第一章 跨國(guó)公司的定義、特征與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的演進(jìn)

1、 跨國(guó)公司概論跨國(guó)公司概論 廣東金融學(xué)院廣東金融學(xué)院 主講人：孔欣主講人：孔欣 2013年年 在大海中航行，面對(duì)天氣、風(fēng)力、風(fēng)向等在大海中航行，面對(duì)天氣、風(fēng)力、風(fēng)向等 諸多不可控因素帶來(lái)的未知風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，諸多不可控因素帶來(lái)的未知風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)， 航海家每天都要記航海家每天都要記日志日志。這樣不僅有利于。這樣不僅有利于 平時(shí)在漫無(wú)邊際的海面上穩(wěn)健地航行，而平時(shí)在漫無(wú)邊際的海面上穩(wěn)健地航行，而 且有利于為以后的航行提供參考。難怪哥且有利于為以后的航行提供參考。難怪哥 倫布在當(dāng)時(shí)那樣艱苦的條件下，能夠發(fā)現(xiàn)倫布在當(dāng)時(shí)那樣艱苦的條件下，能夠發(fā)現(xiàn) 新大陸。新大陸。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)猶如大海航行，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)猶如

2、大海航行， 未知的世界，未知的風(fēng)險(xiǎn)。如何應(yīng)對(duì)，航未知的世界，未知的風(fēng)險(xiǎn)。如何應(yīng)對(duì)，航 海家給了我們很好的啟示。海家給了我們很好的啟示。 本課程引言本課程引言 跨國(guó)企業(yè)家的航海日志跨國(guó)企業(yè)家的航海日志 以下的問(wèn)題您遇到過(guò)嗎？問(wèn)題的嚴(yán)以下的問(wèn)題您遇到過(guò)嗎？問(wèn)題的嚴(yán) 重性怎么樣？重性怎么樣？ 5 5 緊迫 3 3 問(wèn)題 1 1 順利 您是否為如何才能快速地在當(dāng)?shù)亟欠駷槿绾尾拍芸焖俚卦诋?dāng)?shù)亟?立起完整的運(yùn)作體系而困擾？立起完整的運(yùn)作體系而困擾？ 您是否覺(jué)得發(fā)揮企業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)，您是否覺(jué)得發(fā)揮企業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)， 借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)十借助各地的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)十 分復(fù)雜？分復(fù)雜？ 您是否受困于海外

3、經(jīng)營(yíng)人才匱乏？您是否受困于海外經(jīng)營(yíng)人才匱乏？ 規(guī)模擴(kuò)大后，管理能力方面您是不規(guī)模擴(kuò)大后，管理能力方面您是不 是也有些力不從心？是也有些力不從心？ 如何快速地在當(dāng)?shù)亟⑼暾倪\(yùn)作體系？如何快速地在當(dāng)?shù)亟⑼暾倪\(yùn)作體系？ 企業(yè)新到一個(gè)地方投資，面對(duì)的環(huán)企業(yè)新到一個(gè)地方投資，面對(duì)的環(huán) 境是全新的，尤其還要考慮在外運(yùn)境是全新的，尤其還要考慮在外運(yùn) 作的各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，比如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、作的各種風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，比如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 品牌風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)等，如何在當(dāng)品牌風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)等，如何在當(dāng) 地迅速地站穩(wěn)并發(fā)展成為許多企業(yè)地迅速地站穩(wěn)并發(fā)展成為許多企業(yè) 擴(kuò)張的第一課題。擴(kuò)張的第一課題。 提升效率？提升效率？ 如何發(fā)揮企

