集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃建議書.doc

1、b重慶 XXXX集團公司信息化建設中長期規(guī)劃建議書連明源編制日期： 2014 年 12 月 25 日bb目錄5.22015 年 XXXX信息化實施計劃45六、 需決策的問題46重慶 XXXX集團公司信息化建設中長期規(guī)劃建議書前言：根據(jù)前期調研結果，對于XXXX 公司的信息化建設，我們得出結論不容樂觀。簡而言之，相對于鑫源工業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展目標，現(xiàn)有的信息化建設水平還處于行業(yè)后進狀態(tài)，無法滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需求。為此，有必要通過加強經(jīng)營發(fā)展模式的研究，進一步明確企業(yè)關鍵業(yè)務的能力提升目標，持續(xù)推進相應的業(yè)務架構分析和優(yōu)化改進活動，著力調整企業(yè)信息化建設的投資策略，并以此為基礎， 建立重慶鑫源工

2、業(yè)集團信息化建設中長期規(guī)劃。更為重要的是，集團所屬各子公司應根據(jù)規(guī)劃內容，確保年度預算的落實，分步實施相應的系統(tǒng)建設項目，以達到逐步提升XXXX 集團信息化建設水平的管理改進目標。bb需要說明的是，本規(guī)劃建議書是在針對控股公司集團所屬各企業(yè)以及集團公司主要管理部門進行初步調研后完成的，由于XXXX 公司下屬各子公司具有各自不同的經(jīng)營方向，并處在不同的發(fā)展階段，照例應該分別提出各自的信息化建設規(guī)劃書。但通過調研，我們發(fā)現(xiàn)各子公司雖有差別， 但在信息化建設方面也存在很多共同的階段性特點。故本規(guī)劃建議書采用針對共通的部分統(tǒng)一表述、有明顯差別的地方分別加以說明的方法，由此形成XXXX 整體的信息化建設

3、規(guī)劃建議書。由于本文是以建議書的方式提出的，并不宜作為XXXX 公司正式的信息化建設的中長期規(guī)劃。為此，建議各子公司和集團運營管理部門根據(jù)本文的建議內容，通過組織嚴謹?shù)难杏懟顒?，以形成各自具有約束作用的正式文件。一、 XXXX公司信息化建設現(xiàn)狀分析XXXX 公司的信息化建設雖已具有一定的基礎，但和行業(yè)領先企業(yè)相比，整體上還處于認識淡漠、基礎薄弱的初級發(fā)展階段。這是因為，鑫源公司和其他很多民營企業(yè)一樣，絕大部分關鍵業(yè)務，還處于傳統(tǒng)制造業(yè)的專業(yè)化發(fā)展階段， 雖然已開始推動精益管理活動，但企業(yè)內部通過搭建企業(yè)級的協(xié)同流程， 以提升關鍵業(yè)務整體效率的意識和推動能力還相對薄弱。也就是說，企業(yè)推動信息化建

4、設的環(huán)境條件并不理想。因此，為進一步明確信息化建設的發(fā)展方向， 并制定出切實有效的改進措施，首先應對現(xiàn)有信息化建設的環(huán)境現(xiàn)狀作出全面分析，以達到實事求是、有的放矢的效果。1.1XXXX 公司信息化建設的環(huán)境基礎分析眾所周知，現(xiàn)代大型制造企業(yè)為了實現(xiàn)管理轉型，必須加強信息化基礎建設，但推動信息化建設，需要先進管理理念的引導，需要各種現(xiàn)代信息技術的支持，但更重要的是，需要在企業(yè)內部形成管理創(chuàng)新的良好氛圍，以及能確保變革方案順利落地的管理機制。甚至可以說，一個企業(yè)對于信息化建設重要性的認知水平，代表著這個企業(yè)的創(chuàng)新管理水平。bb通過調研發(fā)現(xiàn)，在推動信息化建設方面，XXXX 公司還存在如下主要的消極現(xiàn)

5、象：1、 如果按照德國對于工業(yè)發(fā)展階段的區(qū)分方法，可將傳統(tǒng)制造業(yè)分為工業(yè)1.0（流水線和批量生產）、工業(yè) 2.0 （精益生產）、工業(yè) 3.0 （協(xié)同管理）以及工業(yè)4.0 （網(wǎng)絡化、智能化）四個時代。當前中國的民營企業(yè)都已無可避免地迎來了工業(yè)4.0 的發(fā)展時代，但是，任何一個希望在行業(yè)競爭中得以生存的企業(yè)卻無法繞開前面三個發(fā)展階段，必須在做好工業(yè) 1.0 、2.0 、3.0 的同時，開始學習如何適應工業(yè)4.0 時代的課題。因此，鑫源的管理層和經(jīng)營層必須清晰地認識到這種外部競爭環(huán)境的變化，應始終保持強烈的憂患意識和急迫的追趕姿態(tài)，但本人在和鑫源各部門的交流過程中，還沒有明顯地感受到這種急迫改進的環(huán)

6、境氛圍。2、 信息化建設尚未真正成為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略重點之一，企業(yè)經(jīng)營層對于加強信息化建設的重要性雖有認識，但對于應該如何把這種意識轉換為實際的企業(yè)競爭力，尚缺乏明確的推進方針、實施策略和必要的實踐經(jīng)驗。3、 中高層領導使用信息化工具提升業(yè)務的愿望（想不想）、意識（是否很想）、能力（會不會）對于管理信息化的成敗將起決定作用。實踐證明，如各關鍵業(yè)務的主管領導不主動參與需求挖掘、 解決方案論證等基礎工作中去，則必將導致投入效果不佳甚至項目實施失敗的嚴重后果。在鑫源，有部分領導、業(yè)務骨干還沒清晰地認識到管理信息化就是他們自己必須掌握的必修課程，還認為這些主要是IT 部門和 IT 公司的事、認為自己無需

