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1、高級(jí)人力資源管理師(一級(jí))教材習(xí)題答案第一章 人力資源規(guī)劃1、簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個(gè)歷史發(fā)展階段的特點(diǎn)。答:經(jīng)歷主要以下三個(gè)具體發(fā)展階段:(一)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開(kāi)始到50年代后期,是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的時(shí)期。特點(diǎn):(1)、人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道,企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善,如建立了人事檔案、員工規(guī)則(手冊(cè))、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等;(2)、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入,由一般行政性、事務(wù)性管理,擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測(cè)試和挑選、正式員工績(jī)效評(píng)估,以及有效激勵(lì)的薪資福利管理;(3)、企業(yè)雇主的
2、認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化,即由以工作效率為中心,強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法,推行生產(chǎn)工作定額;(4)、出現(xiàn)專(zhuān)職的人事管理主管和人事管理部門(mén)。(二)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開(kāi)始到70年代,是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn):(1)、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大,由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng);(2)、不但人事部門(mén)承擔(dān)著員工的責(zé)任,各級(jí)直線(xiàn)主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé);(3)、企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé),也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé),不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量;(4)、企業(yè)雇主開(kāi)始接受了人力資源開(kāi)發(fā)的新觀念:“人力資源”是
3、一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。(三)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn):人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位,它日益受到人們的普遍重視,成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。2、說(shuō)明戰(zhàn)略人力資源管理的概念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)。答:(一)概念:人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念,它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。(1)、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。(2)、戰(zhàn)略
4、性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程。(3)、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段,無(wú)論是在實(shí)踐方面,還是在理論創(chuàng)新方面,都有了很大的進(jìn)步。(4)、戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專(zhuān)職人力資源管理人員和直線(xiàn)主管提出了更高更新的要求,他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能,還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。(二)特征:(1)、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo),由過(guò)去僅僅滿(mǎn)足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求,提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面,使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。(2)、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身,從而極大地提升和
5、豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。(3)、人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。(三)衡量標(biāo)準(zhǔn):(1)、基礎(chǔ)工作的健全程度(2)、組織系統(tǒng)的完善程度(3)、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度(4)、綜合管理的創(chuàng)新程度(5)、管理活動(dòng)的精確程度3、說(shuō)明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成及主要影響因素。答:(一)概念:企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。(二)、特點(diǎn):一般特點(diǎn):(1)、目標(biāo)性(第一特點(diǎn)); (2)、全局性; (3)、計(jì)劃性(企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過(guò)程
6、包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇)、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容); (4)、長(zhǎng)遠(yuǎn)性;(5)、綱領(lǐng)性; (6)、應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性;除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外,還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn):精神性、可變性、可調(diào)性。(三)、構(gòu)成:(1)、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi),一般將戰(zhàn)略區(qū)分為:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略;總體戰(zhàn)略:也稱(chēng)為公司戰(zhàn)略,是從事多種經(jīng)營(yíng)、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略:是涉及公司各個(gè)職能部門(mén),充分發(fā)揮其功能,以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。(2)、人力
7、資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分:從時(shí)限上可區(qū)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年以上)、中短期戰(zhàn)略(3-5年內(nèi)),或者稱(chēng)之為人力資源策略;(3)、從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專(zhuān)才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等;(4)、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類(lèi)型(5)、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類(lèi):外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力,后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開(kāi)發(fā)。一般來(lái)說(shuō),內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)
8、略具有兩個(gè)特點(diǎn):一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上;二是建立在不確定性資源(如人力資源)而不是確定性資源(資金、設(shè)備和原材料)的基礎(chǔ)上。企業(yè)為了迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn),可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略:(四)、主要影響因素:(1)、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身的五個(gè)方面是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素:新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅購(gòu)買(mǎi)者的談判條件和實(shí)力供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力(2)、企業(yè)外部的環(huán)境和條件勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度(3)、工會(huì)組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力4、 簡(jiǎn)述人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系,以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)
