戰(zhàn)略品質(zhì)中國(guó)企業(yè)不過(guò)關(guān)

1、戰(zhàn)略品質(zhì)：中國(guó)企業(yè)不過(guò)關(guān)“我們最不缺的就是戰(zhàn)略！ ”但中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱使得戰(zhàn)略品質(zhì)不盡如人意。企業(yè)家的戰(zhàn)略意識(shí)已經(jīng)覺(jué)醒，但戰(zhàn)略素養(yǎng)并不高，既缺乏戰(zhàn)略思維的穿透力，又缺少精練概括的表達(dá)力。倒回去 10 年，中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不以“沒(méi)有戰(zhàn)略”而為恥，他們會(huì)為“沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)”而懊悔不已。 但如今， 一個(gè)宏偉的愿景加上一個(gè)漂亮的戰(zhàn)略， 已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人燙金的名片。 好像沒(méi)有戰(zhàn)略就不能稱之為企業(yè)家，而是商人。就像武士沒(méi)有佩劍，只算打手。在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中時(shí)常會(huì)聽(tīng)到一句不容置疑的口頭禪： “我們最不缺的就是戰(zhàn)略！”然而， Kaplan 與 Norton 在 10 年前對(duì)美國(guó)企業(yè)的調(diào)查顯示，

2、許多企業(yè)的戰(zhàn)略模糊不清， 未得到清晰明確的闡述是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要障礙之一。而我們?cè)谄?0 年后對(duì)中國(guó)企業(yè)調(diào)查的結(jié)論：（ 1 ）中國(guó)企業(yè)的遠(yuǎn)景確立與戰(zhàn)略規(guī)劃水平總體不及格，達(dá)不到比較清晰明確的程度。（ 2 ）在戰(zhàn)略制定中對(duì)內(nèi)外部環(huán)境考慮得不充分，尤其是對(duì)戰(zhàn)略 執(zhí)行的困難和障礙估計(jì)不足。（ 3 ） 在戰(zhàn)略規(guī)劃中尚不能夠均衡考慮各利益相關(guān)者的利益需求。綜上的總體結(jié)論為： 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略品質(zhì)處于一個(gè)相對(duì)較低水平。 許多企業(yè)仍處于戰(zhàn)略意識(shí)覺(jué)醒之中。 戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱使得企業(yè)的戰(zhàn)略水平不盡如人意。然而， Collins 與 Porras 在對(duì)美國(guó)多家成功企業(yè)進(jìn)行分析后指出， 成功的企業(yè)都能夠明確地區(qū)分什么是

3、企業(yè)萬(wàn)變而不變的， 而什么又是企業(yè)隨變而應(yīng)變的。管理大師彼德德魯克更指出，沒(méi)有清晰明確遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的企業(yè)， 就像流浪漢一樣不知道該往哪里走時(shí)， 企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到不想去的地方。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大， 以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化和多樣化，市場(chǎng)空白點(diǎn)逐漸減少，行業(yè)井噴式增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，僅憑直覺(jué)把握機(jī)會(huì)和直接模仿即可成功的階段正悄然過(guò)去。 只有透徹地了解行業(yè)的特征， 并結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力制定差異化的獨(dú)特戰(zhàn)略，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃能力的提升是中國(guó)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成功的必由之路。為了對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略形成特征進(jìn)行精確描述和分析， 我們完成了涉及 13 大行

4、業(yè)的 169 家企業(yè)的有效問(wèn)卷調(diào)查， 其結(jié)果完整而清晰地顯示了中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的障礙與問(wèn)題。 這些戰(zhàn)略形成特征最終影響了戰(zhàn)略品質(zhì)。戰(zhàn)略決策“一言堂”在參與調(diào)查的企業(yè)中， 企業(yè)最終的戰(zhàn)略決策是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理個(gè)人做出的比例占 70.9% 。企業(yè)戰(zhàn)略的最終決策是由集體決策的僅占14.2% ，由上級(jí)主管機(jī)構(gòu)決策的占 8.3% ，由董事會(huì)決策的占 0.6% ，其他混合決策方式的占 6.0% 。在很多中國(guó)企業(yè)中普遍存在著最高領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人主導(dǎo)戰(zhàn)略制定過(guò)程，企業(yè)中個(gè)人英雄主義色彩濃重。有趣的是， 我們的 ANOVA 分析的結(jié)果顯示， 對(duì)于目前的中國(guó)企業(yè)而言， 由不同的決策主體對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行決策并不會(huì)顯著地影響

5、戰(zhàn)略的品質(zhì)和共識(shí)的效果。 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理個(gè)人決策的品質(zhì)與其他的民主決策模式的成果品質(zhì)并無(wú)顯著差異。 這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)中的民主決策方式并沒(méi)有顯著提高企業(yè)戰(zhàn)略的品質(zhì)，個(gè)人決策的品質(zhì)并不差。戰(zhàn)略形成偶發(fā)性在參與調(diào)查的企業(yè)中， 只有 23.1% 的公司定期通過(guò)制度化的流程制定并公布企業(yè)戰(zhàn)略。 而相比之下， 有 40.8% 的企業(yè)戰(zhàn)略是由一系列不連貫的對(duì)內(nèi)外部事件的應(yīng)對(duì)決策逐步形成， 另有 29.6% 企業(yè)的戰(zhàn)略是在特定的時(shí)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者按照其對(duì)組織未來(lái)的設(shè)想而做出的大膽且冒險(xiǎn)的決策。因此，戰(zhàn)略決策尚未制度化、缺乏規(guī)劃性是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略形成的一大特點(diǎn)。為了進(jìn)一步研究戰(zhàn)略形成方式對(duì)戰(zhàn)略品質(zhì)的影響， 我們將樣本劃分為

