醫(yī)藥行業(yè)人力資源規(guī)劃簡述

1、醫(yī)藥行業(yè)人力資源規(guī)劃簡述一、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資 源狀況，結合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給 狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理 政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性規(guī)劃?？梢詮囊?下三個方面來理解：1）從組織的發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的所具備的質量、數(shù) 量和結構符合其特定的要求；2）認真分析公司現(xiàn)有人力資源狀況，并找出企業(yè)人力資源結構、數(shù) 量和質量的缺口；3）找到人力資源缺口后通過制定一系列的人力資源配套措施，為企 業(yè)招到所需要的人、根據(jù)個人的特點用好人和留住想留的人提供

2、保障。二、醫(yī)藥行業(yè)人力資源規(guī)劃的特點經(jīng)濟全球化和生物技術的發(fā)展極大改變了醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與行 業(yè)特征，對醫(yī)藥企業(yè)而言，企業(yè)的人才素質和人力資源管理水平很大程 度上決定了企業(yè)的競爭力。人力資源管理系統(tǒng)由于其獨有的價值性、隱 蔽性、路徑依賴性和難以復制性等特征已經(jīng)成為醫(yī)藥企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢 的關鍵來源之一。（一）醫(yī)藥行業(yè)人力資源幾點現(xiàn)狀1、據(jù)調(diào)查結果表明在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)中，員工的薪酬結構較為簡 單，有很多企業(yè)員工也只是了解自己應該獲得報酬的總數(shù)。醫(yī)藥企業(yè)薪 酬結構與其他行業(yè)相比，醫(yī)藥行業(yè)是底薪高，福利低的行業(yè)。2、醫(yī)藥行業(yè)人力資源部門員工收入沒有達到企業(yè)50 %分位，這 也說明，醫(yī)藥企業(yè)應整體提高人

3、力資源部門的收入水平。3、醫(yī)藥行業(yè)對于銷售部門頗為重視。醫(yī)藥行業(yè)中銷售部門員工的收 入隨著等級的提高，有著明顯的攀升。在銷售副總崗位上，較高水平的 員工年度總薪酬達到近50萬元。這在同等水平的科技企業(yè)中也屬于較高 收入。4、國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的薪資水平同外資制藥企業(yè)相比，還存在較大差異。 針對這種現(xiàn)象，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)要想留住優(yōu)秀人才，單單在薪資方面都不 具競爭優(yōu)勢。（二）醫(yī)藥行業(yè)人才需求趨勢1、資本運作人才國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)目前數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)集中度很低，隨著 中國加入WTO眾多的外資跨國醫(yī)藥巨頭紛紛進入國內(nèi)，使得國內(nèi)的醫(yī)藥 企業(yè)兼并和重組成為發(fā)展的必然趨勢。尤其隨著2004年12月國家對醫(yī) 藥流通領域

4、的全面開放使得藥品流通與零售企業(yè)也成為醫(yī)藥行業(yè)重組的 焦點。在公司重組與并購不斷進行當中，資本運營人才日顯重要。對于 醫(yī)藥企業(yè)來說，整個市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)和緊張的氣氛，企業(yè)不但需要 日常管理才能，還需要精通資本運營的人才。2、高層管理人才當今醫(yī)藥企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由資本競爭演變到了知識競 爭的年代，誰擁有高端人才誰就可以擁有市場，誰就可以擁有明天。“千 軍易得，一將難求”有良好的職業(yè)操守、具備專業(yè)知識、有多年的行業(yè) 背景經(jīng)歷并能夠在變幻莫測的環(huán)境中懂得不斷學習別人成功經(jīng)驗并運用 到企業(yè)中的人才是眾多醫(yī)藥企業(yè)爭搶的稀缺人才。3、營銷人才隨著醫(yī)藥行業(yè)科技的進步，未來新產(chǎn)品的周期性將會越來越 短，對

5、營銷隊伍的要求會越來越高。在未來的幾年中，各醫(yī)藥企業(yè)的首 要任務就是建設一支更加強大的營銷隊伍。公司目標的完成要靠提升大 多數(shù)營銷人員的效率；對于營銷人員和營銷管理人員來說，具有營銷或 醫(yī)藥專業(yè)知識技能，受到過良好的培訓，對市場敏感并且反應迅速，團 隊意識強是必須具備的條件。4、研發(fā)人才隨著國家一系列醫(yī)藥制度和政策的改革與規(guī)范，以往那種單 憑好的銷售政策就能做好市場的時代將逐漸離我們遠去。取而代之的是企業(yè)還必須有療效確切、安全可靠、方便消費者使用的產(chǎn)品作為營銷的堅強后盾。因此，醫(yī)藥行業(yè)對同時具備醫(yī)藥理論知識和研發(fā)技能的研發(fā)人才會有較大的增長空間。（三）部分醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)1、恒瑞醫(yī)藥人員結構:

6、（數(shù)據(jù)來源：公司2003年年報）（-）人員構咸項目人數(shù)百分岀生產(chǎn)人員51030,59銷售人員79747,81研發(fā)人員24514.7財務人員201.2行政人員S65A6其他人員90 54合計1667100（二學歷構成項目人數(shù)百分比碩士及其以上221.32本科47528.528717.22其它88352.96合計16671002、2003年五家醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)人員人均勞效單位：萬元/人.年250200150100500濟川康緣藥業(yè)同仁堂天士力恒瑞醫(yī)藥3、2003年五家醫(yī)藥企業(yè)銷售人員人均勞效單位：萬元/人.年4、3、2003年五家醫(yī)藥企業(yè)全體員工人均凈利潤 單位：萬元/人.年2003年康緣藥業(yè)天士力恒

7、瑞醫(yī)藥濟川（四）從部分醫(yī)藥企業(yè)銷售組織架構來看優(yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)銷售組織中人才的構成情況1、天津天士力銷售公司天士力做為國內(nèi)優(yōu)秀醫(yī)藥企業(yè)的代表，從其銷售組織結構中可以看 出其具備了專業(yè)的處方藥、OTC和新產(chǎn)品的營銷人才以及商務運作人才和 專業(yè)的銷售管理人才。2、北京諾華制藥北京諾華做為跨國醫(yī)藥企業(yè)的優(yōu)秀代表，從其營銷組織結構圖中可以 看出諾華除具有專業(yè)的處方藥和OTC營銷銷售人員、高級銷售管理人員、 專業(yè)的商務運作人員外，還按產(chǎn)品的成熟度設立了不同的市場部。三、制定人力資源規(guī)劃時應采用動態(tài)分析思維適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最 經(jīng)濟地使用人力資源的本質要求。人力資源規(guī)劃的

8、制定乃是指導如何支 配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃是分析事物的因果關系， 探求適應未來的發(fā)展途徑，以作為目前的決策依據(jù)，即預先決定做什么、 何時做、誰來做。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連接著企業(yè)目前的狀況與未來 的發(fā)展。任何成功的規(guī)劃都時是理性地運用自發(fā)事物的自身力量達到我 們的目的，規(guī)劃不是設計未來的發(fā)展趨勢，而是順應與尊重現(xiàn)實以及未 來的發(fā)展趨勢。在市場經(jīng)濟體系下，面對市場競爭的嚴峻的挑戰(zhàn)，處于轉型期的中 國醫(yī)藥企業(yè)有自身無法克服的缺陷和不足：面對來自國內(nèi)和國際市場的 競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新、紛繁復雜的市場需求，多 數(shù)中國醫(yī)藥企業(yè)在管理上、經(jīng)營上、觀念上都有應變和適應上

9、的滯后現(xiàn) 象。在人力資源開發(fā)與管理中往往缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)觀 念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地信息收集和相關的人事政策設定， 無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜 態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應的，造成人 力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成 企業(yè)人才的流失，對企業(yè)實現(xiàn)有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，企業(yè)的人力資源管理必須強調(diào)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性。體現(xiàn) 在：（1）參考信息的動態(tài)性；（2）依據(jù)企業(yè)內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃 和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；（4）具體規(guī)劃措

10、施的靈活性和動態(tài)性；（5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。四、人力資源規(guī)劃的意義與目標（一）意義人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動 預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源 的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。 它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入 和預測與企業(yè)長期規(guī)劃之間的影響是相互的。人力資源規(guī)劃所考慮的不是某個具體的人，而是一組人員。個別人員 的發(fā)展規(guī)劃寓于整組人員的發(fā)展規(guī)劃之中。因此，人力資源規(guī)劃實質上 是一種人事政策，它的制定為工商企業(yè)人事管理活動提供指導。（二）目標人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)

11、下列目標： 得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和能力的人員； 充分利用現(xiàn)有人力資源； 能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足； 建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未 知環(huán)境的能力；減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性為達到以上目標，人力資源規(guī)劃需要關注的焦點如下： 需要多少人； 員工應具備怎樣的技術、知識和能力； 現(xiàn)有的人力資源能否滿足已知的需要； 對員工進行進一步的培訓開發(fā)是否必要； 是否需要進行招聘； 何時需要新員工； 培訓或招聘何時開始； 如果為了減少開支或由于經(jīng)營狀況不佳而必須裁員，應采取怎 樣的應對措施； 除了積極性、責任心外是否還有其他的人員因素可以