9、計(jì)的要求。答:(一)、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系:企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn):一是獨(dú)特性;二是受到消費(fèi)者青睞。亦即兩種經(jīng)營(yíng)策略:廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略:企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模或財(cái)務(wù)實(shí)力,大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定,技術(shù)變化不大,或者以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的企業(yè)。獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)策略:以物美取勝a創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略:即生產(chǎn)和銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品;b優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略:即生產(chǎn)和銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿(mǎn)足特定需要,降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。與兩種競(jìng)爭(zhēng)策略對(duì)應(yīng)的三種人力資源管理策略:吸引策略(中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎(jiǎng)金維持
10、員工的積極性)、投資策略 (重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資,企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系,重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用)、參與策略(企業(yè)決策權(quán)下放,員工參與管理,使員工具有歸屬感,注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動(dòng)性和創(chuàng)造性)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹,取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)兩個(gè)基本途徑來(lái)影響企業(yè)精神、員工信念和行為:一是物質(zhì)性的管理活動(dòng)能夠的作用和影響;二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。(二)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)
11、計(jì)的要求企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì),應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵,屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖,即企業(yè)將在國(guó)內(nèi)或國(guó)外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù),以及對(duì)社會(huì)和客戶(hù)的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法5、說(shuō)明企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,以及人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與評(píng)價(jià)內(nèi)容。答:(一)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境:(1)、企業(yè)外部的環(huán)境和條件;(2)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度;(3)、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度;(4)、工會(huì)組織的作用;(5)、企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件;(6)、企業(yè)文化;(7)、
12、生產(chǎn)技術(shù);(8)、財(cái)務(wù)實(shí)力;(二)人力資源戰(zhàn)略的決策:當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇,企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí),宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí),則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略;當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅,企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比卻處于劣勢(shì)時(shí),宜確定防御型戰(zhàn)略;當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí),則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。(三)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施內(nèi)容:(1)認(rèn)真做到組織落實(shí);(2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置;(3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng);(4)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素;(5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用;(四)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)內(nèi)容:(1)確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容;(
13、2)建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn);(3)評(píng)估實(shí)際績(jī)效;根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng),對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。6、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用與優(yōu)勢(shì),以及企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。答:企業(yè)集團(tuán)的概念:企業(yè)集團(tuán)(EGBGIG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體,通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。(一)企業(yè)集團(tuán)的特征:(1)、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體,沒(méi)有民事權(quán)利,不承擔(dān)民事責(zé)任,既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,也不具備總體法人地位。(2)、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)
14、為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體,這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。(3)、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層,核心層是集團(tuán)公司,實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì);緊密層是若干全資子公司、控股公司。(4)、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán))只能,統(tǒng)一投資決策,統(tǒng)一配置資源,統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司;第二層次企業(yè)包括:控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對(duì)控股:持股比例超過(guò)50%;相對(duì)控