4、業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)，能夠借助各地的如何發(fā)揮企業(yè)國(guó)際性優(yōu)勢(shì)，能夠借助各地的 力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升效率？進(jìn)行國(guó)際化力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升效率？進(jìn)行國(guó)際化 經(jīng)營(yíng)絕不僅是為了擴(kuò)大市場(chǎng)，協(xié)同提升效率經(jīng)營(yíng)絕不僅是為了擴(kuò)大市場(chǎng)，協(xié)同提升效率 也是非常重要的目的。比如如何把世界各地也是非常重要的目的。比如如何把世界各地 的研發(fā)人員有效的組織起來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，的研發(fā)人員有效的組織起來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)；或者通過(guò)協(xié)同運(yùn)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng)；或者通過(guò)協(xié)同運(yùn)營(yíng)， 獲取高效敏捷快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。獲取高效敏捷快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。 如何解決海外經(jīng)營(yíng)人才匱乏問(wèn)題？如何解決海外經(jīng)營(yíng)人才匱乏問(wèn)題？ 人才匱乏至

5、少有兩方面的原因，一是確實(shí)很人才匱乏至少有兩方面的原因，一是確實(shí)很 難在當(dāng)?shù)卣业胶线m的人，二是缺乏使員工快難在當(dāng)?shù)卣业胶线m的人，二是缺乏使員工快 速成長(zhǎng)的平臺(tái)。對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講，速成長(zhǎng)的平臺(tái)。對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)講， 由于缺乏知識(shí)管理的相關(guān)手段，許多員工可由于缺乏知識(shí)管理的相關(guān)手段，許多員工可 能多年一直在簡(jiǎn)單崗位進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，除了能多年一直在簡(jiǎn)單崗位進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，除了 工作的熟練度，其他方面幾乎沒(méi)有得到提升。工作的熟練度，其他方面幾乎沒(méi)有得到提升。 結(jié)果就造成許多企業(yè)招聘有經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果就造成許多企業(yè)招聘有經(jīng)驗(yàn)的“空降空降 兵兵”。其實(shí)與其這樣不如整體提升員工的素。其實(shí)與其這樣不如整體提升

6、員工的素 質(zhì)，迅速補(bǔ)充人才缺口。質(zhì)，迅速補(bǔ)充人才缺口。 1 1、國(guó)際化導(dǎo)向：熟悉跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；、國(guó)際化導(dǎo)向：熟悉跨國(guó)公司與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)； 2 2、規(guī)范化導(dǎo)向：學(xué)習(xí)規(guī)范的理論和研究方法。什么是規(guī)范、規(guī)范化導(dǎo)向：學(xué)習(xí)規(guī)范的理論和研究方法。什么是規(guī)范 化研究，主要包括化研究，主要包括: : (1) (1)實(shí)證實(shí)證(positive)(positive)研究：主要要是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的研究：主要要是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的 解釋、說(shuō)明從而預(yù)測(cè)將來(lái)；解釋、說(shuō)明從而預(yù)測(cè)將來(lái)； (2)(2)規(guī)范規(guī)范(normative)(normative)研究：主要是設(shè)計(jì)將來(lái)應(yīng)該應(yīng)研究：主要是設(shè)計(jì)將來(lái)應(yīng)該應(yīng) 該如何，怎么樣做才是最佳的。

7、兩者結(jié)合：光該如何，怎么樣做才是最佳的。兩者結(jié)合：光 解釋和預(yù)測(cè)是不夠的，還必須說(shuō)明什么人是好解釋和預(yù)測(cè)是不夠的，還必須說(shuō)明什么人是好 的選擇。的選擇。 3 3、本土化導(dǎo)向：了解中國(guó)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和嘗試提出解決方案。、本土化導(dǎo)向：了解中國(guó)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和嘗試提出解決方案。 本課程的內(nèi)容框架 第一章：跨國(guó)公司的基本理論 第二章：FDI與全球化挑戰(zhàn) 第三章：對(duì)外直接投資理論 第四章：國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 第五章：國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 第六章：全球供應(yīng)鏈管理 第七章：國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)管理 第八章：國(guó)際人力資源管理 第九章：國(guó)際財(cái)務(wù)管理 第十章：入世后中國(guó)企業(yè)走出去戰(zhàn)略 本課程設(shè)計(jì)了很多案例，試圖通過(guò)案例分析本課程設(shè)計(jì)了很多案例，試

8、圖通過(guò)案例分析 理解和掌握理論的應(yīng)用技能和方法。理解和掌握理論的應(yīng)用技能和方法。 通常說(shuō)來(lái)，案例和資料不是一回事，案例是：通常說(shuō)來(lái)，案例和資料不是一回事，案例是： A resource for group discussion, whose purpose is to help people to acquire the aptitude to: Think Discuss Exchange points of view 案例的基本組分：案例的基本組分： Here is a typical outline of the information which a case will cover.

