項目管理者聯(lián)盟研究院高屹副院長案例點評之一：漸進明細破解項目進度計劃難題

1、 項目管理者聯(lián)盟研究院高屹副院長案例點評之一：漸進明細破解項目進度計劃難題 項目管理者聯(lián)盟是國內最大的項目管理人員會員機構與互動平臺。項目管理者聯(lián)盟“項目案例”欄目由項目管理專家及企業(yè)項目管理精英針對典型案例進行評析，分享項目管理實踐與價值。如各位項目管理專家及企業(yè)項目管理精英有經(jīng)典案例與大家分享，可直接發(fā)郵件至項目管理者聯(lián)盟編輯部，或電話與我們聯(lián)系!聯(lián)系方式：劉女士 liuzhe例：某汽車研發(fā)項目，總金額約2億元人民幣，總工期確定為3年，涉及公司內外近10個部門，總參與人數(shù)在40人左右，并且這里很多人都是兼職的，即同時還有其他項目工作要完成。該項目戰(zhàn)略意義很大，得到

2、了上上下下各部門領導的關注。項目整體被劃分為5個階段，每個階段都有明確的交付成果，并且這些階段成果必須通過驗收認可后，才能進入項目的下一個階段。在第一階段收尾時出現(xiàn)了意外，階段成果被公司董事長一票否決，需要返工完成。為了推動項目的順利實施，公司領導撤換了原項目經(jīng)理，專門安排一位技術管理經(jīng)驗豐富的老員工做這個項目的負責人。新任項目經(jīng)理經(jīng)在比較短的時間內，帶領團隊完成了項目的第一階段活動，交付成果滿足要求。公司領導對新項目經(jīng)理的表現(xiàn)很滿意，要求他盡快開展下一階段的工作，并答應會盡力給予支持。新任項目經(jīng)理當前面臨的問題是：1、 雖然前一段的工作進展比較順利，但接下來的工作難度會更大，資源不足是最大的

3、問題;2、 如果短時間內沒有明確的進展、成績，來自領導的信任和支持力度會迅速降低;3、 該項目框架性的進度計劃已經(jīng)被高層領導批準，各個關鍵的時間節(jié)點是明確的，但是馬上要開展的工作內容卻還沒有頭緒;4、 項目經(jīng)理感覺團隊成員的參與熱情、工作積極性不太高，項目經(jīng)理希望對部分人員進行替換，但是具體的工作還不能延誤。點評專家：高屹，項目管理者聯(lián)盟項目管理研究院副院長、項目管理者聯(lián)盟pmp與項目管理權威講師。哈爾濱工業(yè)大學畢業(yè)，原中興通訊股份有限公司項目經(jīng)理、國內工程總監(jiān)、服務總監(jiān)、競情分析總監(jiān);參與和牽頭完成的項目包括總裝vsat衛(wèi)星網(wǎng)建設，鐵道部會議電視項目、國家廣電總局會議電視項目、全軍無線保密通

4、信網(wǎng)絡項目、鐵通東北環(huán)干線傳輸網(wǎng)絡項目、鐵通全國數(shù)據(jù)網(wǎng)項目、總參核心交換中心建設項目、中國電信集團公司骨干傳輸網(wǎng)絡建設項目等。曾經(jīng)服務于國家電網(wǎng)公司，參與國家電網(wǎng)公司會議電視網(wǎng)，三峽建設委員會辦公樓交換機，國家電網(wǎng)通信中心匯接局交換機等項目的實施工作。在企業(yè)嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L的熏陶中不斷成長，務實的企業(yè)文化造就了務實的工作風格，對于項目管理體系有深厚造詣和極豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗，并且可以很形象的把它運用到自己的培訓過程中，屬于一位幽默、負責任的實戰(zhàn)派講師。出版以下項目管理類書籍：pmp考點精粹，2011年12月電子工業(yè)出版社出版，2013年6月第二版。pmp模擬題精粹2014年9月出版，中國電力出版社出版

5、。項目管理一學就會，2015年8月出版，中國電力出版社出版。翻譯pmi項目管理知識體系指南疑難解答(第5版)，2015年5月出版，電子工業(yè)出版社出版。點評：根據(jù)案例的背景描述，我們可以先歸納一下這個項目的優(yōu)勢：首先，這是一個公司層面的重大項目，領導高度關注，并且答應會盡力給予支持，所以優(yōu)先級水平很高，在資源使用方面顯然占有天然的優(yōu)勢;另外，新任命的項目經(jīng)理確實有很豐富的經(jīng)驗，并通過實實在在的成績確立了自己的地位和威信。另一方面，該項目所面臨的問題也很突出，如上面列出的4條。按照項目管理知識體系的思路，當前項目狀態(tài)處于一個新階段的啟動和規(guī)劃時刻，所以建議應該做好如下幾件事：首先，要明確新階段的目