15、股:指投資企業(yè)中為最大的股東,一般持股比例超過(guò)30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。(二)企業(yè)集團(tuán)的作用:(1)、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力量(2)、企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體(3)、企業(yè)集團(tuán)是市場(chǎng)秩序的自主管理者,可以避免企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)(4)、能夠很快形成在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力,具有維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。(三)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì):(1)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)(2)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)(3)集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)(4)“壟斷”優(yōu)勢(shì):是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。(5)無(wú)形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)(6)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)(7)迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)(8)技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)
16、(四)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu):企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱(chēng)。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次:法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的:一是對(duì)公司進(jìn)行控制,二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu):狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排,這些制度安排決定著公司的目標(biāo),誰(shuí)在什么狀態(tài)下實(shí)施控制,如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益,如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問(wèn)題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括:(1)、股東大
17、會(huì)(最高的權(quán)力機(jī)構(gòu))、董事會(huì)(公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子(委托代理關(guān)系,包括法定限制和定義限制)的建立及權(quán)力分配的制度安排;(2)、股東(主要是法人股東)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排;(3)、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法;(4)、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí),法人股東的行為方式。7、說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇,企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及保障組織有效運(yùn)行的基本方法。答:企業(yè)集團(tuán)的管理體制:(一)從以下幾個(gè)方面來(lái)理解集團(tuán)管理體制的內(nèi)涵:企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn):(1)、管理活動(dòng)的協(xié)商性;(2)、管理體制的創(chuàng)新性;(
18、3)、管理內(nèi)容的復(fù)雜性;(4)、管理形式的多樣性;(5)、管理協(xié)調(diào)的綜合性;(6)、利益主體多元性與多層次性;正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則:(1)、堅(jiān)持等價(jià)交換原則;(2)、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則;(3)、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則;(4)、堅(jiān)持平等互利的原則;國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類(lèi)型:(1)、歐美型: 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司(集團(tuán)本部)子公司(事業(yè)部)工廠(chǎng)”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式,包括“母公司子公司工廠(chǎng)”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠(chǎng)”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠(chǎng)”形式下,母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu),母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是:、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)
19、劃的協(xié)調(diào)與控制;、組織管理與協(xié)調(diào);、財(cái)務(wù)管理(包括稅后利潤(rùn)分配);、投資的協(xié)調(diào)與控制;、子公司高級(jí)職員的聘任。在“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠(chǎng)”形勢(shì)下,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人,事業(yè)部和工廠(chǎng)不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”,而不是法人聯(lián)合體,稱(chēng)不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用;事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心;工廠(chǎng)則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。(2)、日本型: 該管理體制主要是指日本、韓國(guó)等國(guó)家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)公司工廠(chǎng)”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì),職能主要有:、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組
20、合;、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司;、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng),包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資;、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問(wèn)題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人,自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃,實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。工廠(chǎng)是公司的生產(chǎn)單位,執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃,并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn):(1)、組織嚴(yán)密性:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括:職能化系統(tǒng),實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工;權(quán)力系統(tǒng),導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定;決策系統(tǒng),對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行合理決策。(2)、因地制宜;(3)、重視人的作用;國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán):(1)、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán):母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況
21、:對(duì)一般控股企業(yè),母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則,違反規(guī)定且給子公司造成損失的,應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任;對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé),子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ),則必須由母公司來(lái)平衡,但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù);對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司,母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位,子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司,只是保留法律上的獨(dú)立地位。(2)、集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán):集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有:資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制)(二)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu):企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式定義:企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)