9、Of course, this outline can differ from one case to another. (1) 問(wèn)題問(wèn)題: Description of the problem at hand (2) 人物人物: Description of person(s) in charge, such as time spent in the company, executive(s) to whom he/she reports, etc. (3) 公司公司: Background of the company and the business unit concerned, in

10、cluding history, key numbers, organizational structure, geographic scope, corporate philosophy, products, etc. (4) 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè): 規(guī)模規(guī)模 (domestically, world wide, or in countries concerned), key trends (technical, social, economic, political), customer groups, competition, products and markets, strategies and

11、 key success factors, etc. (5) 方案方案: What are the different options to solve the issue highlighted by the case (e.g. management systems, information systems, costing/pricing). What are the pros and cons of each option? 案例分析的基本思路：案例分析的基本思路： 1 1、背景介紹、背景介紹 2 2、識(shí)別問(wèn)題、識(shí)別問(wèn)題 3 3、利用相關(guān)信息（事實(shí)，案例，數(shù)據(jù)）來(lái)說(shuō)明、利用相關(guān)信息（事

12、實(shí)，案例，數(shù)據(jù)）來(lái)說(shuō)明 4 4、利用模型來(lái)分析、利用模型來(lái)分析 5 5、提出解決方案、提出解決方案 6 6、結(jié)論，啟示和建議、結(jié)論，啟示和建議 第一章：跨國(guó)公司的基本理論 第一節(jié)第一節(jié) 跨國(guó)公司跨國(guó)公司 第二節(jié)第二節(jié) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析框架跨國(guó)經(jīng)營(yíng)分析框架 第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 第四節(jié)第四節(jié) 跨國(guó)公司的主要特征跨國(guó)公司的主要特征 第五節(jié)第五節(jié) 跨國(guó)公司的類(lèi)型跨國(guó)公司的類(lèi)型 第六節(jié)第六節(jié) 跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的作用跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的作用 .1 跨國(guó)公司的定義跨國(guó)公司的定義 1 1、跨國(guó)公司的叫法？、跨國(guó)公司的叫法？ 2 2、定義、定義 1 1）1963

13、1963年年每周商務(wù)雜志每周商務(wù)雜志的定義的定義 2 2）19741974年年“知名人士小組知名人士小組”的定義的定義 3 3）19861986年聯(lián)合國(guó)的定義年聯(lián)合國(guó)的定義 第一節(jié)第一節(jié) 跨國(guó)公司跨國(guó)公司 舉例 例如日本索尼公司，其例如日本索尼公司，其52.652.6股權(quán)由非股權(quán)由非 日本股東持有；德國(guó)巴斯夫公司的多數(shù)日本股東持有；德國(guó)巴斯夫公司的多數(shù) 股權(quán)由非德國(guó)股東持有；日本的馬自達(dá)股權(quán)由非德國(guó)股東持有；日本的馬自達(dá) 公司和尼桑公司分別由美國(guó)福特公司和公司和尼桑公司分別由美國(guó)福特公司和 法國(guó)雷諾公司持有多數(shù)股份并擁有經(jīng)營(yíng)法國(guó)雷諾公司持有多數(shù)股份并擁有經(jīng)營(yíng) 管理權(quán)。再看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度，世界管理權(quán)

