)的劃分為依據(jù)的。它是以實企業(yè)目標(biāo)所必須的主要功能劃分為依據(jù)，這些主要功能的劃分也即是未來信息系統(tǒng)子系統(tǒng)的劃分。 TGPMS將三峽工程的管理按照功能劃分為十三個功能域( 或稱子系統(tǒng) ) 它們分別是：合同管理、成本管理、計劃進(jìn)度管理、工程會計、物資管理、設(shè)備管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、

19、安全管理、文檔管理、壩區(qū)及公共設(shè)施管理、崗位管理、編碼管理。很顯然， 以上功能域的劃分并沒有與三峽工程的業(yè)務(wù)或行政管理機構(gòu)一一對應(yīng)，而且更重要的是， 它把當(dāng)前不同業(yè)務(wù)部門的相同業(yè)務(wù)，在信息系統(tǒng)中合并為同一功能域。比如系統(tǒng)中的工程會計子系統(tǒng)，合同管理子系統(tǒng)，成本與資金流管理子系統(tǒng)，設(shè)備管理子系統(tǒng)，均為當(dāng)前不同的業(yè)務(wù)部門所公用。這些部門相同類型的數(shù)據(jù)，在計算機數(shù)據(jù)中均屬于同一類型的基表。從這一點可以看出，IGPMS完全體現(xiàn)了信息工程方法中所要求的，數(shù)據(jù)處于系統(tǒng)的中心，數(shù)據(jù)是穩(wěn)定的，處理可以是多變的這一思想。TGPMS所規(guī)劃的三峽總公司和三峽工程的管理模型。其主要特點可以概括為以下三個方面：1. 工

20、程實行項目管理采取按時間、 空間、功能將其分解為若干子工程來管理，在總體上又有綜合協(xié)調(diào)和控制這樣一種方法。子工程的項目負(fù)責(zé)人有足夠的權(quán)利對其分管的子工程在進(jìn)度、成本、 質(zhì)量方面全面負(fù)責(zé)。 這樣一個模型框架從整體上保證了對整個工程的管理線條清晰，責(zé)任明確。2. 在項目管理的原則下，實行分層授權(quán)責(zé)任制分解與綜合是一對對立統(tǒng)一的概念。 在分解的同時， 對全局的進(jìn)度、 成本進(jìn)行控制，建立了分層授權(quán)責(zé)任體系。 它可以同時達(dá)到即有總體控制， 又有分項管理兩個目標(biāo)， 由于其責(zé)任分明， 所以它的工作效率必然是高的。 當(dāng)前對整個工程的管理劃分為決策層， 計劃控制層，建設(shè)管理層和項目管理層。3. 建立以項目管理為

21、中心的矩陣式服務(wù)體系在以項目管理為中心， 以分層授權(quán)進(jìn)行控制的基本框架確定后， 圍繞著工程項目管理，其它部門的作用便隨之確定為“為工程服務(wù)”的性質(zhì)。諸如：物資供應(yīng)、設(shè)備采購、信息系統(tǒng)、 技術(shù)管理等都將分別為項目部提供支持服務(wù)， 這樣就構(gòu)成了以項目管理為對象的矩陣式服務(wù)體系。IGPMS 就是按以上這樣一個模型結(jié)構(gòu)來設(shè)計的，整個系統(tǒng)的紐帶是各分項目( 或子工程 ) 的合同。通過對合同的管理達(dá)到對每個項目以及整個工程的協(xié)調(diào)管理。案例場景某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500 萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A 公司，按照合同法的要求與A 公司簽

22、訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A 公司可以將機房工程這樣的非主體、 非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B 公司將子工程轉(zhuǎn)手給了 C 公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A 公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A 公司進(jìn)行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A 公司進(jìn)行整改。項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由 B 公司承建，且 B 公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可， 要求追究 B 公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨自修改了

23、已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了， 在計劃實施過程中， 由于甲方的特殊要求， 需要項目提前 2 周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完工?！締栴} 1 】請用 400 字以內(nèi)的文字， 描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作?！締栴} 2

24、】請用 400 字以內(nèi)的文字， 描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？【問題 3 】在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。 請用 200 字以內(nèi)文字評論， 小丁的處理方式是否正確， 如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴} 4 】假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)？參考答案1【問題 1 】小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括：(l) 項目總計劃 ( 包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進(jìn)度計劃以

25、及費用計劃) 。(2) 項目輔助計劃( 質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等) ?！締栴} 2】根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第 48 條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意， 可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。本案例中， A 公司將子項工程分包給 B ，B 又將其分包給 C ，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：

26、“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。 ” A 公司顯然要承擔(dān)責(zé)任， 同時 B 公司也負(fù)連帶責(zé)任。參考答案2本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序， 作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。提出以下建議：(1) 建立配置管理體系。 (2) 建立變更請求流程。 (3)