22、內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式,或者說(shuō)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門(mén)的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門(mén)和人員之間的關(guān)系形式。層次:根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn),可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。(1)核心企業(yè)的確定:資本參與、人事結(jié)合、提供貸款(2)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的關(guān)系而言,可以分為垂直(縱向)、水平(橫向)和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命,首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額;其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力;組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,從事跨行業(yè)經(jīng)
23、營(yíng)。(3)協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制,這種制約和控制在國(guó)外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯,主要表現(xiàn)為:企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式:企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能,通過(guò)層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)(資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢(shì):定義:資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券,以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢(shì):1、資金借貸可以避免股權(quán)交易,確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)獨(dú)立性;2、對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō),由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格,因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的融資關(guān)系,進(jìn)而加入相
24、應(yīng)的財(cái)團(tuán);3、債券和貸款利息可以計(jì)入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤(rùn)中支付,所以選擇資金借貸方式對(duì)其來(lái)說(shuō)更有利。)(三)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇:企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同,可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類(lèi)型,其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式,特征:綜合的產(chǎn)業(yè)體系;相互持股;社長(zhǎng)會(huì)形式;主銀行制度;綜合商社的核心地位;設(shè)立共同投資公司,即合資企業(yè);使用共同的商號(hào)和商標(biāo)??v向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式,按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間
25、在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系,縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。(1)、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán),協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工,所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。優(yōu)點(diǎn)是:管理層次少,工作效率高;由于主體企業(yè)的特殊地位,主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是:使高層管理者陷入日?;顒?dòng),無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮;而且,由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)的工作,所以他們基本上是從各自的專(zhuān)業(yè)和部門(mén)立場(chǎng)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策,結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果,而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤(pán)需要作出的反應(yīng)。(2)、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)
26、,由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列??毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶,而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部,控股公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)職能部門(mén),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完全是一家股權(quán)管理公司,對(duì)大型跨國(guó)公司非常適應(yīng)。(四)企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì):(1)、依托型的職能機(jī)構(gòu),也稱(chēng)依附型的職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),即所謂“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢(shì):、減少管理層次,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員,提高工作效率;、集團(tuán)公司的總經(jīng)理
27、與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉,容易開(kāi)展工作,且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力,可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾;具有較高的權(quán)威,容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。缺點(diǎn):、集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重,再兼任集團(tuán)的管理工作,工作量大,容易造成失誤;、集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因,容易忽視其他成員企業(yè)的利益,或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè),而不敢果斷地處理問(wèn)題。(2)、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu),它是在各成員企業(yè)之上,建立一套獨(dú)立的、專(zhuān)門(mén)的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門(mén)職責(zé)明確,層次清楚,一般不會(huì)發(fā)
28、生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來(lái)的企業(yè)集團(tuán),或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。(3)、智囊機(jī)構(gòu)及專(zhuān)業(yè)公司和專(zhuān)業(yè)中心,無(wú)論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán),都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專(zhuān)業(yè)公司和專(zhuān)業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專(zhuān)業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。(五)保障企業(yè)集團(tuán)組織有效運(yùn)行的基本方法:對(duì)組織中的各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)功能的