14、。再看跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度，世界500500強(qiáng)強(qiáng) 中前中前100100位企業(yè)中的位企業(yè)中的5050的企業(yè)，其跨的企業(yè)，其跨 國(guó)經(jīng)營(yíng)度已經(jīng)達(dá)到國(guó)經(jīng)營(yíng)度已經(jīng)達(dá)到5050以上。以上。 1. 結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)（Structural Criterion） (1) 運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)（運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)（operational location） (2) 全球統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)體系全球統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)體系 (3) 所有權(quán)（所有權(quán)（ownership) 2. 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)度（Transnationality） 用跨國(guó)用跨國(guó) 度標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量跨國(guó)公司的跨國(guó)程度。度標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量跨國(guó)公司的跨國(guó)程度。 或稱業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：在國(guó)外的資產(chǎn)、銷(xiāo)售額、或稱業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：在國(guó)外

15、的資產(chǎn)、銷(xiāo)售額、 雇員數(shù)、利潤(rùn)額、產(chǎn)值等雇員數(shù)、利潤(rùn)額、產(chǎn)值等 超過(guò)超過(guò)25來(lái)衡量。來(lái)衡量。 3.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值導(dǎo)向（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值導(dǎo)向（ Attitude toward international business (ethnocentric, polycentric, and geocentric 價(jià)值取向也稱行為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值取向也稱行為標(biāo)準(zhǔn),即企業(yè)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度是積極的、即企業(yè)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度是積極的、 消極的還是中性的。消極的還是中性的。 （1）種族中心型（母國(guó)導(dǎo)向的）種族中心型（母國(guó)導(dǎo)向的） （2）多中心型（東道國(guó)導(dǎo)向的）多中心型（東道國(guó)導(dǎo)向的） （3）地理中心型（世界導(dǎo)向的）地理中心

16、型（世界導(dǎo)向的） （4) 區(qū)域中心型（區(qū)域取向的，適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的需區(qū)域中心型（區(qū)域取向的，適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的需 要）要） 19981998年依年依 據(jù)國(guó)外資據(jù)國(guó)外資 產(chǎn)排名產(chǎn)排名 19981998年依年依 據(jù)跨國(guó)指據(jù)跨國(guó)指 數(shù)排名數(shù)排名 19971997年依年依 據(jù)國(guó)外資據(jù)國(guó)外資 產(chǎn)排名產(chǎn)排名 19971997年依年依 據(jù)跨國(guó)指據(jù)跨國(guó)指 數(shù)排名數(shù)排名 公司名稱公司名稱國(guó)別國(guó)別行業(yè)行業(yè)( (Industry)跨國(guó)指數(shù)跨國(guó)指數(shù) 341231Seagram CompanyCanadaBeverage/Media94.8 572523Thomson Corporation CanadaMedi

17、a/Publishing94.6 10394Nestle SASwitzerlandFood/beverages94.2 824747Electronics ABSwedenElectrical equipment/electronics 92.7 6957737British American Tobacco Plc United Kingdom Food/tobacco91 6268911Holderbank Finance Glarus SwitzerlandConstruction materials 90.5 127185UnileverNetherlands/U K Food/be

18、verage90.1 158142ABBSwitzerlandElectrical equipment89.1 7199424Smithkline Beecham Plc UKPharmaceuticals82.3 9810NewNewSCASwedenPaper80.8 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)母國(guó)取向母國(guó)取向東道國(guó)取向東道國(guó)取向世界取向世界取向 組織的復(fù)雜性組織的復(fù)雜性母國(guó)采取復(fù)雜的組織母國(guó)采取復(fù)雜的組織 形式形式 變化且獨(dú)立變化且獨(dú)立復(fù)雜性和相互依賴性逐漸增加復(fù)雜性和相互依賴性逐漸增加 決策權(quán)決策權(quán)總部權(quán)威總部權(quán)威相對(duì)集中在總部相對(duì)集中在總部在總部和子公司之間協(xié)作以達(dá)成在總部和子公司之間協(xié)作以達(dá)

