關(guān)于企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理模式的論述1

1、 關(guān)于企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理模式的論述 汪姣姣摘要：營(yíng)運(yùn)資金的管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，它在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位非常重要，集團(tuán)企業(yè)的資金鏈決定著企業(yè)的資金管理的效率。因此，關(guān)注營(yíng)運(yùn)資金的管理不僅能夠有效控制和維持企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還能夠保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)安全的基本前提下不斷提升營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)能力和使用效率，為企業(yè)集團(tuán)獲得更高的盈利奠定基礎(chǔ)。本文將就我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理模式中存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，并努力探尋解決問(wèn)題的有效策略，以期為促進(jìn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供有價(jià)值的參考。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；營(yíng)運(yùn)資金；管理模式；問(wèn)題；策略隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和逐步完善，

2、隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得日益復(fù)雜，這就要求現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)必須盡量轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立全新的企業(yè)管理思想，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的管理，構(gòu)建符合企業(yè)實(shí)際的營(yíng)運(yùn)資金管理模式。但是，縱觀目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金的管理現(xiàn)狀，還存在資金分散、監(jiān)管力度不夠、資金的使用效率低下等問(wèn)題。面對(duì)這些問(wèn)題，大部分企業(yè)集團(tuán)必須高度重視，這也是這些企業(yè)集團(tuán)迫在眉睫的事情。因此，企業(yè)集團(tuán)必須努力尋求和探索一種適合企業(yè)特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)資金的管理模式。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與建設(shè)起步較晚，企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)全新的企業(yè)形態(tài)，我國(guó)學(xué)者與專家們?cè)诶碚撋线€尚未對(duì)其形成一個(gè)規(guī)范的、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。目前，關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的概念可以從

3、以下幾個(gè)方面來(lái)表述：首先，企業(yè)集團(tuán)是由若干具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上構(gòu)成的一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。其次，企業(yè)集團(tuán)是有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的具有獨(dú)立法律地位的企業(yè)組成的聯(lián)合組織，集團(tuán)中的所有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上都必須接受集團(tuán)的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。第三，企業(yè)集團(tuán)是以資本作為連接的紐帶構(gòu)成的具有一定的規(guī)模的由母子公司、投資公司、其他成員共同構(gòu)成的，以共同的章程作為經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的企業(yè)法人的聯(lián)合體。一、集團(tuán)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理模式的類型比較（一）營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目管理模式這種模式主要是建立在對(duì)資金流構(gòu)成要素分類基礎(chǔ)之上的。資金流從構(gòu)成要素的角度可以分為流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩部分，在此狀況下，可以將營(yíng)運(yùn)資金管理進(jìn)行詳細(xì)地劃分

4、，主要包括：應(yīng)收賬款的管理、現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款管理、存貨管理等主要項(xiàng)目的管理。（二）營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)管理模式這種模式主要是指流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目和流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目在資金流中所占的比例，這種模式主要是以企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)資金流由于時(shí)間的問(wèn)題而發(fā)生的不同變化進(jìn)行區(qū)分，該模式重點(diǎn)關(guān)注的是資金流在流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的合理配置，關(guān)注的重點(diǎn)還集中在營(yíng)運(yùn)資金在不同項(xiàng)目之間的合理、有效分配的管理。另外，根據(jù)時(shí)間的特性對(duì)將流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行進(jìn)一步分類后可以分為：短時(shí)間內(nèi)的流動(dòng)資產(chǎn)和長(zhǎng)期流動(dòng)資產(chǎn)兩類。如：季節(jié)性存貨、銷售旺季使得應(yīng)收賬款等這些均屬于短時(shí)間內(nèi)流動(dòng)資產(chǎn)；長(zhǎng)期流動(dòng)資產(chǎn)主要是維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)必須的，即使是企業(yè)遇到的

5、運(yùn)營(yíng)方面的困境時(shí)也不能全部動(dòng)用的流動(dòng)資產(chǎn)。同理，流動(dòng)負(fù)債也可以分為短時(shí)間內(nèi)的負(fù)債和自發(fā)性負(fù)債，如：企業(yè)為了盡快彌補(bǔ)短時(shí)間內(nèi)的資金缺口而進(jìn)行的負(fù)債就屬于短時(shí)間內(nèi)負(fù)債。企業(yè)為了維持正常的營(yíng)業(yè)而產(chǎn)生的諸如應(yīng)付職工工資等負(fù)債屬于企業(yè)的自發(fā)性負(fù)債、是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中比較穩(wěn)定的一項(xiàng)負(fù)債，如：應(yīng)付稅費(fèi)、應(yīng)付利息、應(yīng)付賬款等均屬于這種自發(fā)性負(fù)債。（三）營(yíng)運(yùn)資金渠道管理模式該模式主要是建立在對(duì)企業(yè)整體的營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行重新的分類基礎(chǔ)之上的，將資金流根據(jù)所從事的不同活動(dòng)進(jìn)行分類，主要的內(nèi)容是：理財(cái)資金、經(jīng)營(yíng)資金這兩部分內(nèi)容。對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金我們還可以從資金與供應(yīng)鏈之間的不同關(guān)系進(jìn)行細(xì)分，即：材料采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金、產(chǎn)