7、親自主導此類融合創(chuàng)新過程、完全沒有意識到不懂信息化就是自身發(fā)展的致命短板，此類錯誤認識，對于企業(yè)的管理轉型目標都是極為不利的，必將成為鑫源推動企業(yè)信息化建設的主要障礙。4、 企業(yè)在構建關鍵業(yè)務架構時，主要關注的是專業(yè)化硬件能力建設的基礎投入，而在事關各關鍵業(yè)務的過程控制和經(jīng)營決策能力的“辦公生產線”建設方面，尚缺乏足夠的bb關注和必要的投入，存在明顯的軟硬不平衡的發(fā)展瓶頸。5、企業(yè)各項關鍵業(yè)務的標準化基礎管理水平較低，導致系統(tǒng)化建設方案難以順利落地和順暢運營，其中，最為突出的是各類主數(shù)據(jù)管理基礎較為薄弱，需要在數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)變更管理、審閱和發(fā)布以及同步處理方面建立嚴謹?shù)牧鞒獭栴}是，為什么會出

8、現(xiàn)上述消極現(xiàn)象呢？通過調研我認為，其主要原因在于企業(yè)經(jīng)營管理決策模式以及創(chuàng)新管理機制方面。1.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略目標管理和目標分解現(xiàn)況企業(yè)的基本功能在于產品營銷和管理創(chuàng)新，前者是為了確保企業(yè)當前的正常運營，而后者則是為了保證企業(yè)的各項關鍵業(yè)務能力能得到持續(xù)地提高，歸根結底是為了企業(yè)長期的健康發(fā)展，兩者之間必須確?；酒胶?。其中，基于各種先進管理理念的信息化系統(tǒng)建設，相當于企業(yè)提高智商和體力的“基因改造”工程，是企業(yè)創(chuàng)新管理的主要組成部分，是提高企業(yè)關鍵業(yè)務能力的必然途徑。而要確保企業(yè)的信息化建設成為企業(yè)健康發(fā)展的動力，也必須像提升其他關鍵業(yè)務能力一樣，在企業(yè)內部形成行之有效的管理機制。然而，企業(yè)

9、各項關鍵業(yè)務能力的發(fā)展目標，通常來自于企業(yè)的戰(zhàn)略目標管理，而企業(yè)是否具有明確的提升關鍵業(yè)務能力的發(fā)展規(guī)劃（不只是年度盈利目標），是否具有基于業(yè)務能力發(fā)展規(guī)劃的目標分解管理機制，則是企業(yè)信息化建設的重要基礎。根據(jù)對 XXXX 公司運營管理部，財務部等相關部門的調研，我們發(fā)現(xiàn)，XXXX 公司在信息化建設方面，最主要的障礙在于缺乏明確的關鍵業(yè)務能力發(fā)展目標，如果在關鍵業(yè)務能力提高方面沒有明確的目標，則信息化建設這項事業(yè)也就失去了發(fā)展的基本動力。在這方面，具體存在如下問題：1、關鍵業(yè)務能力發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的定位所謂關鍵業(yè)務能力是指企業(yè)各關鍵業(yè)務的綜合生產力，對于技術中心或營銷部門而言，則應作為公司增強

10、市場需求拉動力的責任單位，不斷加強產品開發(fā)能力和市場營銷能bb力。例如，技術部門應以新產品年度利潤貢獻率、新產品開發(fā)周期、 VAVE 目標等能力指標，作為自己團隊的發(fā)展目標。而營銷部門則應建立市場營銷活動的線索增長率、潛客轉化率以及客服維系階段的客戶滿意度、客戶應訴快速應對率以及客戶重購率、客戶推介增長率等能力指標。當然，對于和企業(yè)生產制造相關的部門而言，則應明確建立和生產節(jié)流能力相關的能力指標，即反映供應鏈管理效益的能力指標，如開工率、產品直行合格率、缺件停線率、異常物流損失率、存貨周轉次數(shù)、質量損耗率、OTD 循環(huán)周期、單車材料成本變動率、單車制造成本變動率等等?？傊?，在制定年度經(jīng)營方針時

11、，不僅僅只明確和當期經(jīng)營目標相關的指標， 還需建立并考核事關企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務能力指標，以確保企業(yè)短期生存和長期發(fā)展目標之間的平衡。2、關鍵業(yè)務能力發(fā)展戰(zhàn)略未能進行有效的分解即使企業(yè)經(jīng)營層能夠提出如上相對明確的關鍵業(yè)務能力發(fā)展目標，但如果在企業(yè)內部沒有建立發(fā)展戰(zhàn)略的目標分解和考核制度，也很難在管理創(chuàng)新方面形成足夠的推動力，很難促使各業(yè)務領域的中高層領導開始真正關注和學習各種基于信息化技術支持的先進管理模式，很難確保各部門的業(yè)務目標和企業(yè)經(jīng)營目標始終保持高度的一致。目前鑫源存在如下主要薄弱環(huán)節(jié)：公司并沒有明確建立經(jīng)營目標分解和考核制度；很多業(yè)務部門沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方針定期進行部門的中長期能力提

12、升戰(zhàn)略圖的分析和編制；在管理基礎方面，很多業(yè)務部門沒有建立中長期發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)雖已建立了運營管理部，但各運營管理部尚未建立成熟的運營管理機制和評價手段，故不足于形成足夠的運營管理壓力和理想的管理效果。3、尚未編制具有約束力的信息化建設規(guī)劃基于以上原因，在企業(yè)內部尚未形成明確的、具有約束力的信息化建設規(guī)劃，目前的bb的現(xiàn)狀如下： 公司沒有明確要求各業(yè)務部門向集團運營管理部提交年度管理改進項目的制度； 集團運行管理部尚未組織研討如何建立信息化建設規(guī)劃的動態(tài)管理辦法； 集團尚未編制關于和信息化建設以及運營管理相關的企業(yè)級管理辦法?？傊?，由于經(jīng)營管理決策層面缺乏足夠的戰(zhàn)略牽引力，故不可能在信息化建設方