19、成 目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)價(jià)和控制評(píng)價(jià)和控制采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)由當(dāng)?shù)貨Q定由當(dāng)?shù)貨Q定尋求全球性和地區(qū)性的標(biāo)準(zhǔn)尋求全球性和地區(qū)性的標(biāo)準(zhǔn) 獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰總部較高總部較高,子公司較低子公司較低變化較大；對(duì)公司績(jī)效可采變化較大；對(duì)公司績(jī)效可采 用或高或低的獎(jiǎng)勵(lì)用或高或低的獎(jiǎng)勵(lì) 達(dá)到全球或地區(qū)目標(biāo)的執(zhí)行官受達(dá)到全球或地區(qū)目標(biāo)的執(zhí)行官受 到獎(jiǎng)勵(lì)到獎(jiǎng)勵(lì) 溝通；信息流溝通；信息流對(duì)子公司溝通量大；對(duì)子公司溝通量大； 命令、指揮、建議。命令、指揮、建議。 與總部溝通較少；子公司之與總部溝通較少；子公司之 間的信息流也較少間的信息流也較少 母子公司之間雙向溝通。子公司母子公司之間雙向溝通。子公司 領(lǐng)導(dǎo)為母公司管理

20、團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)為母公司管理團(tuán)隊(duì)成員 國(guó)籍國(guó)籍所有者國(guó)籍所有者國(guó)籍東道國(guó)國(guó)籍東道國(guó)國(guó)籍完全國(guó)際化的公司，但認(rèn)同其國(guó)完全國(guó)際化的公司，但認(rèn)同其國(guó) 家利益家利益 人員聘用人員聘用 (雇雇 傭，人員配備，傭，人員配備， 人力開(kāi)發(fā)人力開(kāi)發(fā)) 雇傭并開(kāi)發(fā)母國(guó)人員，雇傭并開(kāi)發(fā)母國(guó)人員， 任命其擔(dān)任在世界各任命其擔(dān)任在世界各 地的子公司主要職位地的子公司主要職位 開(kāi)發(fā)具有東道國(guó)國(guó)籍的人員開(kāi)發(fā)具有東道國(guó)國(guó)籍的人員 并任命其擔(dān)任母公司在該國(guó)并任命其擔(dān)任母公司在該國(guó) 的子公司的主要職位的子公司的主要職位 在世界各地培養(yǎng)子公司職位的最在世界各地培養(yǎng)子公司職位的最 佳人選佳人選 1.1.3 1.1.3 跨國(guó)公司的戰(zhàn)略演化

21、跨國(guó)公司的戰(zhàn)略演化 1.發(fā)展戰(zhàn)略的演化發(fā)展戰(zhàn)略的演化 2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的演化 3.組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的演化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的演化 4.一體化戰(zhàn)略的演化一體化戰(zhàn)略的演化 5.決策戰(zhàn)略模式的演化決策戰(zhàn)略模式的演化 競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng) 型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略 反應(yīng)型戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略 政府機(jī)制和進(jìn)入政府機(jī)制和進(jìn)入 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 (1)在母國(guó)利用核心能力和科技優(yōu)勢(shì)在母國(guó)利用核心能力和科技優(yōu)勢(shì); 嘗試在海外運(yùn)用科研力量嘗試在海外運(yùn)用科研力量 (2)獲得區(qū)域經(jīng)濟(jì)，使經(jīng)驗(yàn)曲線最大化獲得區(qū)域經(jīng)濟(jì)，使經(jīng)驗(yàn)曲線最大化 (3)尋求新市場(chǎng)尋求新市場(chǎng); (4) 確保主要原材料的供應(yīng)確保主要原材料的供應(yīng) (1)消費(fèi)者行為和喜好消費(fèi)者行為和喜

