項目管理案例系列[57]：L公司醫(yī)療IT軟件開發(fā)項目管理存在的典型問題

1、 項目管理案例系列57：l公司醫(yī)療it軟件開發(fā)項目管理存在的典型問題 案例正文背景：l公司是中國一家專注醫(yī)療設備與軟件研發(fā)的高科技企業(yè)，其中醫(yī)療it軟件作為最早自主研發(fā)的產品，在醫(yī)療行業(yè)一直保持較高的競爭力。主要的軟件產品包括超聲工作站、放射工作站、內鏡工作站、醫(yī)院叫號系統(tǒng)等醫(yī)療it軟件產品。本項目是新產品的開發(fā)，產品是針對多排ct圖像或mr圖像序列，在設備圖像采集滿足三維數(shù)據(jù)體條件下，采取醫(yī)學專業(yè)的高級圖像處理與可視化技術對圖像進行重建，滿足醫(yī)生臨床診斷的2d和3d角度的觀察，提高影像中心的工作效率，提高診斷精度。前期準備：需求收集，由產品市場部對市場的需求進行了收集，主要是對各大醫(yī)院的臨床

2、需求進行了調研，最終形成市場需求列表。兩個月后，產品可行性分析報告經(jīng)過了高層領導的審批，并進行了項目立項，整個項目的預算為80萬。技術預研，由開發(fā)部陳鋒對技術的難點進行了預研，兩個月后，預研完成，并提交了相關的測試報告。開發(fā)過程：項目任務書規(guī)定開發(fā)周期為12個月，由于陳峰對技術很精通，公司決定任命他為項目經(jīng)理，團隊結構如下：項目經(jīng)理 1人開發(fā)工程師 5人 (包括項目經(jīng)理)測試工程師 2人文檔工程師 1人配置管理 1人sqa 1人2009年7月16日，項目正式開工，該項目采用傳統(tǒng)的瀑布模型進行開發(fā)，主要的項目計劃理程碑如下：需求階段 2009.07.16 2009.07.30高層設計 2009.

3、07.30 2009.08.15詳細設計 2009.08.15 2009.10.15編 碼 2009.10.16 2010.4.30測 試 2010.4.30 2010.6.15文檔準備，客戶驗收測試 2010.6.15 2010.6.30修改bug，發(fā)布 2010-07-15項目開工后，大家干得熱火朝天，陳峰由于既是項目經(jīng)理，又是技術負責人，他非常有信心按期完成該項目，并在開工會上公布了該項目的考核與激勵制度。2009.07.30，項目組按期完成需求規(guī)格設計說明書。2009.08.15，技術負責人按期完成了高層設計。2009.08.16，市場部提出，最近有幾家客戶都問到這個產品了，9月份可能

4、有客戶要看演示的demo，需要加快開發(fā)進度，問項目經(jīng)理是否可以先開發(fā)demo，詳細設計到后面再補充，先把產品的原型做出來。項目經(jīng)理經(jīng)過與項目組及項目管理部，公司研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁都參與了評審，決定去掉詳細設計這個環(huán)節(jié)，直接進入產品的編碼階段。 開發(fā)組的另幾名小組成員根據(jù)高層設計負責各自模塊的開發(fā)工作。從此，5人的開發(fā)小組進入了非常忙碌的編碼階段，陳鋒由于技術精通，在技術上對各個開發(fā)人員的指導和幫助很大，通常為他們講解技術知識，解決技術難題。他們加班加點，既不影響項目進度，又要滿足市場的需要。開發(fā)過程中，由于原來制訂的計劃已完全被打亂，sqa無法再根據(jù)原來的質量保證計劃進行跟蹤，項目的成員此時

5、僅限于幾個編碼人員，其他人已無法插上手。開發(fā)過程中，產品市場部根據(jù)市場最新客戶反饋的需求不停的給項目經(jīng)理陳峰提意見，由于公司整體是以市場導向的，陳峰只得硬著頭皮根據(jù)市場的需求進行變更，開發(fā)人員對臨時的需求開發(fā)變得非常疲憊。而周邊的人員如配置管理、sqa、測試人員、文檔工程師都幫不上忙。2010年春節(jié)上班后的第一天，陳鋒就向領導反應這個項目做不下去了，現(xiàn)在產品市場部提的需求有部分不能實現(xiàn)，遇到了技術瓶頸，團隊有成員不想做了，要離職。由項目管理部組織會議，對新增的部分需求進行評審，包括研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁在內，最終決定產品要繼續(xù)開發(fā)，陳峰承諾關鍵技術問題的解決時間為2010年3月15號。其他的工作