13、面產生足夠的推動力。但是，一個企業(yè)的管理創(chuàng)新除了戰(zhàn)略目標的牽引力作用以外，還必須在企業(yè)內部形成一套如何將企業(yè)管理改進戰(zhàn)略順利落地的實施策略和作業(yè)方法，這便是和業(yè)務架構和系統(tǒng)架構設計相關的業(yè)務能力，這是一種現(xiàn)代制造業(yè)必須關注的管理創(chuàng)新業(yè)務能力。1.1.2 企業(yè)業(yè)務架構現(xiàn)狀分析如果企業(yè)確立了上述企業(yè)關鍵業(yè)務能力的發(fā)展目標，且各相關管理部門都能據(jù)此進行目標分解，便可形成各業(yè)務部門的管理創(chuàng)新目標。所謂管理創(chuàng)新，就是針對現(xiàn)有企業(yè)業(yè)務架構進行的改進活動，更具體的說，就是針對現(xiàn)有的組織結構、業(yè)務流程以及作業(yè)方式進行的改進活動。其中，推動業(yè)務流程的整合、重組和優(yōu)化，以及流程作業(yè)的標準化，是推動系統(tǒng)化管理的重要

14、基礎。 通過調研，我們認為 XXXX 公司在業(yè)務架構設計方面尚存在如下不足：1、 針對企業(yè)的關鍵業(yè)務，尚未明確企業(yè)級協(xié)同流程的主管部門如果企業(yè)決心要推動管理轉型，并希望整體上逐步提升各關鍵業(yè)務的管理水平，則應該明確各關鍵業(yè)務的企業(yè)級協(xié)同流程的主管責任部門。具體地說，就是要明確客戶關系管理、產品開發(fā)管理、供需鏈管理、質量管理、供應商關系管理以及企業(yè)主數(shù)據(jù)管理相關的企業(yè)級流程的主管部門。通過調研，我們發(fā)現(xiàn)如下應予重視的現(xiàn)象： 目前主要是按各職能部門的管理需求編制業(yè)務流程，對于各部門流程之間的連通方式bb和協(xié)同作業(yè)規(guī)則尚存在未清晰定義的問題； 雖然公司已建立了具有統(tǒng)籌管理職責的運營管理部門，但在運營

15、管理部門的職責中，尚未明確其統(tǒng)一負責企業(yè)的創(chuàng)新目標管理的具體內容。2、 企業(yè)級協(xié)同流程的設計和運維管理能力非常薄弱目前，雖然已設立了專門負責業(yè)務運營管理的部門，但由于上述各種原因，運營管理部門在企業(yè)級流程的設計和日常運維管理方面，尚未完全進入角色。 造成這一現(xiàn)象的主要原因如下： 關于企業(yè)業(yè)務架構分析和企業(yè)級流程設計方面的培訓不足； 尚未設置專門負責企業(yè)級流程管理的專業(yè)崗位； 企業(yè)級流程的運維管理主要依賴部門之間的自覺協(xié)作； 企業(yè)高層尚未明確授權運營管理部負責企業(yè)的創(chuàng)新管理業(yè)務。企業(yè)級流程的設計和運維管理，和企業(yè)的信息化管理具有密切的關系，很多制造企業(yè)往往是在投入了諸如ERP 等具有整合業(yè)務流程

16、和整合系統(tǒng)功能的協(xié)同管理平臺以后，才開始意識到設置此類管理職責和管理崗位的必要性。其實，如果 XXXX 公司希望盡快實現(xiàn)企業(yè)管理轉型，則企業(yè)的運營管理部可以從現(xiàn)在開始就考慮在公司內部建立這種專業(yè)的流程管理團隊。3、 企業(yè)關鍵業(yè)務流程的成熟度尚處于初級發(fā)展階段根據(jù)制造業(yè)流程管理的實踐總結，為了區(qū)分企業(yè)經(jīng)營管理的不同發(fā)展階段，通常會采用關鍵業(yè)務的流程成熟度分析的方法加以表示。所謂流程成熟度分析存在很多不同的方法，但為了簡化起見，我們可以針對不同的關鍵業(yè)務，從流程的生產性（效率）、規(guī)范性、可控性以及團隊自主成長性等視角出發(fā)，將企業(yè)流程的成熟度分為5 個不同的發(fā)展階段，具體內容參見下表。表 1-1企業(yè)

17、流程成熟度分級定義表bb成熟度成長階段轉型階段成熟階段先進階段初級階段分級主要特征流程無清晰定義，無編制作業(yè)標準的要求，作業(yè)規(guī)范性差，流程效率低下。部門級流程定開始搭建關鍵義為主、跨部門業(yè)務的主流程、協(xié)同規(guī)則不清但系統(tǒng)化弱，流晰，人工作業(yè)為程的效率和可主，可控性差?？匦孕枰嵘Ｍ瓿伤嘘P鍵實現(xiàn)主流程的業(yè)務的主流程可視化管理，流管理平臺建設，程效率為行業(yè)流程效率和可標桿，具有自主控性穩(wěn)定。變革能力。根據(jù)上表定義，我們對XXXX 相關企業(yè)進行了初步的調研，并對企業(yè)主要關鍵業(yè)務的流程成熟度進行了初步的評價（參見表1-2 ）?？傮w看來，鑫源的流程建設還處于初級階段和成長階段之間， 大部分關鍵業(yè)務尚未