22、好; (2) 基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)的商業(yè)慣例基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)的商業(yè)慣例; (3) 分銷(xiāo)渠道和零售商網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)渠道和零售商網(wǎng)絡(luò); (4) 法律問(wèn)題和東道國(guó)政府法規(guī)法律問(wèn)題和東道國(guó)政府法規(guī); (5) 東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國(guó)際市場(chǎng)狀況東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國(guó)際市場(chǎng)狀況 （1） 管制管制 (A) 市場(chǎng)管理機(jī)制市場(chǎng)管理機(jī)制 (B) 媒介管理機(jī)制媒介管理機(jī)制 (C) 公司管理機(jī)制公司管理機(jī)制 （2）進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式）進(jìn)入海外市場(chǎng)的模式 (A) 交易交易 (B) 契約投資契約投資 (C) 對(duì)外直接投資對(duì)外直接投資 1 意識(shí)與戰(zhàn)略（意識(shí)與戰(zhàn)略（Mentalities and Strategies） 2 建立戰(zhàn)略能力（建立戰(zhàn)

23、略能力（Building strategic capabilities） 3 建立合作能力（建立合作能力（Building collaborative capabilities） 4 提高協(xié)調(diào)與控制水平（提高協(xié)調(diào)與控制水平（Developing coordination and control） 5 創(chuàng)建和充分利用世界知識(shí)網(wǎng)絡(luò)（創(chuàng)建和充分利用世界知識(shí)網(wǎng)絡(luò)（Creating and leveraging world-wide knowledge） (1) 為什么選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟為什么選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟? (2) 合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本 (3) 構(gòu)建和管理合資經(jīng)營(yíng)構(gòu)建和管理合資經(jīng)營(yíng) 1. Admi

24、nistrative heritage (1) administrative federation (2) coordinated federation (3) Centralized hub 2. Anatomy, Physiology, and Psychology (1) Structuring the org.s anatomy (2) Building the org.s physiology (3) Developing the org.s psychology 3. Managing the change process 創(chuàng)新的步驟創(chuàng)新的步驟: 1.中心革新要有效果中心革新要有效

25、果 2.地方革新要有效率地方革新要有效率 3.跨國(guó)過(guò)程要有可實(shí)施性跨國(guó)過(guò)程要有可實(shí)施性 第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 1.3.1 跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史演化跨國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史演化 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的起源（跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的起源（1600-19141600-1914） 兩次世界大戰(zhàn)期間的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（兩次世界大戰(zhàn)期間的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（1914-19451914-1945） 第二次世界大戰(zhàn)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（第二次世界大戰(zhàn)后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（1945-19801945-1980） 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（年代后的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)（19801980至今至今 .2跨國(guó)經(jīng)營(yíng)四階段分析跨國(guó)經(jīng)

26、營(yíng)四階段分析 1 1、產(chǎn)品出口階段、產(chǎn)品出口階段 2 2、國(guó)外銷(xiāo)售階段、國(guó)外銷(xiāo)售階段 3 3、國(guó)外生產(chǎn)階段、國(guó)外生產(chǎn)階段 4 4、跨國(guó)公司階段、跨國(guó)公司階段 第四節(jié)第四節(jié) 跨國(guó)公司的主要特征跨國(guó)公司的主要特征 一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化 二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化 四、內(nèi)部管理一體化四、內(nèi)部管理一體化 一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化一、戰(zhàn)略目標(biāo)全球化 跨國(guó)公司一般都具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)。這是其區(qū)別國(guó)跨國(guó)公司一般都具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)。這是其區(qū)別國(guó) 內(nèi)企業(yè)的主要特征之一?？鐕?guó)公司一開(kāi)始立足母國(guó)，內(nèi)企業(yè)的主要特征之一?？鐕?guó)公司一開(kāi)始立足母國(guó)， 以母國(guó)為基地，然