6、品的生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金、產(chǎn)品的銷售渠道產(chǎn)生的營(yíng)運(yùn)資金這三部分。這種分類的方式比較全面地對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全部營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行了劃分，并且將營(yíng)運(yùn)資金在不同渠道中的分布狀況表示出來(lái)，以便我們進(jìn)行深入研究和探討。二、企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算與執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀很多集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金預(yù)算時(shí)已經(jīng)充分考慮到企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展方向各職能部門(mén)的發(fā)展?fàn)顩r。但是，有的集團(tuán)企業(yè)的總部在制定預(yù)算制度時(shí)總是忽略了預(yù)算的審核與監(jiān)督體系，最后導(dǎo)致下屬的各職能部門(mén)、分公司等的資金預(yù)算存在很大的隨意性，并且缺乏準(zhǔn)確性，同時(shí)，還有的分公司的資本文來(lái)自于www.zz-news.com金預(yù)算和使用的過(guò)程中較為混亂，使

7、得企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算形同虛設(shè)。正是由于各職能部門(mén)和分公司在資金預(yù)算方面的隨意性和不準(zhǔn)確性，造成企業(yè)集團(tuán)總部的資金預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)偏差。例如：某企業(yè)集團(tuán)在2002年進(jìn)行了改革后，其管理結(jié)構(gòu)更加符合企業(yè)多元化發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)在注重業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)卻忽略了對(duì)資金預(yù)算的管理，在預(yù)算的編制方面、執(zhí)行方面并未進(jìn)行強(qiáng)有力的審核監(jiān)督，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的各分公司資金預(yù)算形式化嚴(yán)重，集團(tuán)總部對(duì)資金的管控相對(duì)乏力、困難。但是，這種狀況一直持續(xù)到2008年金融危機(jī)，使得潛藏于該企業(yè)集團(tuán)的資金危機(jī)爆發(fā)出來(lái)，究其實(shí)質(zhì)，當(dāng)然存在外在的因素，但是資金預(yù)算的形式化是導(dǎo)致該資金危機(jī)爆發(fā)的主要原因之一。（二）企業(yè)集團(tuán)資金的收入與使用

8、權(quán)限分配及監(jiān)管的現(xiàn)狀目前很多集團(tuán)都采用的是分權(quán)式管理的模式，各職能部門(mén)都是獨(dú)自核算。集團(tuán)將大部分財(cái)務(wù)控制的權(quán)力進(jìn)行了下放，這一下放大大削弱了集團(tuán)總部對(duì)各分公司的財(cái)務(wù)控制協(xié)調(diào)能力，這對(duì)于集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督不利。作為集團(tuán)的各分公司各自為政，特別是在資金使用方面十分混亂，很多集團(tuán)的分公司為了能夠盡快提升本單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，經(jīng)常向集團(tuán)總部隱瞞自己的真實(shí)收入、消費(fèi)支出，對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行操控。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，在股份制改革大潮的推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的范圍不斷增加并呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)張，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)得到分析，不同的利益主體

9、之間存在著不同的利益關(guān)系。在這樣的大背景下，集團(tuán)總部與分公司的利益目標(biāo)出現(xiàn)了偏差，也不再完全一致，如：有時(shí)企業(yè)集團(tuán)的為了維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的整體利益很可能會(huì)犧牲分公司的利益；有時(shí)企業(yè)集團(tuán)的分公司為了維護(hù)自身利益不惜損害集團(tuán)整體利益的發(fā)展?fàn)顩r。在控制與監(jiān)督方面，企業(yè)集團(tuán)由于財(cái)務(wù)管理屬于分權(quán)管理的模式，分公司與集團(tuán)總部各自為政，很多企業(yè)集團(tuán)并未構(gòu)建在母子公司之間融會(huì)貫通的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和制度，主要表現(xiàn)為：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能部門(mén)并未充分發(fā)揮其職能，內(nèi)部審計(jì)流于形式，監(jiān)管力度的嚴(yán)重不足最終導(dǎo)致過(guò)分分散的財(cái)權(quán)失去了制約；在監(jiān)督控制的過(guò)程中，集團(tuán)總部經(jīng)常將主要注意力集中在對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事后評(píng)估與控制上，而對(duì)于事前