18、關注構建面向客戶的端到端流程的變革方向，同時，非常缺乏系統(tǒng)技術的支持，流程的效率和可控性較差。為此，需要在公司層面持續(xù)推動管理創(chuàng)新活動，以達到整體上提高關鍵業(yè)務流程管理水平的發(fā)展目標。表 1-2鑫源主要關鍵業(yè)務流程成熟度評價表（參考）成熟度初級階段成長階段完善階段成熟階段先進階段關鍵業(yè)務無清晰定義部門級定義企業(yè)級定義可視化協(xié)同自主敏捷變革客戶關系管理產品開發(fā)管理供需鏈管理供應商關系管理主數(shù)據(jù)管理1.1.3 企業(yè)信息化建設投資策略現(xiàn)況分析任何成功的企業(yè)都有一個共同的特征，那就是在追求當期效益的同時還必須關注長期效益，也就是說，企業(yè)始終需要關注打造自身企業(yè)關鍵業(yè)務的能力，以確保企業(yè)長期發(fā)展目標的實

19、現(xiàn)。實際上，管理大師德魯克曾指出，企業(yè)的基本功能就是“產品銷售和創(chuàng)新”，就是想強調這種短期目標和長期目標的平衡。但是，通過調研我們認為，由于前bb面所提到的戰(zhàn)略決策、目標分解以及流程建設方面的問題，因此，在某種程度上，XXXX公司的投資策略還存在著偏重“硬實力” 、輕視“軟實力”的失衡現(xiàn)象。雖然，在文化建設、組織架構改造、培訓交流等方面已有很多亮點，但在真正影響企業(yè)關鍵業(yè)務能力的流程再造和優(yōu)化、信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施、主數(shù)據(jù)管理以及創(chuàng)新管理等方面，還沒有得到經(jīng)營層和管理層的充分關注，在系統(tǒng)建設、人才引進和培養(yǎng)方面的投入力度，和行業(yè)先進單位相比，還處于相對落后的狀態(tài)。通過和相關部門領導和主管的交流

20、，我們認為造成這種現(xiàn)象的主要原因如下：1 、 企業(yè)中高層在流程設計以及信息化建設等基礎理論方面的培訓不足通過調研本人發(fā)現(xiàn)， 鑫源中高層領導中在提升管理方面存在兩個相對比較薄弱的傾向（當然這種傾向帶有普遍性） ，一是明顯缺乏搭建業(yè)務管理平臺的意識，所謂管理平臺就是一種業(yè)務連通和信息交互方式的作業(yè)環(huán)境。例如，主機廠和所有經(jīng)銷商如何才能高效協(xié)同，以達到更好地分析商機、創(chuàng)造商機、捕捉商機以及轉化商機的管理效果？這顯然需要搭建一個能夠提供客戶數(shù)據(jù)分析支持、有效計劃及執(zhí)行管控、KPI 評價以及知識管理等服務的系統(tǒng)平臺。很多制造企業(yè)為了實現(xiàn)高效的供需鏈資源管理，導入集成的ERP 系統(tǒng)，也是一種平臺驅動戰(zhàn)略的

21、思路。 二是利用業(yè)務數(shù)據(jù)提升管理能力的意識和意愿不強，這是由于獲取業(yè)務過程決策數(shù)據(jù)是一項系統(tǒng)性工程， 不是大多數(shù)業(yè)務部門領導熟悉的范疇，也不是他們能夠左右的領域。所以，久而久之，大家會養(yǎng)成一種在不確定的場景下發(fā)揮指導和決策作用的習慣?？傊缫苿遇卧吹男畔⒒ㄔO，必須加強中高層領導的系統(tǒng)性培訓，需要一個喚醒以上兩種意識的過程，才能在中高層達成高度的共識。在上海通用內部有這樣一句眾所周知的口號“IT 就是空氣”，這自然成為上海通用在系統(tǒng)建設方向持續(xù)投入的主要驅動力。2 、 沒有建立符合自身經(jīng)營特點和發(fā)展重點的投資策略動態(tài)分析機制bb當然，系統(tǒng)建設是否需要投入，最為重要的是，是否能在企業(yè)內部有效

22、展開和投資時機以及投資價值相關的分析活動。據(jù)本人了解， 鑫源公司在信息化建設的投資可行性分析方面，尚未形成針對IT 建設立項的可行性分析能力，其中，最缺乏的是有關IT 項目投資價值的分析。舉例來說，投入一個大型MES 系統(tǒng)，對于整車廠到底能帶來多少可以量化的經(jīng)濟價值，到底這樣的投入需要多長時間才能收回。如心里沒底，自然會在投入時患得患失，甚至造成決策失誤。至于和投資時機和投資規(guī)模相關的分析，還必須結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和實際環(huán)境條件， 這對于企業(yè)決策層的認知水準和分析能力，自然也會提出更高的要求。但在這方面，鑫源中高層確實還需要有一個學習和提高過程。1.2XXXX 公司信息化系統(tǒng)建設現(xiàn)況分析本人作

23、為IT 顧問的主要職責應該是為推動鑫源公司的信息化建設獻計獻策，為此，本人對鑫源信息化建設的各個方面進行了初步的調查，以便準確掌握鑫源在信息化建設的實際情況。如下便是本次調查的主要內容：1.2.1 應用系統(tǒng)建設現(xiàn)況應用系統(tǒng)的合理部署， 對于企業(yè)關鍵業(yè)務的過程控制能力以及整體生產效率，將產生直接的影響，甚至對于關鍵業(yè)務能力的持續(xù)提升也會有所裨益。但是，如果，系統(tǒng)建設速度和企業(yè)的發(fā)展需求不相匹配，則不但不會對企業(yè)發(fā)展產生積極的影響，甚至還會對應用系統(tǒng)的正常運營產生消極的負面影響，很多企業(yè)在系統(tǒng)建設過程中產生的各種挫敗感，便是很好的例證。在鑫源的信息化建設的實戰(zhàn)案例中，便存在這樣的問題。下圖是XXX