27、 組建變更控制委員會。【問題 4】(1) 從項目管理 9 大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。(2) 從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解( 招投標(biāo)管理 ) 、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。項目管理基礎(chǔ)期中測驗一、多項選擇題（每題2 分，共70分）1、下列屬于項目的實例是（AB）。A、舉辦一場婚禮B 、開發(fā)一種新的計算機軟件系統(tǒng)C 、提供金融服務(wù)D 、管理一個公司2、項目的共同點有（ABCD）。A、明確的起止時間B 、預(yù)定目標(biāo)C 、受到資源的限制D 、消耗資源3、日常運作與項目區(qū)別主要在于（ABC

28、 ）。A、管理方法B 、責(zé)任人C 、組織機構(gòu)D 、管理過程4、項目干系人可能包括（ABCD ）。A、項目經(jīng)理B 、客戶C 、供貨商D 、項目發(fā)起人5、項目管理的特點包括（AB）。A、復(fù)雜性B 、創(chuàng)造性C 、自發(fā)性D 、預(yù)測性6、下列屬于項目特征的是（ABD）。A、目的性B 、一次性C 、生產(chǎn)性D 、獨特性7、項目生命期一般可由（ABD ）階段組成。A、計劃B 、啟動C 、可行性研究D 、收尾8、項目管理過程可由（ABCD）組成。A、啟動過程B 、計劃過程C 、執(zhí)行和控制過程D 、收尾過程9、職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（ABC ）A、溝通簡單B、有利于提高部門的專業(yè)化水平C 、最大限度地利用資源D

29、、每個項目成員都有明確的責(zé)任和權(quán)利10、項目型組織的缺點有（BD）A、每個項目組成員有兩個領(lǐng)導(dǎo)B 、資源配置重復(fù)，管理成本高C、需要平衡權(quán)利D、項目成員要擔(dān)心項目結(jié)束后的生計11、項目團(tuán)隊的特點主要體現(xiàn)在（ABD）。A、具有一定的目的B、是臨時組織C 、單獨解決問題D 、人員增減具有靈活性12、采用職能型組織結(jié)構(gòu)，可能會出現(xiàn)的情形有（BCD ）A、項目團(tuán)隊成員都對參與的項目直接負(fù)責(zé)B、對客戶的需求反應(yīng)遲緩C、項目團(tuán)隊成員更關(guān)注所屬部門的工作，而不是項目的目的D、 項目團(tuán)隊成員在項目結(jié)束后回到所屬的部門13、項目經(jīng)理具有（ABC）的權(quán)力。A、挑選項目團(tuán)隊成員C、對項目團(tuán)隊的資源進(jìn)行分配B、制定項

30、目有關(guān)的決策D、決定項目的預(yù)算14、項目經(jīng)理權(quán)利的大小取決于（AC）。A、公司采用的組織結(jié)構(gòu)B 、項目的工期C 、項目對公司的重要性D 、項目的規(guī)模15、下列表述正確的是（ABCD ）。A、項目目標(biāo)中一定要包含項目的完成時間B、項目目標(biāo)可能隨著項目的進(jìn)展需要發(fā)生變更C、項目團(tuán)隊成員都要知道項目目標(biāo)是什么D、項目目標(biāo)應(yīng)盡量簡單的進(jìn)行描述16、下列表述正確的是（AB）。A、項目識別是以承約商為主體的一種行為B、需求識別是以客戶為主體的一種行為C、項目識別是以客戶為主體的一種行為D、需求識別是以承約商為主體的一種行為17、需求建議書的主要內(nèi)容包括（ABCD ）。A、滿足其需求的項目工作陳述B、對項目

31、的具體要求C、客戶供應(yīng)條款D 、客戶付款方式18、可行性研究一般包括（ABCD ）。A、進(jìn)行市場研究，了解市場供應(yīng)和需求情況B、進(jìn)行工藝技術(shù)方案研究C、研究項目是否可以獲得經(jīng)濟上的收益D、項目研究是否符合環(huán)境保護(hù)的要求19、項目啟動的標(biāo)志一般包括（BCD ）。A、可行性報告的提交B 、項目經(jīng)理的任命C 、組建項目團(tuán)隊D 、項目章程的頒發(fā)20、項目目標(biāo)的共性有（ABD）。A、優(yōu)先性B、目標(biāo)體系C 、有效性D、層次性21、描述項目的目標(biāo)一般遵循一下準(zhǔn)則（ACD）。A、能定量則不定性B、目標(biāo)是面向成本的C、目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實的，不應(yīng)是理想的D 、目標(biāo)是面向結(jié)果的22、在一個項目中，工作分解結(jié)構(gòu)從四級減少到