29、執(zhí)行情況進(jìn)行檢查(是否完全履職;是否有內(nèi)外部客戶(hù)投訴;是否有扯皮拉筋;是否有資源浪費(fèi);是否有新情況新方法);對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定(決策速度;決策效果;機(jī)構(gòu)執(zhí)行速度;公文審批效率;公文傳遞效率);對(duì)組織總縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查??傊?,要使企業(yè)組織有效運(yùn)行,必須正確處理好三種重要關(guān)系,一是直線(xiàn)主管與參謀人員(職能人員)的關(guān)系;二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系;三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。8、簡(jiǎn)述人力資本的含義和特征,人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系,人力資本管理的研究對(duì)象、主題與客體,以及人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。答:人力資本的含義及特征:(一)含義:人力
30、資本是能夠帶來(lái)現(xiàn)在或未來(lái)收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。首先,人力資本是活的資本,它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi),表現(xiàn)為人的智力、知識(shí)、技能、體能,其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。其次,人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來(lái),沒(méi)有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。最后,勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值,可以通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換,并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。特征:(1)人力資本是一種無(wú)形資本;(2)人力資本具有時(shí)效性;(3)人力資本具有收益遞增性;(4)人力資本具有累積性;(5)人力資本具有無(wú)限創(chuàng)造性;(6)人力資本具有能動(dòng)性;(7)人力資本具有個(gè)體差異性;(二)人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系:
31、(1)、與人力資源管理不同的是,人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異,因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題,也就是更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問(wèn)題的研究和實(shí)踐。(2)、與人力資源管理的另一個(gè)差異是,人力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為,員工是物質(zhì)資本的被雇傭者,而人力資本管理認(rèn)為,人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本,強(qiáng)調(diào)人不是成本,而是企業(yè)的投資者,員工對(duì)企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。9、說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式,以及實(shí)施過(guò)程評(píng)價(jià)與控制的方法。答
32、:(一)企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理定義及其內(nèi)容:企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。或者既包括對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知識(shí)、技能和體能的管理,也包括對(duì)擁有這些知識(shí)、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容:(1)、人力資本的戰(zhàn)略管理(2)、人力資本的獲得與配置(3)、人力資本的價(jià)值計(jì)量(4)、人力資本投資(5)、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)(6)、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制(二)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn):(1)、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)(2)、集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要
33、是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制(3)、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)(4)、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)(三)企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì):(1)、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本(2)、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力(3)、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)(4)、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移(四)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則:(1)、適度合理(2)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合(3)、權(quán)變?cè)瓌t(五)制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有:(1)、雙向規(guī)劃過(guò)程(自上而下與自下而上相結(jié)合)(2)、并列關(guān)聯(lián)過(guò)程(人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)進(jìn)行制定)(3)、單獨(dú)制定過(guò)程 又分三種情況:、人力資本戰(zhàn)略的制定
34、在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行;、人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定;、人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是:不依賴(lài)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略,可以針對(duì) 某個(gè)具體問(wèn)題或主題而獨(dú)立制定;可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。不足:它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門(mén)的事情,應(yīng)由職能部門(mén)人員負(fù)責(zé),而與自己關(guān)系不大,影響實(shí)施效果。同時(shí),它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問(wèn)題的體現(xiàn)程度。(六)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施:(1)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段(2)、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段(3)、戰(zhàn)略實(shí)施的階段(4)、控制與評(píng)估階段(七)人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式:(1)、指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職
35、能部門(mén)計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行(2)、變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問(wèn)題(3)、合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧,采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。(4)、文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識(shí),形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化,使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速,風(fēng)險(xiǎn)小,集團(tuán)發(fā)展迅速。(5)、增長(zhǎng)型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程是自下而上的過(guò)程,激勵(lì)下屬經(jīng)理人(八)人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制,應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作:(1)、環(huán)境評(píng)價(jià)(2)、問(wèn)題確定(3)、戰(zhàn)略制定(4)、行動(dòng)計(jì)劃和資源分配第