24、X 集團現(xiàn)有應用系統(tǒng)部署現(xiàn)狀的示意圖：圖 1-1 XXXX 主要應用系統(tǒng)部署現(xiàn)狀示意圖序號關鍵業(yè)務流程及應用系統(tǒng)實現(xiàn)華晨汽車鑫源摩托鑫源農機1客戶關系管理DMSb234567891011121314151617181920bCRMLMSCSSCAX產品開發(fā)管理PLMPDSCAPPMPS&MRPMES供需鏈管理（包含質量管理）F&C集成 ERPPMWMS供應商關系管理信息協(xié)同SRM流程協(xié)同產品數(shù)據(jù)協(xié)同流程客戶數(shù)據(jù)協(xié)同流程主數(shù)據(jù)基礎管理經(jīng)銷商數(shù)據(jù)協(xié)同流程ODS組織類主數(shù)據(jù)協(xié)同流程供應商主數(shù)據(jù)協(xié)同流程集團信息門戶中心集團協(xié)同管理集團運營 BI 艙集團協(xié)同業(yè)務流程無系統(tǒng)部署； 有部署、但效果差； 系統(tǒng)

25、應用達標從以上系統(tǒng)部署示意圖可以看出，XXXX 的應用系統(tǒng)在傳統(tǒng)制造企業(yè)的關鍵業(yè)務流程平臺建設中，尚未得到全面部署。已投入的應用系統(tǒng)的應用效果也不盡如人意，上表中，我們還對各應用系統(tǒng)對于流程支持的應用效果進行了分級標識，其中，達到級的系統(tǒng)應用案例幾乎沒有。大都處于起步策劃，或應用推廣效果較差的狀態(tài)。應用系統(tǒng)的部署缺乏企業(yè)級的整體策劃和運維管理能力。據(jù)調查了解， 目前 XXXX 公司的大部分系統(tǒng)項目的策劃和實施，大都是由某個業(yè)務部門獨立推動的，但由于業(yè)務部門大都缺乏專業(yè)系統(tǒng)開發(fā)和bb項目實施的專業(yè)人才，故在需求分析、項目管理、運維管控以及達標分析等方面，還處在難以有效推進的狀態(tài)。 而作為統(tǒng)籌管理

26、部門的系統(tǒng)服務科由于存在如下問題，也未能發(fā)揮出應有的推動作用。 在建立企業(yè)級的信息化管理機制方面，公司信息系統(tǒng)部門尚未得到充分的授權； 信息系統(tǒng)部門自身尚缺乏推動企業(yè)級應用系統(tǒng)建設的策劃和指導能力；1.2.2 企業(yè)信息化架構的建設現(xiàn)況企業(yè)應用系統(tǒng)的建設速度如何，只是一種表面現(xiàn)象， 真正影響鑫源信息化建設的主要原因在于企業(yè)信息化架構的建設方面。在具體介紹企業(yè)信息化架構之前，我們先來認識一下如下企業(yè)架構的構成內容，以便我們對企業(yè)信息化建設有一個更全面、更深刻的認識。企業(yè)架構由戰(zhàn)略架構、業(yè)務架構以及信息化架構組成，如下圖所示，企業(yè)的戰(zhàn)略架構是企業(yè)業(yè)務架構設計的前提， 企業(yè)信息化架構的設計輸入來自于企

27、業(yè)的業(yè)務架構，而企業(yè)的信息化架構又具有支撐企業(yè)戰(zhàn)略架構的重要作用，這三者相輔相成，需要高度融合。圖 1-1 XXXX 企業(yè)架構圖所謂戰(zhàn)略架構是指企業(yè)制定和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作業(yè)模式，顯然，為能制定合理的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，為了能根據(jù)市場動態(tài)和經(jīng)營動態(tài)，即時調整企業(yè)戰(zhàn)略，需要在企業(yè)的不同層次構建優(yōu)越的信息化能力。因此，我們需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，制訂與其相適應的信息化bb戰(zhàn)略，這兩者必須在規(guī)劃層面形成良性互動。業(yè)務架構是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎確定的企業(yè)功能、組織機構、業(yè)務流程、 績效管理，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的基本保障。業(yè)務架構中，與信息化結合最為緊密的，則是業(yè)務流程管理，這是業(yè)務人員與IT 人員工作的結合點，必須用

28、標準的規(guī)則表達。信息化架構的構建是以業(yè)務架構為基礎展開的業(yè)務，其主要內容一是要形成與業(yè)務密切相關的應用架構和數(shù)據(jù)架構，這是個性化應用，二是要完成技術架構和IT 治理架構，這是通用基礎平臺。信息化架構的正確設計和部署， 能夠對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮長期的支撐作用，能夠對企業(yè)業(yè)務管理能力的提升提供極大的幫助。為了更好地理解信息化架構的概念，我們不妨把信息化架構看成是一種專門生產“數(shù)據(jù)”的工作系統(tǒng) “，在這個系統(tǒng)中， 我們需要配備一定的硬件設備、開發(fā)工具、操作系統(tǒng)、應用軟件系統(tǒng)等，需要設計出數(shù)據(jù)的傳輸和存儲平臺。為了確保這一生產“數(shù)據(jù)”的工作系統(tǒng)符合預期的設計目標，我們還需要建立一套管理機制，即上圖中的IT