6、繼續(xù)進行。遺憾的是，陳峰并沒有在3月15號之前解決問題，一直到5月1號才把問題解決，這時已有2名開發(fā)人員因為信心問題而離職，陳鋒除了要考慮項目進度外，還要考慮項目資源，由于這時研發(fā)其它項目資源也很緊張，他不得不重新招聘人手。等陳鋒招到2個新人后，已是6月15號，這是項目計劃中系統(tǒng)測試的關鍵里程碑， 但現(xiàn)在開發(fā)任務至少還剩下一個月，在公司的月度會議上，陳鋒向包括總裁在內的各位高層領導，并因為項目進度延遲的原因受到了老板的批評。2010-07-15，測試部終于拿到了三維系統(tǒng)的第一個測試版本，但測試人員無從下手，因為現(xiàn)在的系統(tǒng)跟原來的需求規(guī)格完全不一樣，改變太多，需要項目經(jīng)理重新培訓，測試用例需要重

7、新編寫。雖然關鍵功能都已實現(xiàn)，但由于團隊新招聘的人員對系統(tǒng)架構不太熟悉，系統(tǒng)的穩(wěn)定性很差，開發(fā)和測試人員疲于奔命，不停的發(fā)布內部測試版本，新的bug不斷出現(xiàn)。2010-09-30，國慶節(jié)的前一天，系統(tǒng)終于開發(fā)和測試完畢，測試部輸出最終的測試報告，同意該產品向市場發(fā)布，此時已延期75天。所有的文檔包括詳細設計需求規(guī)格產品說明書等還沒有上傳到配置庫。2010-10-22，經(jīng)過兩周的努力，開發(fā)人員，測試人員，配置管理終于把所有的文檔完成上傳，但不幸的是，產品市場部根據(jù)醫(yī)生的反饋情況，該系統(tǒng)還存在嚴重bug，界面不符合醫(yī)院的使用習慣，系統(tǒng)通常出現(xiàn)莫名的異常報錯，產品手冊與真實的系統(tǒng)操作不一致。面對這些

8、問題，項目經(jīng)理陳鋒陷入了沉思中這個項目存在哪些問題呢?應該如何去補救呢?項目管理者聯(lián)盟專家點評專家簡介：董震，南開大學計算機與系統(tǒng)科學系，碩士，pmp。11年it項目管理經(jīng)驗，曾經(jīng)在中軟國際、華勝天成、吉威數(shù)源等公司任職?，F(xiàn)任北京華路誠意信息技術有限公司副總經(jīng)理，聯(lián)合創(chuàng)始人。在售后服務管理、供應鏈/物流、銷售渠道管理、互聯(lián)網(wǎng)應用等領域均有豐富經(jīng)驗。董震點評：針對這個項目所介紹的情況，我們可以用兩種思路來思考項目中所遇到的問題。第一種思路：在“該項目采用傳統(tǒng)的瀑布模型進行開發(fā)”的前提下，使用傳統(tǒng)的項目管理方法，如何能夠最大限度的避免災難的發(fā)生。我們注意到，其實項目進行過程中，最重要的事件發(fā)生在2

9、009年8月16日。在這個時間點上，出現(xiàn)了比較大的項目變更，而在此之后，項目的進行方向則向著越來越不利的方向進展。事后分析，在出現(xiàn)重大的變更的時候，項目組起碼在兩方面出現(xiàn)了失誤：風險管理和變更管理。首先看看風險管理。在這個項目的介紹材料中，我們沒有看到任何關于該項目的比較正式的或者全面的風險評估和風險應對方案。而看到的僅僅是在問題出現(xiàn)了之后，項目經(jīng)理采取了一些權變措施。而人員變動、需求變動、關鍵技術問題無法及時解決、sqa及測試人員無法與開發(fā)人員協(xié)作等等問題均沒有發(fā)現(xiàn)提前的評估與應對方案的規(guī)劃。所以出現(xiàn)問題的時候難免手忙腳亂。其次再看看變更管理。據(jù)項目中的描述，自從第一次重大的需求變更出現(xiàn)之后