6、標。案例中說明，該項目每個階段都有明確的交付成果，所以應該以成果為導向，讓所有項目參與者都能明確這一階段需要達到的目標。鑒于上一階段在成果驗收時被高層領導否決的教訓，應該同時明確成果驗收的標準，越早明確標準，越有利于避免日后的返工。接下來，應該盡可能全面的對新階段項目工作中的干系人做出識別和評估。雖然干系人的范圍十分廣泛，但是在實踐工作中，那些關鍵的干系人還是能比較準確和全面的被識別出來，比如決策鏈上的所有環(huán)節(jié)，重要的支持與配合部門，特別是外部的合作伙伴，負責關鍵任務的團隊成員等。通過對干系人的識別，可以對應做出更深入的分析，明確他們對項目活動的具體影響，正確認識他們的利益訴求，這將有利于提前

7、發(fā)現(xiàn)項目活動中的阻力和風險，避免或減輕那些阻力和風險的影響。明確了關鍵干系人，理清了決策鏈，項目經(jīng)理就要和團隊一起完成具體的規(guī)劃工作了。案例中，項目經(jīng)理面臨的問題中提到：“該項目框架性的進度計劃已經(jīng)被高層領導批準，各個關鍵的時間節(jié)點是明確的，但是馬上要開展的工作內容卻還沒有頭緒”，這個難題可以使用項目管理活動中最重要的原則漸進明細來破解。很多真實的項目中，都會有相對明確的里程碑計劃，即對一些關鍵階段或節(jié)點給出明確的時間要求，有的還會用網(wǎng)絡圖的方式將整個項目生命周期表達出來，不但活動要素完整，邏輯關系也十分嚴謹、準確，但是在具體執(zhí)行時，這些“看起來很美”的圖表卻往往發(fā)揮不了什么實質上的指導作用，

8、多數(shù)都成了擺設。其實，這種高層次的框架計劃本身并沒有什么問題，問題在于框架計劃需要進一步的細化。對于一個歷時1年以上的長期項目來說，在這種高層次的網(wǎng)絡圖中，每一個方框可能都代表著幾個月的工作內容，這種網(wǎng)絡圖其實只能稱為“網(wǎng)絡框圖”。由于項目環(huán)境的復雜，活動本身的多變，能提前做出1個月的進度計劃安排已經(jīng)不容易了，所以必須在框架計劃約束內，對即將啟動的活動做出更詳細的規(guī)劃，這才是真正指導團隊的進度計劃。近期具體進度計劃的編制，應該以團隊的方式完成。本案例中，新任項目經(jīng)理在經(jīng)驗和能力方面是具有優(yōu)勢的，這種專家的身份對項目經(jīng)理自身權力的加強非常有利。但是專家身份同時也可能帶來一定的負面影響：會降低團隊

9、成員的積極主動性，甚至會使他們的積極性受到抑制。所以項目經(jīng)理應該有意識的發(fā)動團隊，通過討論的方式做出規(guī)劃，這既有利于調動團隊的積極性，同時還能使計劃本身得到更廣泛的接受，進而提高計劃本身的可執(zhí)行性。團隊成員參與工作的積極性和主動性有一部分是來自可見的物質，比如收入，但也一定有非物質的成分，比如經(jīng)驗的積累、過程中的成就感、期望得到領導的認可等等。在實際環(huán)境中，因權力及制度的制約，項目經(jīng)理對各位團隊成員個人收入的調控能力往往有限，因此更應該關注和盡量滿足他們切實的、非物質方面的需求。例如給他們更多參與規(guī)劃、控制活動的機會，主動詢問、傾聽他們的建議，讓團隊成員體會到自己的價值，特別是有高層領導在場的

10、時候，多給團隊成員發(fā)言、表現(xiàn)的機會等等。當相對詳細的計劃編制出來后，對應于各項具體活動的資源、風險等問題也會變得更加清晰，所以接下來，應該針對項目計劃，梳理出相對詳細的資源需求、風險事件，并形成類似風險登記冊的文件。這個關鍵的大項目，從項目經(jīng)理到團隊成員，每個人都有各自的經(jīng)驗，但是如果只把這些經(jīng)驗放在自己的腦子里，真的出現(xiàn)了風險，也只能是見招拆招，被動應對。更重要的是，如果沒有充分的事前規(guī)劃，我們也很難清楚地知道缺少什么、需要什么。案例問題中提到，“資源不足是最大的問題”。一般來說，任何項目都會遇到資源短缺的情況，作為項目經(jīng)理，必須能準確的知道，項目的什么活動、在什么時間、需要什么樣的資源，以及這種資源要用多久。對于優(yōu)先級別較高的關鍵項目，獲取資源有著天然的優(yōu)勢，但即便如此，也必須有明確的資源計劃，才能獲得最合理的資源滿足。我們在向領導申請資源的時候，如果能事先給出明確的資源需求，并輔以合理的理由，獲得支持的概率就會更高。站在領導的角度，也能更合理的為不同的項目分配資源。通過為項目提供有效支持的方式參與項目，領導也能從中體會到成就