10、、事中的控制與監(jiān)督視而不見(jiàn)，資金管理松弛現(xiàn)象明顯，可想而知，長(zhǎng)此下去，企業(yè)集團(tuán)必然會(huì)出現(xiàn)資源分散、整體優(yōu)勢(shì)下降的問(wèn)題。endprint（三）企業(yè)集團(tuán)的信息處理現(xiàn)狀目前很多企業(yè)集團(tuán)并未構(gòu)建集中的、統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，而集團(tuán)的總部只能通過(guò)各分公司上報(bào)的資金報(bào)表來(lái)對(duì)分公司的資金運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行了解，這就造成整個(gè)集團(tuán)不能夠在第一時(shí)間及時(shí)、全面地了解分公司的資金信息狀況。還有的企業(yè)集團(tuán)雖然構(gòu)建了統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，但是資金管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間相互分離的，這就在集團(tuán)總部與分公司之間形成了一個(gè)個(gè)不同的信息孤島，集團(tuán)總部對(duì)分公司的資金監(jiān)管處于真空狀態(tài)。我們?cè)賮?lái)分析信息的準(zhǔn)確性，目前企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真

11、，再加之有的分公司的財(cái)務(wù)人員綜合素養(yǎng)不高、編制會(huì)計(jì)報(bào)表的方法不正確最終導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失真。（四）營(yíng)運(yùn)資金管理評(píng)價(jià)體系的現(xiàn)狀目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都缺乏對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的評(píng)價(jià)體系，雖然有的集團(tuán)企業(yè)的總部構(gòu)建了相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，但是營(yíng)運(yùn)資金的評(píng)價(jià)只是停留在對(duì)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期等方面的評(píng)價(jià)上，這種評(píng)價(jià)體系是不完善的，對(duì)于業(yè)務(wù)流程中的營(yíng)運(yùn)資金評(píng)價(jià)是無(wú)效的。（五）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金的管理現(xiàn)狀目前很多企業(yè)集團(tuán)與分公司之間采取的是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算的模式，每個(gè)分公司中都已經(jīng)構(gòu)建了較為完善的供產(chǎn)銷、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等流程業(yè)務(wù)，這種物業(yè)部門(mén)嚴(yán)重重疊的現(xiàn)象造成了企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi)，大大增加了資金

12、的成本，也就降低了資金的周轉(zhuǎn)速度。另外，還有的企業(yè)集團(tuán)并未與上下游企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟的形式，從而造成企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境缺乏穩(wěn)定性，資金鏈條缺乏穩(wěn)定性，企業(yè)的資金鏈條管理風(fēng)險(xiǎn)增加等問(wèn)題。（六）籌資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀一般而言，企業(yè)集團(tuán)的總部主要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的總體資金進(jìn)行規(guī)劃與整體協(xié)調(diào)，分公司根據(jù)企業(yè)集團(tuán)總部的合理安排資金的使用情況，籌資業(yè)務(wù)是企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行總體操作的，有的企業(yè)集團(tuán)的分公司還可以根據(jù)自身的實(shí)際情況、自身靈活的特點(diǎn)進(jìn)行小規(guī)模的投融資業(yè)務(wù)。從另一個(gè)角度來(lái)看，從企業(yè)集團(tuán)的整體來(lái)看，籌資成本的增加也是必然的，分公司籌融資業(yè)務(wù)的發(fā)生也使得集團(tuán)總部對(duì)分公司資金來(lái)源的使用情況掌握比較滯后，嚴(yán)

13、重的還將影響到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施。（七）對(duì)外投資活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理現(xiàn)狀各企業(yè)集團(tuán)的總部與分公司相對(duì)獨(dú)立的，很多分公司可以自行進(jìn)行投資活動(dòng)，這就導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的投資活動(dòng)管理出現(xiàn)亂象，有的分公司由于缺乏專業(yè)的投資團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)、缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研和評(píng)估，導(dǎo)致投資失敗，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。另外，企業(yè)集團(tuán)只關(guān)注的是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的優(yōu)化環(huán)節(jié)，對(duì)于集團(tuán)中多余的資金管理并不重視，這就導(dǎo)致集團(tuán)的資金管理效率不斷下降，很多發(fā)展的大好機(jī)會(huì)盡失，這些問(wèn)題都不利于集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金的管理。三、企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金管理模式的構(gòu)建（一）完善委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的制度首先，提升財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理能力。在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度中最難

14、解決的就是“人”的問(wèn)題。必須讓被委派單位能夠盡快接受財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。因此，這就對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出了較高的要求，如：要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須具備較高的業(yè)務(wù)水平，能夠盡快勝任被委派單位的財(cái)務(wù)管理工作，并且能夠在短時(shí)間內(nèi)提升子公司的財(cái)務(wù)管理水平，使其真正發(fā)揮對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策支持的職能作用。同時(shí)，還必須對(duì)子公司的發(fā)展出謀劃策，為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者提供有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)依據(jù)。集團(tuán)企業(yè)必須盡快在現(xiàn)有的情況下提升財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人選的工作能力、業(yè)務(wù)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力。財(cái)務(wù)管理工作不是單一的，需要子公司內(nèi)部各部門(mén)之間的通力合作才能完成。對(duì)于被委派單位而言，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是外來(lái)人員，對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)管理者而言，他們屬于是“異己分子”