29、治理機制。簡而言之，和生產實體產品一樣，信息化架構這一工作系統(tǒng)是否設計合理，同樣決定著企業(yè)“數(shù)據(jù)流生產”的效率和質量，也需要給予足夠的重視，XXXX 公司當前的信息化架構建設主要存在如下問題：1、 公司尚未明確信息化架構的構建思路；2、 鑫源公司的 IT 應用架構建設尚未形成明確的發(fā)展思路（詳見第4 章的說明）；3、 鑫源公司的 IT 技術架構建設還處于分別開發(fā)單一系統(tǒng)的階段，尚存在如下主要問題 尚未注意學習面向服務的IT 架構（ SOA ）理念，尚未導入中間件工具系統(tǒng)，如PORTAL、BPM 、 ESB 等，不利于今后集團層面的系統(tǒng)整合、并最終形成集團的信息管理中心； 基礎架構層面（網(wǎng)絡、數(shù)

30、據(jù)采集、存儲及備份、信息安全）也存在諸多缺陷，需要bb整體予以關注和加強（詳見第4 章說明）注：關于上圖中的IT 治理架構的情況參見如下1.2.3的說明1.2.3 信息化管理團隊及制度建設現(xiàn)況目前， XXXX 的信息化建設是由集團運營管理部統(tǒng)一管理的，但相對于集團的發(fā)展規(guī)模，鑫源的信息化建設的確存在較為嚴重的團隊建設和制度建設方面的問題。1、 在組織建設方面，主要存在如下問題： 在信息化建設方面，組織分工不清晰，崗位設置單一，無明確的組織發(fā)展規(guī)劃。 當前的人員配備明顯不能滿足信息化建設的發(fā)展需求，當前主要缺乏的是具有IT 背景的職業(yè)項目管理人員。 缺乏能整體指導企業(yè)信息化建設的領軍人物和策劃團

31、隊； 未在信息管理部門設置以業(yè)務咨詢、數(shù)據(jù)管理、運維管理以及流程改進為主的流程管理專業(yè)人員。 這種現(xiàn)象雖然在大多數(shù)國內企業(yè)都普遍存在，但如企業(yè)決心加快管理轉型的步伐，則應該充分關注這一變革方向。2、 在制度建設方面，主要存在的是“立法”問題，如： 未編制行之有效的企業(yè)級的信息化建設管理體系，以明確企業(yè)信息化建設相關的管理流程和作業(yè)規(guī)則，導致在信息系統(tǒng)建設方面存在立項遲緩、預算不足、管控不力、運維困難等各種不規(guī)范的現(xiàn)象。 尚未建立規(guī)范、透明的系統(tǒng)建設項目的招標作業(yè)流程和評標規(guī)則，容易導致內部分歧，甚至影響項目實施等消極現(xiàn)象。因此，因明確技術評標和商務評標的權重等級，采取能確保企業(yè)長期效益的評標原

32、則。 在系統(tǒng)建設的項目團隊構成及職責分工方面存在認識上的短板，導致項目過程缺乏關注、推進乏力的現(xiàn)象。bb 對于已經(jīng)建立的系統(tǒng)未建立明確的運維管理制度，缺乏相應的運維手冊和作業(yè)標準，導致很多系統(tǒng)上線后問題不斷，頻繁調整等現(xiàn)象。令人擔心的是，一旦出現(xiàn)關鍵人員的跳槽現(xiàn)象，有可能發(fā)生嚴重的系統(tǒng)運維失控問題。另外，本人從企業(yè)內部風險管控的視角出發(fā)，認為XXXX 的信息化建設的短板，將成為企業(yè)內部流程管控的主要風險之一，從內控項目的初步診斷評測來看，XXXX 信息化存在的主要問題，源自于各自為陣的需求策劃形態(tài)，也源自于相對薄弱的集中管理機制，為此，彌合這兩方面的缺陷應成為主要的關注點。1.3XXXX 信息

33、化建設的有利條件雖然，XXXX 公司在信息化建設方面存在上述基礎薄弱的問題，但基礎薄弱并不等于缺乏發(fā)展的動力和有利條件。通過調查和交流，本人認為，鑫源在信息化建設方面也具有很多有利條件，簡述如下：1.3.1 企業(yè)具有加速發(fā)展的強烈意愿和需求XXXX 集團的三大產品均具有較好的市場前景， 但同時也將面臨激烈的市場競爭。 其中，鑫源摩托已經(jīng)歷了較長的發(fā)展時期，雖然，仍具較強的盈利能力，但如不注意加強商機拓展能力以及快速應對市場需求的柔性生產能力， 則有可能出現(xiàn)發(fā)展疲態(tài)， 甚至出現(xiàn)滑坡的現(xiàn)象。因此，鑫源摩托迫切需要加強客戶關系管理能力，并應建立能快速響應客戶個性化需求的訂單開發(fā)和生產機制。 而鑫源農

34、機公司則需要加快拓展營銷渠道， 建立更有效的市場培育機制，并應注意采用云平臺和移動技術，加強客服和客戶維系能力，以達到逐漸提高企業(yè)品牌影響力的目標。 而華晨鑫源汽車正在建設涪陵整車生產基地， 生產規(guī)模將面臨持續(xù)增長的挑戰(zhàn)，為此，不但需要盡快形成既定的生產能力、更應加快基于系統(tǒng)平臺的關鍵業(yè)務架構的設計和部署，全面提升企業(yè)供需鏈管理、產品開發(fā)、質量體系以及客戶關系管理等關鍵業(yè)務的管理能力。 于此同時，作為 XXXX 決策中心的 XXXX 公司總部，也bb需要全面提高集團的目標管理、過程管控以及戰(zhàn)略決策能力，以確保集團整體處于良性的運營狀態(tài)，并能隨時根據(jù)經(jīng)營形勢以及市場的動態(tài)，及時作出相應的戰(zhàn)略決策