32、三級會帶來什么結(jié)果?（ ACD）A、估計精確度降低B 、對項目更好地控制C 、報告成本降低D 、有些事物很可能成為泡影22、下面有關(guān)工作包的表述正確的是（AC）。A、工作包代表某個工作水平上的工作單元B、不能確定實際的預(yù)算和資源需求C、工作包是工作分解結(jié)構(gòu)的最底層D、工作包單元的周期應(yīng)是最長的周期23、按課程介紹的內(nèi)容對工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行編碼，如果某任務(wù)編碼為1210，其表示（AD）。A、該任務(wù)屬于第三層中的一項任務(wù)B、該任務(wù)屬于第四層中的一項任務(wù)C、整個工作分解結(jié)構(gòu)共有三層D、整個工作分解結(jié)構(gòu)共有四層24、下面的表述正確的是（ABD）。A、工作分解結(jié)構(gòu)圖中工作包應(yīng)是相對獨立的，內(nèi)容單一的并易于

33、進(jìn)行核算檢查的任務(wù)B、工作分解結(jié)構(gòu)是制定項目計劃的首要工作C、工作分解結(jié)構(gòu)的層數(shù)越多越好D、工作分解結(jié)構(gòu)是制定進(jìn)度等計劃的基礎(chǔ)25、項目執(zhí)行工作過程可以分成（ABCD）子過程。A、按計劃執(zhí)行B 、信息溝通C 、招標(biāo)D 、供應(yīng)商選擇26、項目團(tuán)隊成員王亮被項目經(jīng)理賦予了比較大的權(quán)力，他應(yīng)該具備下列那些素質(zhì)（ABD）。A、王亮應(yīng)明確其負(fù)責(zé)活動的目標(biāo)B、王亮應(yīng)對其負(fù)責(zé)的活動具有可行的計劃C、王亮不具有對其負(fù)責(zé)任的活動相關(guān)的技術(shù)，但是項目團(tuán)隊中別人具有D 、王亮具有衡量其負(fù)責(zé)的活動成果的方法27、采取管理行動來糾正偏差的形式有（ABC）。A、不采取行動B、修改計劃C 、調(diào)整計劃D 、放棄項目28、項目

34、變更控制程序包括（ABCD）。A、明確項目變更的目標(biāo)C、分析項目變更對項目績效所造成的影響B(tài)D、對所有提出的變更要求進(jìn)行審查、明確產(chǎn)出相同的各替代方案的變化29、下列選項屬于項目實施階段的活動是（BC）。A、可行性研究B、項目成本分析C 、項目變更實施D 、項目驗收30、下列表述正確的是（AB）。A、缺乏有效的組織保障的項目容易發(fā)生變化B、項目計劃是項目控制的基準(zhǔn)C、在做項目變更決策時，應(yīng)選擇對項目的主要因素產(chǎn)生影響最大的變更方案D、項目計劃足夠準(zhǔn)確，項目就不會發(fā)生變化31、當(dāng)某一項目出現(xiàn)下列情況時，就應(yīng)該適時地結(jié)束項目。（ ABCD ）A、項目目標(biāo)已經(jīng)成功實現(xiàn)B、項目目標(biāo)已經(jīng)無望實現(xiàn)，項目工

35、作開始放慢或已經(jīng)停止C、項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，迫使項目已無法繼續(xù)進(jìn)行D、項目被無限期延長32、項目的終止方式有（ABCD）。A、絕對式終止B 、內(nèi)涵式終止C 、集成式終止D 、自然式終止33、當(dāng)項目出現(xiàn)下列（ABC）情況時，可以采取絕對式終止。A、項目目標(biāo)已經(jīng)成功實現(xiàn)，能滿足客戶的要求B 、以項目目前的狀態(tài)看，項目是不成功的，為了獲得期望的結(jié)果需花費更多的費用或更長的時間C、突發(fā)事件或重大的環(huán)境變化迫使項目必須終止D、項目的執(zhí)行遇到一定的困難34、項目后評價的特點有（ABCD ）。A、現(xiàn)實性B 、全面性C 、反饋性D 、合作性35、項目后評價主要包括（ABCD ）。A、項目目標(biāo)評價B、項

36、目效益后評價C、項目影響評價D、項目持續(xù)性評價36、項目影響評價包括（ABC）。A、經(jīng)濟影響B(tài)、社會影響C、環(huán)境影響D、財務(wù)影響37、項目整體管理和其他的項目單項管理相比，具有（ABD ）特點。A、綜合性B 、全局性C 、總體性D 、系統(tǒng)性38、項目整體計劃執(zhí)行時所需要的依據(jù)有（ABC）。A、各種計劃性文件B 、項目組織的政策和規(guī)定C 、糾偏行動信息D 、整體計劃的修訂信息39、在項目變更的整體控制時，應(yīng)該（BD ）。A、改變項目業(yè)績衡量的指標(biāo)體系B、確保項目的工作結(jié)果與項目的計劃一致C、遵循成本效益原則D、注重協(xié)調(diào)項目各個方面的變化40、項目整體管理的主要過程包括（ABC）。A、項目整體計劃