36、二章 招聘與配置1、 簡(jiǎn)述崗位勝任特征的基本概念、種類(lèi)和理論淵源。答:勝任特征的概念(指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo),并能區(qū)分績(jī)優(yōu)和績(jī)劣的潛在的,深層次的各種特質(zhì))崗位勝任特征的分類(lèi)(按情境不同,分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征;按主體不同,分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征;按內(nèi)涵的大小,分為元?jiǎng)偃翁卣鳌⑿袠I(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征;按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同,分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征)勝任特征模型的概念:是指采用科學(xué)的研究方法,以顯著區(qū)分某類(lèi)人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特征,經(jīng)過(guò)反
37、復(fù)比較分析,最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式崗位勝任特征模型的分類(lèi)(A、按結(jié)構(gòu)形式的不同,分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同,分為層級(jí)式模型、簇型模型(關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體,推廣性好)、盒型模型(主要用于績(jī)效管理)、錨型模型)2、 簡(jiǎn)述開(kāi)展崗位勝任特征研究的重要意義和作用,構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟和方法。答:開(kāi)展崗位勝任特征研究的重要意義和作用:(一)人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性,能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。 崗位勝任特征在工作分析中的意義: (1)、崗位勝任特征可
38、以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向 (2)、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相聯(lián)系,所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征,可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷(二)人員招聘 (1)、崗位勝任特征的出現(xiàn),改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式,使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) (2)、崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人的不一,并能有效進(jìn)行高績(jī)效水平的工作 (3)、基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景,企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上,注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配,招到該崗位的人員,是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系(三)培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 意義:使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性
39、、規(guī)范性和實(shí)用性。 (1)、崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中 (2)、基于勝任特征的分析,針對(duì)崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況,為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃,提高培訓(xùn)效率 (3)、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展(四)績(jī)效管理 (1)、勝任特任模型的建立為確立績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提 (2)、勝任特征模型的建立完善績(jī)效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟:(一)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):采用工作崗位分析和專(zhuān)家小組討論的辦法來(lái)確定。(二)選取效標(biāo)分析樣本(三)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料: 采用行為事件訪(fǎng)談法、專(zhuān)家小組法、問(wèn)卷
40、調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專(zhuān)家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)和觀察法等來(lái)獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪(fǎng)談法為主。行為事件訪(fǎng)談法是一種開(kāi)放式的行為回顧調(diào)查技術(shù),一般采用問(wèn)卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例:包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。(四)建立崗位勝任特征模型A、首先進(jìn)行一系列高層訪(fǎng)談,了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專(zhuān)家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé),績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。B、通過(guò)對(duì)行為事件訪(fǎng)談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較,找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況,又要遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。(五)驗(yàn)證
41、崗位勝任特征驗(yàn)證。驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法構(gòu)建崗位勝任特征模型的方法:屬于定性研究的主要方法有:編碼字典法、專(zhuān)家評(píng)分法、頻次選拔法屬于定量研究的主要方法:有T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類(lèi)分析、因子分析、回歸分析人事測(cè)評(píng)技術(shù)包括:沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測(cè)試第三章 簡(jiǎn)述沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的內(nèi)容和特點(diǎn)、應(yīng)用程序和基本方法。答:(一)沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的內(nèi)容:(1)在沙盤(pán)之上,借助圖形和籌碼來(lái)顯示現(xiàn)金流量、庫(kù)存、設(shè)備、借貸等信息;(2)人員分組,分別代表各種扮演的角色;(3)面對(duì)其他小組的激烈競(jìng)爭(zhēng),根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向,決定企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、融資及生產(chǎn)等方面的短、
42、中、長(zhǎng)期策略;(4)按照規(guī)定流程運(yùn)營(yíng);(5)編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表,結(jié)算經(jīng)營(yíng)成果;(6)討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案,繼續(xù)下一年度經(jīng)營(yíng)合作。(二)沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn):(1)、場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣(2)、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)(3)、直觀展示被試的真實(shí)水平(4)、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)(5)、能考察被試的綜合能力(三)沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法應(yīng)用程序和基本方法: (1)、被試熱身(2)、考官初步講解(3)、熟悉游戲規(guī)則(4)、實(shí)戰(zhàn)模擬(5)、階段小結(jié)(6)、決戰(zhàn)勝負(fù)(7)、評(píng)價(jià)階段第四章 簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試的含義、特點(diǎn)和應(yīng)用范圍。答:(一)公文筐測(cè)試的含義:公文筐測(cè)試,也稱(chēng)公文處理,是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是