35、。 總之，XXXX公司在不同的業(yè)務領域均具有強烈的發(fā)展需求，而這些發(fā)展需求也都離不開信息系統(tǒng)的有力支持。1.3.2 中高層開始關注信息化建設的推進力度公司經(jīng)營班子已經(jīng)意識到了信息化建設對于提升企業(yè)整體效率和市場競爭力具有不可忽視的重要作用，正在采取積極的應對措施，以加快企業(yè)信息化建設速度。而在和各業(yè)務口子主管領導的交流中， 本人感到很多部門主管雖然對于如何有效推動信息化建設還缺乏清晰的認識和必要的經(jīng)驗，但對于缺乏數(shù)據(jù)支持導致管理損失的各種消極現(xiàn)象，都有較強的掣肘之感， 均表現(xiàn)出了較強的改善意愿。 例如華晨汽車開發(fā)部門希望改進產品數(shù)據(jù)管理機制問題，鑫源摩托非常關注如何導入配置BOM 的可行性，而

36、鑫源農機則把重點放在了如何建立有效的營銷系統(tǒng)方面?？傊鞑块T均已開始關注信息化建設，也表現(xiàn)出了較強的學習意愿， 這對于盡快建立符合XXXX 發(fā)展需求的信息化建設規(guī)劃， 有計劃地推進各公司的信息化建設項目是十分有利的。1.3.3 具有良好的企業(yè)文化和充滿活力的員工隊伍推動信息化建設非常需要在企業(yè)內部形成良好的創(chuàng)新氛圍，同時又需要在企業(yè)員工之間倡導刻苦學習、主動挑戰(zhàn)的精神。在前期的調研過程中，鑫源公司的企業(yè)文化建設以及員工敢于擔當、認真執(zhí)行的作業(yè)態(tài)度都給本人留下了深刻的印象。因此，本人認為，這兩點，對于推動企業(yè)信息化建設、加快企業(yè)管理轉型是非常重要的基礎條件。1.3.4 信息系統(tǒng)管理采取的是集中

37、管理機制雖然鑫源公司在信息管理的組織發(fā)展方面存在明顯的不足，但 XXXX 設立了運營管理部，并由集團的運營管理部負責整個集團的信息化建設的推進工作，在管理形態(tài)上采取的bb是中央集中管理的方式， 盡管這種組織形態(tài)對于及時發(fā)現(xiàn)信息化改進需求有所不利，但對于避免重復投資、 減少軟硬件資源浪費、 搭建合理的系統(tǒng)架構以及形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理中心等方面是非常有利的。對于集團企業(yè)來說，這一點尤其重要，因為集團企業(yè)最終需要解決靈活的分權控制和敏銳的集團管控的平衡問題，故有必要在搭建各個分公司的應用系統(tǒng)時，同時在系統(tǒng)架構和數(shù)據(jù)格式等方面，充分考慮集團的管控需要。綜上所述， XXXX 迫切需要加強信息化建設， 必須

38、快速彌補信息化領域存在的眾多短板，必須充分利用好自身的優(yōu)勢，加大關注力度、投入力度和推進力度，爭取在五年內達到國內先進水平 。二、 XXXX公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與定位從上述現(xiàn)況分析中，最值得關注的應該是信息化建設在鑫源發(fā)展戰(zhàn)略中的定位問題，如不能很好地解決這一問題，則企業(yè)的信息化建設就失去了應有的方向感。為此，強烈建議鑫源公司不但要明確中長期的經(jīng)營績效目標，同時應明確支撐經(jīng)營績效目標的關鍵業(yè)務能力的發(fā)展目標， 以便通過如下推動活動， 盡快形成具有強制約束作用的企業(yè)信息化建設發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。2.1 將信息化建設作為鑫源公司管理創(chuàng)新的主攻方向雖然，鑫源具有較好的企業(yè)文化氛圍，但在管理創(chuàng)新方面尚未形成明

39、確、具體的管理形態(tài)，雖然，時而也會編制一些和提升業(yè)務能力有關的戰(zhàn)略規(guī)劃，時而也會啟動一些咨詢項目，但在管理創(chuàng)新方面仍處于缺乏項目牽引和過程管控的保證。而對于像鑫源這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)，信息化建設本身包含著流程的再造和優(yōu)化、作業(yè)標準化、系統(tǒng)項目的開發(fā)以及人員培養(yǎng)等方面的改進內容。因此，企業(yè)的信息化建設水平能夠直接反映出企業(yè)關鍵業(yè)務能力的高低，應該成為鑫源管理創(chuàng)新的主攻方向。為此，建議通過如下活動的推進，在鑫源公司上下形成全員關注業(yè)務能力提升、人人主動參與信息化建設的良好氛圍。bb2.1.1 信息化管理應作為中高層任職能力評價的重要內容企業(yè)是否能從傳統(tǒng)的按職能區(qū)分的專業(yè)化管理模式發(fā)展成為面向客戶的企

40、業(yè)級協(xié)同管理模式，企業(yè)的中高層管理人員能否在全力完成當期目標的重壓下，仍然能夠關注事關企業(yè)長期生存能力的基礎改進工作，關鍵在于中高層自身的境界、視野和推動能力。如果說管理的信息化和系統(tǒng)化代表著先進的管理模式，那么，剩下的問題就很好解決了，我們只須抓好一件事， 那就是確保我們掌握決策權、管理權以及考核權的中高層領導都能成為信息化管理專家和熱心的推動者。為此，我們必須在企業(yè)內部要求所有中高層領導充分關注企業(yè)信息化建設， 努力學習基于信息化系統(tǒng)技術的管理模式研究，并把對于信息化建設的認知能力和具體推進效果作為評價中高層管理干部業(yè)務能力的重要內容。否則，我們只能希望企業(yè)停留在現(xiàn)有的“局部很專業(yè)、整體太