37、編制B、項目整體計劃執(zhí)行C、項目整體變更控制D 項目整體計劃控制41、項目變更的主要原因有（AC ）。A、關(guān)于可交付成果的新信息B 、項目經(jīng)理的更換C、最初評估的項目目標(biāo)發(fā)生失誤D 、項目團(tuán)隊中關(guān)鍵成員的更換41、項目范圍定義對于以下（BCD ）活動是十分必要的。A、項目完工時的評價B、改善成本進(jìn)度及資源估計的準(zhǔn)確性C、評價項目的執(zhí)行情況D 、明確責(zé)任分配42、下列關(guān)于項目范圍計劃的表述中錯誤的是（BCD ）。A、項目范圍計劃提供了范圍變更控制的基準(zhǔn)B 、項目范圍計劃可以提醒項目團(tuán)隊將來可能發(fā)生的問題C、項目范圍計劃提供了項目績效方面的信息D、項目范圍計劃一旦確定，就不能更改43、下列選項中屬

38、于范圍變更控制的工具和方法的是（ACD ）。A、項目范圍變更控制系統(tǒng)B 、核檢表C 、績效測量D 、范圍計劃調(diào)整44、項目范圍變更的原因有（ABCD ）。A、項目范圍計劃出現(xiàn)了紕漏B、項目團(tuán)隊提出了新的技術(shù)C、項目外部環(huán)境發(fā)生了變化D 、客戶需求發(fā)生了變化45、項目范圍說明書的內(nèi)容包括（ACD）。A、項目的合理性說明書B 、項目范圍的穩(wěn)定性C 、項目目標(biāo)的實現(xiàn)程度D 、項目成果的定量標(biāo)準(zhǔn)46、在項目進(jìn)度計劃中，常用的工具是（BCD ）。A、WBSB 、計劃評審技術(shù)C 、甘特圖D 、關(guān)鍵路徑法47、計劃評審技術(shù)PERT計劃適用下列哪些項目（ABCD）。A、不可預(yù)知因素較多的項目B、過去未做過的新

39、項目C、復(fù)雜的項目D、研制新產(chǎn)品的項目二、簡答題（每題5 分，共 30 分）1、什么是項目的定義？其特點主要表現(xiàn)在哪些方面？答：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的特點主要表現(xiàn)在：（ 1）一次性。指項目有明確的開始時間和結(jié)束時間。（ 2）明確的目標(biāo)。（ 3）獨特性。項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。（ 4）過程性。一次性決定了項目有一個明確的起始、實施和終結(jié)過程，（ 5）項目是一個開放的系統(tǒng)。 指項目完成需要跨越若干部門界限， 概要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各職能部門的關(guān)系，又要協(xié)調(diào)好外部相關(guān)組織的關(guān)系，取得各方的支持與協(xié)作。2、簡述項目管理的定義、特點，并列出一些

40、項目管理的例子。答：項目管理是通過項目各方干系人的合作把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使項目干系人的需求得到不同程度的滿足。有如下特點：（ 1）項目管理是一項復(fù)雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題，是一項很復(fù)雜的工作。（ 2）項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。（3）項目有其壽命周期。 項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作， 一旦目標(biāo)滿足， 項目就結(jié)束了，因而，項目具有一種可預(yù)知的壽命期。（ 4）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。（ 5）項目負(fù)責(zé)人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非

41、常重要的作用。項目管理例子很多，大到奧運會，小到孩子的12 歲生日都是項目。對這些的項目的計劃、組織、運作等，就是項目項目管理。同學(xué)們可以自己列舉。 （萬里長城，曼哈頓計劃，奧運會，申奧；建造一座大樓、一座工廠或一座水庫；舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等、新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)、進(jìn)行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動、進(jìn)行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件）3、項目管理的知識框架體系是什么？答：按照美國管理協(xié)會提出的方法可以將項目管理知識劃分為九個領(lǐng)域，它們分別從不同的管理如能和領(lǐng)域描述了現(xiàn)代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應(yīng)的管理實踐。這九個知識領(lǐng)域都有各自的理論和實踐方法。（ 1）項目綜合管理（ 2）項目范圍管理（ 3）項目時間管理（ 4）項目成本管理（ 5）項目質(zhì)量管理（ 6）項目人力資源管理（ 7）項目溝通管理（ 8）項目風(fēng)險管理（