企業(yè)重組整合中的文化融合_0

1、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。企業(yè)重組整合中的文化融合 做好企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作企業(yè)并購重組是當前世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大做優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)重組的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)間各自優(yōu)勢結(jié)合與互補，以達到資源共享，擴大生產(chǎn)的規(guī)模，增強企業(yè)核心競爭力。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等體現(xiàn)出來的“硬實力”，也包括企業(yè)文化等體現(xiàn)出來的“軟實力”。企業(yè)并購重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化整合和融合則是并購重組能否獲得成功關(guān)鍵因素之一。 一、要理清文化整合與文化融合的概念 文化整合指的是兩個或兩個以上參加重組企業(yè)對各自內(nèi)部積淀的文化進行

2、總結(jié)梳理、篩選提煉，目的是為了企業(yè)重組中的文化更好地融合。不同國別、地域、行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)之間的企業(yè)并購重組，都會不可避免地產(chǎn)生文化碰撞和沖突，既有產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、運作機制、分配機制等深層經(jīng)濟性矛盾，還有不同企業(yè)文化和利益牽動形成的企業(yè)理念、企業(yè)哲學、企業(yè)目標、企業(yè)整體價值觀、行為方式、風俗習慣和心理感情等矛盾，解決不好會影響資產(chǎn)重組的順利進行。 文化融合，指的是不同形態(tài)的文化相互結(jié)合，相互吸引的過程。它以文化的同化或相互感應為標志。企業(yè)文化融合，指通過有效工作，使參與重組的兩個或多個不同形態(tài)企業(yè)文化中優(yōu)秀部分相滲透、吸納、結(jié)合，起“化學”反應過程。在文化融合中改塑對方、引導對方，從而提升新企業(yè)品

3、質(zhì)。 文化整合與融合的過程雖然有不同，但是結(jié)果都是形成更符合企業(yè)實際，更適應企業(yè)發(fā)展的新的文化，是文化的創(chuàng)新，也標志著文化的進步。 二、要處理把握好文化整合與融合的幾個關(guān)系 一是動與靜的關(guān)系。企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源和技術(shù)資產(chǎn)優(yōu)勢都是隨著內(nèi)外環(huán)境、條件的變化而變化的，雖然存在著相對的穩(wěn)定性，但變化和運動是絕對的。在并購重組進程中，企業(yè)文化更是處于運動變化之中。因為外部經(jīng)營環(huán)境必然發(fā)生一定的發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理以及人員素質(zhì)的變化，這些變化都是企業(yè)文化發(fā)展變遷的關(guān)鍵因素。特別是培養(yǎng)領(lǐng)導人的組織程序，對貫徹新的文化理念作用十分巨大。因此，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導者的思維方式應從靜態(tài)的轉(zhuǎn)為動態(tài)的

4、。 二是人與物的關(guān)系。美國學者弗蘭西斯說?！澳隳苡缅X買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！倍说淖畲筇攸c就是認同與抗阻。認同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不認同，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益?，F(xiàn)代企業(yè)管理日益重視人在管理過程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培養(yǎng)“以人為本”的企業(yè)文化，就是要培養(yǎng)一種潛意識即“一個人是為了他的事業(yè)才生存，而不是為他的生存才經(jīng)營事業(yè)”。 三是異與同的關(guān)系。核心理念是提高核心能力的指南和動力

5、。企業(yè)的核心理念是個性與共性的對立統(tǒng)一。企業(yè)領(lǐng)導者思維方式應從單一取向的求同模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗳∠虻那螽惸Ｊ?，以促進創(chuàng)新，知識與信息時代的特質(zhì)架起了“求異”與“創(chuàng)新”的管道。但這種求異是基于在理念融合基礎的，沒有“協(xié)同”，也很難發(fā)揮個體的才能、實現(xiàn)自身價值的。真正的能夠持久的應當是“競爭”與“合作”兩者的平衡，為戰(zhàn)略的“協(xié)同”而存策略和戰(zhàn)術(shù)的“存 異”。 四是張與弛的關(guān)系。并購時，“急風暴雨式”的改革多數(shù)效果不佳，而無法保持一定的平穩(wěn)度，這時，文化的整合特別是經(jīng)營理念的滲透、灌輸就更加重要和迫切了，加大力度，張揚文化個性理念，排除不合適宜的文化環(huán)境因素對生產(chǎn)經(jīng)營的干擾，由這種融合讓企業(yè)在“運動中瘦身

6、”來強健體魄才是上策。相應地，對于企業(yè)文化差異不大的并購重組，則可以立足于消除或減弱“文化記憶”，努力理解并發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的深層次文化，揚棄、補充，保持對新的文化效果的低調(diào)處理，把經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略與核心理念的融合系統(tǒng)化，引導員工自覺地改造自己過去的信念和預期。 三、高度重視企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作 首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，

7、制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。其次，選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突

8、，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。 再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)領(lǐng)導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。 還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。一是設立企業(yè)文化融合機構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立

9、和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。 最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的 內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需