12、開發(fā)利 用。五、人力資源規(guī)劃步驟（一）診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況現(xiàn)有的人力資源情況診斷是后續(xù)工作的基礎，是人力資源規(guī)劃的一 個重要過程，結果的準確與否將對整個人力資源規(guī)劃的準確性產(chǎn)生重大 影響。診斷現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀 況。人力資源信息應包括以下幾個方面：（1）個人自然情況，如性別、年齡等；（2）招聘資料，包括用工合同簽定時間、招聘途徑、工作經(jīng)歷、外 語種類和水平、特殊技能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長；（3）教育資料，包括受教育的程度、專業(yè)等；（4）工作執(zhí)行評價，包括上次評價時間、評價報告、歷次評價的原 始資料等；（5）工作經(jīng)歷，包括以往的工作單位和部門、

13、學徒或特殊培訓資料、 升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內(nèi)部調(diào)動的資料等；在進行企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況分析時，應參考崗位分析的有關信息 情況。崗位分析明確地指出了每個職位應有的職務、責任、權力，以及履 行這些職、責、權所需的任職資格條件，這些條件就是對員工的能力和資格要求（二）人力資源需求預測這一步工作與人力資源診斷通?？梢酝瑫r進行，主要是根據(jù)企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇合適的預測方法，然后對人力 需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。在預測人力資源需求時，應充分考慮以下因素對人員需求的數(shù)量上 和質量上以及構成上的影響；市場需求、產(chǎn)品升級或企業(yè)決定進入新的市場或新的業(yè)務模人

14、員流動率，如企業(yè)每年辭職和辭退的人員比率、人員跳槽率企業(yè)計劃的培訓安排；為提高效率而進行的技術和組織改革；企業(yè)的財務預算；員工需求預測的基本方法有以下三種：1、經(jīng)驗估計法一一經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經(jīng)驗估計法可以采用“自 下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己 的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下”的預測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性

15、建議，再由各部門按公司指導性建議的 要求，會同人事部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的 用人需求，最后將形成的職工需求預測交由企業(yè)總經(jīng)理審批。2、統(tǒng)計預測法一一統(tǒng)計預測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預測期的 經(jīng)濟指標及若干相關因素，作數(shù)學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最 普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復雜，用得也不多。（1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例 關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史 資料的準確性和對未來情況

16、變動的估計。（2）經(jīng)濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要 因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預 測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里 才采用。3、人均勞效法一一基于對未來企業(yè)銷量預測，并根據(jù)企業(yè)員工人均銷售額的勞 效推算出企業(yè)將來所需要的人員數(shù)量，這種方法進行預測是較為簡單，也便于 操作。（三）確定人力資源缺口1、確定人員需求數(shù)據(jù)這步主要是把預測的需求與現(xiàn)有的供給進行比較，確定人員在質量、 數(shù)量、結構及分布不一致之處，從而得到人員需求數(shù)據(jù)。2、制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃

17、和行動方案以填補人力資源需求的 缺口。主要包括：招聘、培訓、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展和人事基礎管理 政策等。招聘：人力資源部必須確定在符合公司發(fā)展目標的能力，實現(xiàn)和公司 業(yè)務發(fā)展相一致的人力資本；須清晰界定各崗位必須具備的知識、技 巧和能力；確認合格的內(nèi)外部應聘者，實現(xiàn)人崗匹配；根據(jù)員工的能 力發(fā)展情況進行人才甄選和提拔；從招聘原則、流程、渠道、測試和 招聘工作的評價五個方面完善招聘程序。培訓：通過培訓和能力發(fā)展開辟職業(yè)發(fā)展道路使員工更新員工的知 識結構；提供給員工以各種培訓機會，使其增強業(yè)務技能，行業(yè)知識， 以滿足公司發(fā)展的需要；鼓勵輪崗和跨領域的培訓；經(jīng)常安排時間對員 工進行指導和回顧；根據(jù)員

18、工績效而不是在公司的資歷進行晉升和提拔； 因地制宜，建立企業(yè)自己的培訓課程資源體系，充分利用內(nèi)外資源，實 現(xiàn)培訓工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化、個性化。績效考核：人力資源部必須建立符合公司戰(zhàn)略目標的績效管理制度； 建立可以衡量的量化目標體系；根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略決定各層級、員工 的績效目標；將個人的績效指標和公司的業(yè)務目標相聯(lián)系；鼓勵個人承 擔責任，并將績效管理的職責賦予給各級管理層。薪酬：人力資源部必須明確在符合公司文化和人力資源管理策略的 薪酬哲學，并由此制定相應的薪酬管理制度；以市場化為基礎的薪酬制 度；將薪酬和績效、能力進行掛鉤；根據(jù)職位的性質和人才的特殊性設 定薪酬組合，激勵員工工作積極性。職業(yè)發(fā)展：為公司內(nèi)知識型員工設計職業(yè)發(fā)展道路，提高員工滿意 度；從新員工入職開始就指為其指明清晰的職業(yè)發(fā)展通道，并提供充