43、很有效的管理人員測(cè)評(píng)方法,是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。(二)公文筐測(cè)試的特點(diǎn):(1)、公文筐測(cè)試的對(duì)象中高層管理人員,它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才,考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員??疾毂辉囌哂?jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測(cè)、決策能力等(2)、公文筐測(cè)試從以下兩下角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查:A、技能角度,主要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測(cè)、決策和溝通力 B、業(yè)務(wù)角度,公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場(chǎng)等多方面業(yè)務(wù)(3)、公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高(4)、考察內(nèi)容范圍十分廣泛(5)、情境性強(qiáng)(三)公文筐測(cè)試的應(yīng)用范圍(局限性):(1)、顯著缺點(diǎn)
44、是評(píng)分比較困難(2)、不夠經(jīng)濟(jì)(3)、被試能力的發(fā)揮受到其書(shū)面表達(dá)能力的限制(4)、試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大第五章 簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試試題的設(shè)計(jì)、操作程序、具體步驟和實(shí)施方法。答:(一)公文筐測(cè)試試題的設(shè)計(jì):公文筐測(cè)試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫(xiě),抓住三個(gè)環(huán)節(jié):A、工作崗位分析 B、文件設(shè)計(jì) C、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)(二)公文筐測(cè)試試題的操作程序:(1)向被試減少有關(guān)背景材料、模擬任職崗位、負(fù)責(zé)處理的所有公文;(2)向被試發(fā)放一套公文;(3)將處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)專(zhuān)家,按照既定的測(cè)評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(三)公文筐測(cè)試試題的具體步驟和實(shí)施方法:測(cè)試前20分鐘,引導(dǎo)員將被試帶至相應(yīng)的測(cè)評(píng)室;監(jiān)考人員到
45、保管室領(lǐng)取公文筐測(cè)試試卷;監(jiān)考人員檢驗(yàn)被試的證件;有主監(jiān)考宣讀考場(chǎng)規(guī)則;測(cè)試前5分鐘,發(fā)放試卷、宣讀公文筐測(cè)試指導(dǎo)語(yǔ);監(jiān)考人員對(duì)答題要求和步驟進(jìn)行具體指導(dǎo);考試結(jié)束、收卷并密封;主監(jiān)考填寫(xiě)考試情況記錄,監(jiān)考和紀(jì)檢人員簽字送至保管室。(四)應(yīng)用公文筐時(shí),應(yīng)注題以下問(wèn)題:A、被試的書(shū)面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測(cè)試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義第六章 簡(jiǎn)述職業(yè)心理測(cè)試及其相關(guān)概念、種類(lèi)和主要內(nèi)容。答:(一)心理測(cè)試及其相關(guān)概念:心理測(cè)試是指在控制情境的情況下,向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。(二)心理測(cè)試種類(lèi)和主要內(nèi)容:從內(nèi)容上劃分,分
46、為個(gè)性測(cè)試、能力測(cè)試、職業(yè)興趣測(cè)試從形式上劃分,分為紙筆測(cè)試(一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù),之所以被廣泛采用,是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性)、心理實(shí)驗(yàn)、投射測(cè)試、筆跡分析測(cè)試(三)職業(yè)心理測(cè)試的種類(lèi)(手段)(1)、學(xué)業(yè)成就測(cè)試:適用于選拔專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、科研人員。(2)、職業(yè)興趣測(cè)試:目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢(xún)和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV(3)、職業(yè)能力測(cè)試: 一般能力測(cè)試(國(guó)內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測(cè)試等,其中韋克絲勒成人、瑞文推理測(cè)試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多)和特殊能力測(cè)試(適用于
47、僅僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或者缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者如對(duì)計(jì)算機(jī)或者其他技術(shù)人員的選拔,GATB、DAT、MAT、CAT)(4)、職業(yè)人格測(cè)試: 個(gè)性測(cè)試,對(duì)于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測(cè)試。主要有自陳量表(最常用(16PFQ、MBTI、SDS)和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測(cè)試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。(5)、投射測(cè)試:只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔,大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷:PRI、TAT第七章 簡(jiǎn)述職業(yè)心理測(cè)試設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施心理測(cè)試時(shí)應(yīng)把握的影響因素和具體要求。答:(一)一個(gè)良好使用價(jià)值的心理測(cè)試,應(yīng)該經(jīng)過(guò)嚴(yán)格驗(yàn)證的,并能滿(mǎn)足以下四個(gè)基本條件(設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)):(1)、標(biāo)準(zhǔn)
48、化:測(cè)試題目、施測(cè)、評(píng)分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化(2)、衡量測(cè)試有效性的指標(biāo)效度,方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。主要對(duì)應(yīng)于以下三個(gè)問(wèn)題的回答:a測(cè)試測(cè)量到了所要測(cè)得心理屬性嗎?b測(cè)試對(duì)相應(yīng)的心理屬性的測(cè)量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過(guò)測(cè)試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率?(3)、信度是衡量測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo),即測(cè)試結(jié)果是否反映了受測(cè)者的穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特征。A重測(cè)信度高(被試者在不同時(shí)間接受測(cè)試的結(jié)果一致) b同質(zhì)性信度高(同一測(cè)試內(nèi)部各題目所測(cè)的是同一種行為或者行為特點(diǎn))c評(píng)分者信度高(不評(píng)分者對(duì)同一測(cè)評(píng)結(jié)果的評(píng)分一致)(4)、常模是一組具有代表性的被試樣本的測(cè)試成績(jī)的分布結(jié)構(gòu)
49、,包括集中趨勢(shì)(平均數(shù))、離散趨勢(shì)(標(biāo)準(zhǔn)差)。常模是用以比較不同受測(cè)者測(cè)試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn),它能夠說(shuō)明某一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類(lèi)被測(cè)者所處的水平。(二)實(shí)施心理測(cè)試時(shí)應(yīng)把握的影響因素:(1)、時(shí)間 (2)、費(fèi)用 (3)、實(shí)施 (4)、表面效度 (5)、測(cè)試結(jié)果(三)實(shí)施心理測(cè)試的具體要求:(1)、要對(duì)心理測(cè)試使用者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練;(2)、把心理測(cè)試與實(shí)踐相結(jié)合;(3)、要妥善保管測(cè)試結(jié)果;(4)、要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳。第八章 簡(jiǎn)述制定企業(yè)人員招聘規(guī)劃的原則,招聘規(guī)劃設(shè)計(jì)的部門(mén)和業(yè)務(wù)分工。答:(一)制定企業(yè)人員招聘規(guī)劃的原則:(1)、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化(2)、確保企業(yè)員工的合理使用(3)、