27、后跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，以占領(lǐng)世界市場(chǎng)為以母國(guó)為基地，然后跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，以占領(lǐng)世界市場(chǎng)為 最終目標(biāo)，全球市場(chǎng)為其活動(dòng)平臺(tái)。在全球范圍內(nèi)最終目標(biāo)，全球市場(chǎng)為其活動(dòng)平臺(tái)。在全球范圍內(nèi) 有效配置資源，利用世界各地的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)有效配置資源，利用世界各地的比較優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)跨國(guó) 公司的整體利益最大化。因此，必有勞動(dòng)、資本、公司的整體利益最大化。因此，必有勞動(dòng)、資本、 技術(shù)、中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品、服務(wù)等資源的跨國(guó)轉(zhuǎn)技術(shù)、中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品、服務(wù)等資源的跨國(guó)轉(zhuǎn) 移。常采取內(nèi)部化交易、交叉補(bǔ)貼（用甲產(chǎn)品或甲移。常采取內(nèi)部化交易、交叉補(bǔ)貼（用甲產(chǎn)品或甲 地區(qū)的利潤(rùn)補(bǔ)貼乙產(chǎn)品或地區(qū)的虧損）等手段。地區(qū)的利潤(rùn)補(bǔ)貼乙產(chǎn)品或地區(qū)的虧損）

28、等手段。 二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化二、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品在一個(gè)國(guó)家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是指跨國(guó)公司的產(chǎn)品在一個(gè)國(guó)家設(shè)計(jì)、 零部件和中間產(chǎn)品在一些國(guó)家生產(chǎn)、然后再運(yùn)到另一個(gè)零部件和中間產(chǎn)品在一些國(guó)家生產(chǎn)、然后再運(yùn)到另一個(gè) 國(guó)家組裝，利用全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)再世界各地銷(xiāo)售。其產(chǎn)品國(guó)家組裝，利用全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)再世界各地銷(xiāo)售。其產(chǎn)品 是真正意義上的國(guó)際產(chǎn)品，它采用最先進(jìn)的理念和技術(shù)是真正意義上的國(guó)際產(chǎn)品，它采用最先進(jìn)的理念和技術(shù) 設(shè)計(jì)，利用最廉價(jià)的勞動(dòng)力和原材料、有最熟練的工人設(shè)計(jì)，利用最廉價(jià)的勞動(dòng)力和原材料、有最熟練的工人 生產(chǎn)的最好的產(chǎn)品，通過(guò)最發(fā)達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售，并提生產(chǎn)的最好的產(chǎn)

29、品，通過(guò)最發(fā)達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售，并提 供最好的售后服務(wù)。供最好的售后服務(wù)。 例如，一輛奔馳汽車(chē)：在德國(guó)設(shè)計(jì)，在英國(guó)生產(chǎn)燃料箱例如，一輛奔馳汽車(chē)：在德國(guó)設(shè)計(jì)，在英國(guó)生產(chǎn)燃料箱 和放風(fēng)玻璃；美國(guó)和放風(fēng)玻璃；美國(guó) 雨刮和渦輪增壓器；挪威雨刮和渦輪增壓器；挪威 發(fā)動(dòng)機(jī)組；發(fā)動(dòng)機(jī)組； 日本日本 輪胎；西班牙輪胎；西班牙 車(chē)內(nèi)反光鏡；意大利車(chē)內(nèi)反光鏡；意大利 三角皮帶；三角皮帶； 法國(guó)法國(guó) 車(chē)座車(chē)座 制動(dòng)用管道制動(dòng)用管道 活動(dòng)車(chē)頂；加拿大活動(dòng)車(chē)頂；加拿大 窗玻璃起落搖窗玻璃起落搖 炳；列支敦士登炳；列支敦士登 轉(zhuǎn)向盤(pán)曲軸；德國(guó)轉(zhuǎn)向盤(pán)曲軸；德國(guó) 儀表儀表 車(chē)內(nèi)照明等。車(chē)內(nèi)照明等。 在德國(guó)等多國(guó)組裝。世界各國(guó)分