41、業(yè)余”的狀態(tài)。2.1.2 鑫源的中高層應該完成相關業(yè)務應用系統(tǒng)的知識培訓為此，企業(yè)的中高層管理人員必須接受必要的系統(tǒng)應用知識和技能的培訓，否則，不可能適應工業(yè) 3.0 乃至工業(yè) 4.0 的發(fā)展要求。本人認為，企業(yè)的中高層領導要基本適應現(xiàn)代化的精益管理和協(xié)同管理模式，必須學習和掌握如下內容： 學習和掌握基于目標管理的業(yè)務架構分析和設計理論； 學習一點有關企業(yè)管理轉型的基本概念和實戰(zhàn)思路； 基本掌握所屬領域的系統(tǒng)應用技術，如開發(fā)部的領導要學習BOM 系統(tǒng)理論，營銷部的管理主管應學習CRM 系統(tǒng)應用等等； 了解一點數(shù)據(jù)庫、移動應用和BI 應用等方面的基本概念。總之，在現(xiàn)代管理技術面前，沒有企業(yè)可以直

42、接享受信息化的成果，而無需付出任何代價，其中，中高層領導是否真心關注和全心投入，是企業(yè)信息化建設能否順利推進的第一要素。bb2.1.3 管理創(chuàng)新的立項管理應該成為企業(yè)不可或缺的重要業(yè)務既然企業(yè)的基本功能必然包含管理創(chuàng)新的內容，那么，為了確保企業(yè)能長期維持必要的市場競爭力，就應該把管理創(chuàng)新本身也作為企業(yè)不可或缺的重要業(yè)務。也就是說，管理創(chuàng)新也應該像其他關鍵業(yè)務一樣，也要設立管理機制、也要制定年度目標、也要考慮設立考核的方法、也要培養(yǎng)專業(yè)的管理能力。根據(jù)鑫源的現(xiàn)況，本人建議由XXXX 公司的運營管理部統(tǒng)籌管理控股公司的創(chuàng)新管理業(yè)務，并成立管理信息部， 由其組織各分公司運營管理部門具體完成各項和信息

43、化建設相關的創(chuàng)新管理項目的實施工作。2.2 推動建立符合企業(yè)經(jīng)營方針的信息化發(fā)展戰(zhàn)略編制并發(fā)布具有實際指導意義的信息化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并不只是一項簡單的企業(yè)經(jīng)營文件編制事務，其本身就是一項企業(yè)重大的管理創(chuàng)新項目活動，需要組織相應的團隊，需要組織相應的調查和研討活動，很多企業(yè)通常采用聘請專業(yè)咨詢公司的方法來完成這樣的工作，但據(jù)本人所知，這種依賴借腦的思路，大都沒有達到預定的效果，主要是因為存在如下原因：在有限的時間內，調研公司很難全面掌握企業(yè)深層次的基礎問題；企業(yè)的內外環(huán)境隨時都會發(fā)生變化，一次性的規(guī)劃編制難以滿足實際需求；一般的咨詢不負責規(guī)劃落地的推進工作，也不會對規(guī)劃是否能順利落地負責，故甲方

44、企業(yè)都無法客觀評價咨詢方所提供規(guī)劃的可行性，故乙方即使無法保證規(guī)劃的編制質量，甲方也無任何制約手段，這便是市場上存在很多濫竽充數(shù)的咨詢公司的原因之一因此，建議鑫源公司采取自主主導企業(yè)變革的方針，并按如下的組織形式，推動鑫源控股公司的信息化建設。圖 2-1鑫源信息化建設組織機構示意圖bb2.1.1 成立企業(yè)級的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃管理小組本人認為，對于企業(yè)管理而言，從來就不存在什么最佳實踐，只有不斷變化的市場環(huán)境條件和企業(yè)自身的發(fā)展需求，只有符合企業(yè)當前需求的管理模式才是最好的。因此，不能全部依賴外部的咨詢， 而應建立具有自主業(yè)務架構分析能力的戰(zhàn)略規(guī)劃管理團隊，這樣的團隊通常由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理部門負

45、責的，在鑫源，本人建議近期成立信息化戰(zhàn)略規(guī)劃管理小組，該小組建議由 XXXX 運營管理部長、 各分公司管理部部長及本人作為核心成員構成，組長應由公司經(jīng)營層領導擔任。并由該小組負責推動如下的創(chuàng)新活動。2.1.2 基于本規(guī)劃建議書展開相應的調研活動本人提出的鑫源信息化建設的規(guī)劃建議書，對鑫源信息化建設的基礎條件和發(fā)展情況進行了初步的分析， 也對鑫源今后5 年內的信息化建設提出了自己的建議路線圖。但必須在此強調的是，本人的調查時間有限，未必客觀和充分，而真正最了解鑫源的應該是鑫源自身，因此，上述規(guī)劃小組應該針對本規(guī)劃建議書涉及到的各種現(xiàn)況分析和發(fā)展需求分析，進行更具體的調查和分析，對一些作為業(yè)務架構設計的重要條件作出更準確的判斷，bb并在此基礎上編制完成XXXX 最終的信息化建設中長期規(guī)劃。2.1.3 完成 XXXX 公司信息化建設戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作為了確保編制出的信息化建設戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠真實反映出各子公司以及控股公司本身的實際發(fā)展需求，規(guī)劃管理小組應在編寫過程中堅持如下基本原則：1 、各子公司必須指定專職人員參與調查和編寫活動；2 、參與編寫戰(zhàn)略規(guī)劃的小組成員均應參與企業(yè)業(yè)務架構及系統(tǒng)架構分析和設計的培訓；3 、各子公司應指定分管信息化工作的經(jīng)營層領導， 負責對和本公司相關的信息化建設規(guī)劃內容進行審查并參與會簽