15、，一旦發(fā)生利益沖突時(shí)就必須實(shí)現(xiàn)二者之間的良好溝通與協(xié)調(diào)。其次，盡快理順人際關(guān)系。在一定程度上來(lái)講，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所代表的是集團(tuán)企業(yè)的形象和權(quán)力，是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督的。但是，我們必須提醒的是，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能將這種身份狀況視為“特殊身份”，應(yīng)該盡快融入到子公司中并成為其中的一員，切忌不能以為自己是拿著“尚方寶劍”來(lái)的，自己的權(quán)利無(wú)限。第三，樹(shù)立主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)，堅(jiān)持財(cái)務(wù)管理原則。作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，還必須在現(xiàn)有的條件下為子公司贏得最大的經(jīng)濟(jì)利益。因此，這就要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須在很多問(wèn)題的處理上權(quán)衡雙方之間的關(guān)系。事實(shí)表明，很多財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所做的努力和工作并不能同時(shí)被總公司和

16、子公司所理解、接受，很難在同一平衡點(diǎn)創(chuàng)立雙贏的局面。因此，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在工作中不僅要堅(jiān)持原則，還必須樹(shù)立主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)。（二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的資金監(jiān)督本文來(lái)自于www.zz-new.com管理在會(huì)計(jì)基本理論中對(duì)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)的基本職能進(jìn)行了準(zhǔn)確描述：會(huì)計(jì)管理活動(dòng)的兩大重要職能主要包括反映和監(jiān)督。在集團(tuán)企業(yè)中采取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度充分發(fā)揮了會(huì)計(jì)管理活動(dòng)中的監(jiān)督職能，從而實(shí)現(xiàn)了母公司對(duì)子公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程、全方位、動(dòng)態(tài)化監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)向子公司派出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并對(duì)子公司的日常會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等工作進(jìn)行管理與控制，并以此為依據(jù)掌握子公司在經(jīng)營(yíng)管理中的最新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和狀態(tài)。從另一個(gè)角度來(lái)看，通過(guò)

17、這種管理方式，集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人能夠?qū)ψ庸镜闹饕芾碚叩墓芾砟芰Α⒐芾硇蔬M(jìn)行充分了解。如：某集團(tuán)企業(yè)向子公司委派了其財(cái)務(wù)部門(mén)的某一主管領(lǐng)導(dǎo)到子公司擔(dān)任財(cái)務(wù)管理工作，被委派到子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極參與了子公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況的全面掌控?？梢?jiàn)，該財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠在第一時(shí)間對(duì)子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行掌控，能夠?qū)ψ庸镜纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上參與到子公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。（三）建立資金池，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理提升資金使用效率這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金管理流程進(jìn)行重新調(diào)整，建立資金池管理系統(tǒng)。各分公司在集團(tuán)的總部

18、開(kāi)設(shè)賬戶，所有的資金都必須經(jīng)由集團(tuán)企業(yè)總部進(jìn)行統(tǒng)一處理，以此來(lái)降低各峰公司資金的存量。對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理可將資金用于分公司的日常運(yùn)營(yíng)，有效降低分公司的貸款金額，從而降低資金成本。形成集團(tuán)資金池主要是實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金的集中管理，也使得集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)Χ嘤嗟馁Y金進(jìn)行投資管理活動(dòng)，從而提升了資金的使用效率、收益率。（四）構(gòu)建完善的資金考核系統(tǒng)這就要求企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建系統(tǒng)的資金考核制度，確定資金考核指標(biāo)體系。建立營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)，如：應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；建立營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)，如：采購(gòu)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率、營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率等。這些資金指標(biāo)體系的構(gòu)建是一種立體式的資金考核指標(biāo)體系，這樣有利于集團(tuán)企業(yè)對(duì)各分公司、下屬各職能部門(mén)的最近管理狀況進(jìn)行及時(shí)、全面地掌控。另外，這樣還能夠幫助集團(tuán)企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管理中存在的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。綜上所述，企業(yè)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理的理念是應(yīng)該將企業(yè)集團(tuán)的整體利益放在第一位，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際問(wèn)題選擇資金管理模式。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)施委派制度能夠產(chǎn)生眾多有價(jià)值的意義。特別是在保證集團(tuán)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)流失、防止集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部貪腐行為的發(fā)生、對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)保值增值等都具有積極地作用。同時(shí)，對(duì)于完善集團(tuán)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、推動(dòng)企業(yè)改革的順利實(shí)施有著重要的意