30、銷(xiāo)及售后服務(wù)。在德國(guó)等多國(guó)組裝。世界各國(guó)分銷(xiāo)及售后服務(wù)。 三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化三、要素轉(zhuǎn)讓內(nèi)部化 交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：市場(chǎng)交易和企業(yè)內(nèi)部 交易可以相互替代。市場(chǎng)交易是由均衡價(jià)格 決定的，企業(yè)的知識(shí)、技術(shù)等資產(chǎn)自由市場(chǎng) 由于信息不對(duì)稱無(wú)法給出合理的價(jià)格，導(dǎo)致 市場(chǎng)交易失效，故用企業(yè)內(nèi)部交易替代市場(chǎng) 交易。所以，企業(yè)的本質(zhì)就是對(duì)市場(chǎng)的替代。 同時(shí)，為了合理避稅，跨國(guó)公司內(nèi)部貿(mào)易占 國(guó)際貿(mào)易的比重也越來(lái)越高即產(chǎn)業(yè)內(nèi)（企 業(yè)內(nèi)）貿(mào)易。 四、內(nèi)部管理一體化四、內(nèi)部管理一體化 跨國(guó)公司的內(nèi)部管理一體化主要有生產(chǎn)一體跨國(guó)公司的內(nèi)部管理一體化主要有生產(chǎn)一體 化（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）、營(yíng)銷(xiāo)一體化（利用各子化（標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)）

31、、營(yíng)銷(xiāo)一體化（利用各子 公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道）、技術(shù)一體化（利用母公公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道）、技術(shù)一體化（利用母公 司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)）、采購(gòu)一體化（批量采購(gòu)可司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)）、采購(gòu)一體化（批量采購(gòu)可 降低價(jià)格保證質(zhì)量）。把投資、研發(fā)、生產(chǎn)、降低價(jià)格保證質(zhì)量）。把投資、研發(fā)、生產(chǎn)、 銷(xiāo)售、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一體化部署，以銷(xiāo)售、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一體化部署，以 達(dá)到子公司合理布局，避免重復(fù)生產(chǎn)和銷(xiāo)售，達(dá)到子公司合理布局，避免重復(fù)生產(chǎn)和銷(xiāo)售， 優(yōu)化資源配置、降低管理成本、提高經(jīng)濟(jì)效優(yōu)化資源配置、降低管理成本、提高經(jīng)濟(jì)效 益的目的。益的目的。 第五節(jié) 跨國(guó)公司的類(lèi)型與組織形式 一、一、跨國(guó)公司的類(lèi)型跨國(guó)公司的類(lèi)型 1 1

32、、按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策行為分類(lèi)、按跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策行為分類(lèi) （1 1）民族中心型（母國(guó)取向型）：決策主要考慮母）民族中心型（母國(guó)取向型）：決策主要考慮母 公司利益，在東道國(guó)搬用母國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式東道國(guó)子公司利益，在東道國(guó)搬用母國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式東道國(guó)子 公司的管理人員仍由母國(guó)企業(yè)派遣。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)公司的管理人員仍由母國(guó)企業(yè)派遣。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn) 單；母公司對(duì)國(guó)外子公司的高級(jí)管理人員具有絕對(duì)單；母公司對(duì)國(guó)外子公司的高級(jí)管理人員具有絕對(duì) 控制權(quán)。缺點(diǎn)：對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)缺乏充分認(rèn)控制權(quán)。缺點(diǎn)：對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)缺乏充分認(rèn) 識(shí)，可能錯(cuò)過(guò)好的發(fā)展機(jī)會(huì)。識(shí)，可能錯(cuò)過(guò)好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 （2 2）多元中心型（東道國(guó)取向型）：）多元中心型（東道國(guó)取向型）： 這類(lèi)跨國(guó)公司的決策權(quán)分散或下放給東這類(lèi)跨國(guó)公司的決策權(quán)分散或下放給東 道國(guó)的子公司，經(jīng)營(yíng)中既考慮母國(guó)利益，也道國(guó)的子公司，經(jīng)營(yíng)中既考慮母國(guó)利益，也 充分考慮東道國(guó)企業(yè)的要求（更重視子公司充分考慮東道國(guó)企業(yè)的要求（更重視子公司 的利益）。考核國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，要的利益）?？己藝?guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，要 結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境。如生產(chǎn)中心、營(yíng)銷(xiāo)中結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境。如生產(chǎn)中心、營(yíng)銷(xiāo)中 心、服務(wù)中心、利潤(rùn)中心等。