50、組織和員工共同長(zhǎng)期受益(二)招聘規(guī)劃設(shè)計(jì)的部門(mén)和業(yè)務(wù)分工(1)、高層管理者- 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則(2)、部門(mén)經(jīng)理- 掌握有關(guān)用人需求的信息,向人力資源管理部門(mén)提供本部門(mén)空缺崗位的數(shù)量、類(lèi)型和要求,參加對(duì)本部門(mén)應(yīng)聘者的面試、甄選工作3、人力資源經(jīng)理- 具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策 首先,需要同相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況 其次,分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約 再次,制定具體的招聘策略和招聘程序 最后,人力資源部門(mén)進(jìn)行具體的招聘工作,后期邀請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理參與面試和錄用決策 此外,還需對(duì)缺乏專(zhuān)業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門(mén)招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)。第九章 簡(jiǎn)述影響招聘規(guī)劃的內(nèi)外部因素,企業(yè)吸引
51、和選撥專(zhuān)門(mén)人才的策略、程序和方法。答:(一)影響招聘規(guī)劃的內(nèi)外部因素:內(nèi)部環(huán)境分析(1)、組織戰(zhàn)略:不僅提出了對(duì)應(yīng)聘者的技能要求,而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。(2)、職位的性質(zhì):職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé),讓下級(jí)干上級(jí)的活,激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力,降低單位人力資本投入,增加利潤(rùn)。職位發(fā)展和晉升機(jī)會(huì),滿(mǎn)足舞臺(tái)的需求。(3)、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐:人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。外部環(huán)境分析:(1)、技術(shù)的變化:這種變化表現(xiàn)為對(duì)熟練工人的負(fù)面影響更大,對(duì)受過(guò)高等教育的人則相對(duì)有利(2)、產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)狀況:a市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響:市場(chǎng)需求增長(zhǎng)擴(kuò)大生產(chǎn),增加用工量,反之減少用工量。B市場(chǎng)預(yù)
52、期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響:若單位所屬市場(chǎng)具有巨大發(fā)展?jié)摿?,就能吸引大量人才涌入。C市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響:指企業(yè)所在行業(yè)市場(chǎng)狀況,影響企業(yè)支付給員工的工資。(3)、勞動(dòng)力市場(chǎng):1)市場(chǎng)的需求關(guān)系:需求約束性勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力供大于求,需求方處于有利地位,有壓低工資、降低勞動(dòng)條件的可能。資源約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)失業(yè)率低,勞動(dòng)者工資收入、勞動(dòng)條件相應(yīng)比較好,單位招聘要設(shè)計(jì)周密計(jì)劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長(zhǎng)。2)市場(chǎng)的地理范圍:局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國(guó)家的專(zhuān)業(yè)性人員和國(guó)際的特殊性人員。(4)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)包括如下信息:1)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在招聘哪些人員?招聘的條件
53、是什么?2)采取什么樣的招聘方法3)薪金水品怎樣?4)有什么樣的用人政策(二)優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的因素分析:(1)、高工資和福利(最佳方法) (2)、良好的組織形象和企業(yè)文化 (3)、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感 (4)、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感(5)、賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限 (6)、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡(三)企業(yè)吸引人才其它途徑和方法:(1)、向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(2)、利用廉價(jià)的廣告機(jī)會(huì)(3)、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系(4)、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(5)、營(yíng)造尊重人才的氛圍(6)、巧妙獲取候選人信息(研討會(huì)、MBA班級(jí)同學(xué)通訊錄)(四)人才選拔的程序和方法(1)、篩選申請(qǐng)材料。(A
54、)學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平(B)職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(shì)(C)履歷的真實(shí)可信度(D)自我評(píng)價(jià)的適度性(E)推薦人的資格審定及評(píng)價(jià)(F)書(shū)寫(xiě)格式的規(guī)范化(G)求職者聯(lián)系方式的自由度;(2)、預(yù)備性面試。預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面:(A)對(duì)簡(jiǎn)歷內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要核對(duì)(B)注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求,服飾是否職業(yè)化(C)通過(guò)談話(huà)考察求職者概括化的思維水平(D)注意求職者的非言語(yǔ)行為(E)與崗位要求符合性(F)應(yīng)根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)的要求選拔(3)、職業(yè)心理測(cè)試(4)、公文筐測(cè)試:主要考察計(jì)劃、決策能力。(5)、結(jié)構(gòu)化面試:主要功能是選優(yōu)(6)、評(píng)價(jià)中心測(cè)試:一種高級(jí)人才測(cè)評(píng)技術(shù):無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評(píng)價(jià)、角色扮
55、演、演講等(7)、背景調(diào)查:第三方主要指應(yīng)聘者原來(lái)的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗(yàn)證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)和個(gè)人。主要采用電話(huà)、訪(fǎng)談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行,但應(yīng)遵循以下原則:(A)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并以書(shū)面形式記錄,以證明將來(lái)錄用或者拒絕有依據(jù)(B)重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容,忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容(C)慎重選擇第三方(D)評(píng)估調(diào)查資料的可靠程度,一般來(lái)說(shuō)直接上級(jí)更可信(E)利用結(jié)構(gòu)化表格,確保不會(huì)遺漏重要問(wèn)題。第十章 簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源流動(dòng)的種類(lèi)。答:(一)人力資源流動(dòng)的種類(lèi)A、分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源和社會(huì)流動(dòng)
56、B、按流動(dòng)范圍分為國(guó)內(nèi)流動(dòng)和國(guó)際流動(dòng)C、在國(guó)內(nèi),分為企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)D、按流動(dòng)意愿,分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)E、企業(yè)層次的流動(dòng)分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)第十一章 簡(jiǎn)述員工晉升的定義、作用和種類(lèi)。答:(一)晉升的定義:?jiǎn)T工在組織中由低級(jí)崗位向更高級(jí)別崗位變動(dòng)的過(guò)程。(二)晉升的作用:(1)由現(xiàn)有員工接替更高級(jí)別崗位的工作,可以節(jié)約一定時(shí)間和管理成本(2)企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制,最大限度地激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性(3)科學(xué)合理的內(nèi)部晉升機(jī)制,保持企業(yè)人才晉升路線(xiàn)通暢,不僅利于保留現(xiàn)有人才,同時(shí)有利于吸引外部?jī)?yōu)秀人才(4)內(nèi)部晉升還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性(三)晉升的種類(lèi):(1)晉升制度有內(nèi)部晉升與外部晉升之分;(2)按照晉升的選擇范圍,可以分為公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)型晉升與封閉晉升。第十二章 簡(jiǎn)述晉升策略的選擇、方法和注意事項(xiàng)。答:晉升策略的選擇:(1
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