10、，產品市場部門經(jīng)常提出新的需求變更。而開發(fā)人員則疲于應付。一方面，我們沒有發(fā)現(xiàn)項目管理團隊對需求的變更進行任何的控制，另一方面，變更出現(xiàn)了之后，貌似項目組也沒有對項目進行比較全面的重新規(guī)劃。一般來講，軟件開發(fā)項目的需求變更之后，相應的項目計劃(包括進度、費用、質量、風險等等方面)需要做出相應的調整。這些調整還需要相應級別的管理人員進行確認之后作為項目新的基線。曾經(jīng)有專業(yè)機構進行過統(tǒng)計，缺乏控制的范圍變更是項目失敗的最主要原因之一。當然，項目管理團隊在項目進行過程中還存在其它的一些失誤，例如：需求變更沒有及時通知到測試團隊(溝通問題);團隊新成員到崗時間太晚，又缺乏足夠的培訓時間(人力資源問題)

11、;項目發(fā)布的時候關鍵問題沒有進入配置庫(配置管理問題)等等。由此看來，以項目經(jīng)理為首的項目管理團隊是技術領域的高級人才，但是在項目管理方面還比較缺乏掌控全局的能力和經(jīng)驗。第二種思路：從軟件工程的角度來看，應該選擇更加合適的軟件生命周期模型。我們知道，該項目選擇了瀑布模型。但是我們同時也發(fā)現(xiàn)：“公司整體是以市場導向的”。由此看來，項目進行過程中的需求變更是難以避免且將是比較頻繁的。從軟件工程科學的角度來講，瀑布模型最主要的缺點就是“缺乏靈活性”。因此看來，在特定的環(huán)境下，選擇瀑布模型是不太合適的。我的建議是：選擇具有迭代特性的軟件開發(fā)過程的模型。例如，以短迭代周期和頻繁交付為主要特征之一的“敏捷

12、開發(fā)過程”就非常值得推薦。當然，敏捷開發(fā)過程指的是一組相似的開發(fā)過程，他們包含多許多種最佳實踐。所以，我們需要根據(jù)項目的實際情況選擇最適合的項目實踐，已達到項目的靈活性與項目的規(guī)范性的平衡。綜上所述，雖然加強有效的風險管理和變更管理能夠使項目的結果得到較大的改善，但是選擇合適的軟件開發(fā)過程更加值得推薦。雖然，在使用新的方法不可避免的將遇到一些困難和風險，但是只要能夠嚴肅的進行堅持，必將使項目的績效得到根本的改觀。再順便說一句：項目的高層管理人員(據(jù)原文中所屬，包括項目管理部，公司研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁等)貌似也難逃其咎，既然選擇了缺乏項目管理經(jīng)驗的技術人員作為項目經(jīng)理，卻又沒有提供相應的幫助與指

13、導，未免有些“不仁不義”。案例正文背景：l公司是中國一家專注醫(yī)療設備與軟件研發(fā)的高科技企業(yè)，其中醫(yī)療it軟件作為最早自主研發(fā)的產品，在醫(yī)療行業(yè)一直保持較高的競爭力。主要的軟件產品包括超聲工作站、放射工作站、內鏡工作站、醫(yī)院叫號系統(tǒng)等醫(yī)療it軟件產品。本項目是新產品的開發(fā)，產品是針對多排ct圖像或mr圖像序列，在設備圖像采集滿足三維數(shù)據(jù)體條件下，采取醫(yī)學專業(yè)的高級圖像處理與可視化技術對圖像進行重建，滿足醫(yī)生臨床診斷的2d和3d角度的觀察，提高影像中心的工作效率，提高診斷精度。前期準備：需求收集，由產品市場部對市場的需求進行了收集，主要是對各大醫(yī)院的臨床需求進行了調研，最終形成市場需求列表。兩個月后，產品可行性分析報告經(jīng)過了高層領導的審批，并進行了項目立項，整個項目的預算為80萬。技術預研，由開發(fā)部陳鋒對技術的難點進行了預研，兩個月后，預研完成，并提交了相關的測試報告。開發(fā)過程：項目任務書規(guī)定開發(fā)周期為12個月，由于陳峰對技術很精通，公司決定任命他為項目經(jīng)理，團隊結構如下：項目經(jīng)理 1人開發(fā)工程師 5人 (包括項目經(jīng)理)測試工程師 2人文檔工程師 1人配置管理 1人sqa 1人2009年7月16日，項目正式開工，該項目采用傳統(tǒng)的瀑布模型進行開發(fā)，主要的項目計劃理程碑如下：需求階段 2009.07.16 2009.07.30高層設計 2009.07.30 2009.08.15詳細設計