6、偶發(fā)性與規(guī)劃性戰(zhàn)略兩種不同的戰(zhàn)略形成模式。由此研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)定期通過(guò)規(guī)范化的方式制定戰(zhàn)略對(duì)于保障企業(yè)的戰(zhàn)略品質(zhì)具有至關(guān)重要的影響。 戰(zhàn)略的偶發(fā)性會(huì)致使戰(zhàn)略清晰性、 適合性及可行性的降低?！岸虝r(shí)窗”特征突出標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮企業(yè)未來(lái)10 年或 10 年以上的發(fā)展規(guī)劃。但我們的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示， 76.4% 的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間窗在5年以下，510年的為21.3% ,而10年以上的僅占2.4% ，另有 2.4%無(wú)確定的期限。中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境具有較高的不確定性， 企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的劇烈變化，戰(zhàn)略規(guī)劃者往往很難合理的預(yù)見(jiàn)到 5 年后企業(yè)的生存環(huán)境和狀態(tài)，也就難以制定出可行的較

7、長(zhǎng)時(shí)窗的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，較短的規(guī)劃時(shí)窗可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏連貫性， 資源的投入缺乏持續(xù)性， 難以建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。顧問(wèn)參與度較高歐美企業(yè)在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中， 聘請(qǐng)各方顧問(wèn)參與調(diào)查分析與決策的情況極為普遍。 我們的調(diào)查結(jié)果顯示， 中國(guó)企業(yè)也日漸普及聘請(qǐng)外援，62.1% 的企業(yè)有外部專家或顧問(wèn)參與了戰(zhàn)略制定， 33.1% 的企業(yè)沒(méi)有外援參與。我們進(jìn)一步的研究顯示， 有外部顧問(wèn)參與制定的企業(yè)戰(zhàn)略品質(zhì)要明顯 高于沒(méi)有顧問(wèn)參與的企業(yè)。 外部顧問(wèn)的參與程度較高在一定程度上推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)家戰(zhàn)略意識(shí)的啟蒙和覺(jué)醒， 使中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略修養(yǎng)在較短時(shí)間內(nèi)得到快速提升書面表達(dá)較粗劣

8、在參與調(diào)查的企業(yè)中， 有 76.3% 的企業(yè)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略運(yùn)用書面形式加以陳述，有18.9% 的企業(yè)未運(yùn)用書面陳述。我們獨(dú)立樣本檢驗(yàn)顯示，書面表述客觀上有助于遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的澄清， 但許多企業(yè)只是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了陳述，而陳述的內(nèi)容品質(zhì)并不高。究其原因， 中國(guó)企業(yè)家的戰(zhàn)略素養(yǎng)并不高， 既缺乏戰(zhàn)略思維的穿透力，又缺少精練概括的表達(dá)力， “做大做強(qiáng)”是許多企業(yè)戰(zhàn)略陳述的重要特點(diǎn)。 空洞而粗劣的企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略表述， 已成為阻礙中國(guó)企業(yè)形成戰(zhàn)略共識(shí)的重要瓶頸之一。企業(yè)家不能講清楚或講精彩企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，何以激動(dòng)人心。民企比國(guó)企成熟將上述分析與實(shí)地研究結(jié)果綜合， 我們發(fā)現(xiàn)， 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略成熟度可以劃分為 4 類：

9、（ 1 ）混沌：沒(méi)有意識(shí)到遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的必要性，主觀上對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有需求；（ 2 ）意識(shí)：有了戰(zhàn)略意識(shí)，開(kāi)始較為模糊地思考公司的戰(zhàn)略方向；（ 3 ）探索：嘗試著制定較為清晰但尚不成熟的公司戰(zhàn)略；（ 4 ）成熟：通過(guò)非常規(guī)范和制度化的程序制定嚴(yán)密的公司戰(zhàn)略。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言， 許多企業(yè)從純粹的接受上級(jí)行政指令正逐漸過(guò)渡到開(kāi)始有自主的戰(zhàn)略思考。 其中演變的動(dòng)因大體可分為兩類： 在行政動(dòng)因方面， 許多企業(yè)迫于上級(jí)要求制定戰(zhàn)略的行政壓力將戰(zhàn)略規(guī)劃提升到議事日程。 在市場(chǎng)動(dòng)因方面， 一方面越來(lái)越多的外部投資者進(jìn)入到國(guó)企中， 改變了公司治理結(jié)構(gòu)， 訂立戰(zhàn)略開(kāi)始成為公司管理的重要環(huán)節(jié)；另一方面， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，也迫使公司不得不開(kāi)始思考中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題?？傮w來(lái)看，在某些行業(yè)中處于壟斷地位的國(guó)企仍停留在戰(zhàn)略混沌階段，大部分國(guó)企已逐漸過(guò)渡到意識(shí)和探索階段。在此過(guò)程中，外部顧問(wèn)參與客觀上加快了部分企業(yè)戰(zhàn)略成熟的速度。對(duì)民營(yíng)企