橫向品牌管理超越縱向品牌管理

1、橫向品牌管理超越縱向品牌管理摘要：沒有橫向品牌官理,品牌組合以及品牌組合管理的存在默缺乏令人信服的理由,因?yàn)檫@樣位于品牌組合中的具體品牌 就和沒有品牌組合的孤立品牌毫無分別.集團(tuán)總部和本部中心的品牌管理也沒有太多實(shí)際的內(nèi)容（由于縱向品牌管理主要由 回單頃行八這樣的品牌組合和一麻袋坦殳有彌毆!J,這樣的品牌組合琶理不逸少龍式的聚會(huì),顯岐聯(lián)是基于 品牌組合內(nèi)各業(yè)務(wù)品牌在品牌創(chuàng)建和管理活動(dòng)所涉及經(jīng)巷要素相似性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，有五類基本的來源：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、市場關(guān) 聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)和墓恿就關(guān)聯(lián),很多人誤把品牌組合管理當(dāng)作橫向關(guān)聯(lián)官理,然而品牌組合管理更多地著眼于角 色平衡和資源分配，并未深入到橫向品牌

2、管理駅本質(zhì)的戰(zhàn)站問題關(guān)聯(lián)的識(shí)別、創(chuàng)適、加強(qiáng)和優(yōu)化，橫向關(guān)聯(lián)管理比品牌組合 管理爲(wèi)度要懿多橫向品牌管理:超越縱向品牌管理的道路合縱還是連橫？長期以來,我們對多品牌（或者說是品牌組合）的管理僅僅停留于縱向管理的層次。所謂的縱 向品牌管理是指：在明確品牌組合的角色和地位之后,為具體的某個(gè)品牌設(shè)計(jì)特走的品牌識(shí)別, 指定特走的品牌經(jīng)理所率領(lǐng)的品牌管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該品牌的產(chǎn)品管理、渠道管理和傳播管理,通 過一系列精心籌劃的計(jì)劃和活動(dòng)來創(chuàng)造和積累品牌資產(chǎn)，最終成為品類或子類別的領(lǐng)導(dǎo)品牌。縱向品牌管理就是基于特走品牌視野下的品牌價(jià)值最大化。很多企業(yè)認(rèn)為這種縱向品牌管理即便不是品牌管理的全部.起碼也是品牌管理的精髓

3、部分,然 而大錯(cuò)特錯(cuò),坐井觀天安知天外有天？其實(shí),單純的縱向品牌管理只是品牌管理的入門，并不能為品牌管理提供最終解決。盡管縱向 品牌管理在創(chuàng)造某個(gè)特走品牌的價(jià)值上厥功甚偉，在總部控制業(yè)務(wù)單位的品牌運(yùn)作上出力良多, 然而縱向品牌管理對于創(chuàng)造品牌組合價(jià)值則未嘗致力,對總部服務(wù)業(yè)務(wù)單位的品牌運(yùn)作著墨不 濃。要避免這種闕失,要提升品牌管理的高度，我們必須引逬一種全新的橫向品牌管理的概念和方 法。橫向品牌管理是超越縱向品牌管理的重要方法，實(shí)現(xiàn)從自上而下創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌價(jià)值到從里到夕卜 創(chuàng)造強(qiáng)勢品牌組合價(jià)值的飛躍。橫向品牌管理的精義 橫向品牌管理是擁有品牌組合的集團(tuán)總部或業(yè)務(wù)本部對下屬業(yè)務(wù)單位的品牌運(yùn)作在目標(biāo)

4、、政策 上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。事實(shí)上,在很多集團(tuán)企業(yè)或業(yè)務(wù)本部所擁有的品牌組合中，長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互 關(guān)聯(lián)，識(shí)別這些品牌組合關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián)所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的獨(dú)特意 義所在，從而實(shí)現(xiàn)整體大于局部之和的品牌組合價(jià)值。從這種意義上說,橫向品牌管理就是集團(tuán)公司總部或業(yè)勢本部中心通過對品牌組合關(guān)聯(lián)的管理 以實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)勢單位之間在品牌計(jì)劃和活動(dòng)上的協(xié)同效應(yīng)，在品牌組合整體運(yùn)作的情況下為下 屬品牌獲取作為孤立品牌永不能達(dá)成的優(yōu)勢地位。沒有橫向品牌管理,品牌組合以及品牌組合管理的存在就缺乏令人信服的理由，因?yàn)檫@樣位于 品牌組合中的具體品牌就和沒有品牌組合的孤立品牌毫無分別，集團(tuán)總部和

5、本部中心的品牌管 理也沒有太多實(shí)際的內(nèi)容（由于縱向品牌管理主要由業(yè)務(wù)單位履行），這樣的品牌組合和一麻 袋土豆沒有任I可區(qū)別,這樣的品牌組合管理不過是沙龍式的聚會(huì)。只有橫向品牌管理，品牌組合才具備價(jià)值,集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)本部的品牌管理行為才存在意義。橫向品牌管理是高級的品牌管理，是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的核心所在。品牌橫向關(guān)聯(lián) 橫向品牌管理就是通過識(shí)別和管理品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系來獲取協(xié)同效應(yīng)，使得組合下 屬品牌因?yàn)檎w效應(yīng)而增加品牌優(yōu)勢，反過來品牌優(yōu)勢又使得整體的品牌組合逬一步加強(qiáng),最 終實(shí)現(xiàn)2 + 2 = 5的螺旋式上升。仔細(xì)辨別就可以發(fā)現(xiàn)，品牌組合的內(nèi)部常常在品牌創(chuàng)建和管理體系上存在或明或暗、有

6、強(qiáng)有弱 的相關(guān)關(guān)系，通過共享這些橫向相關(guān)關(guān)系就能夠?qū)ζ放苾?yōu)勢產(chǎn)生重大的影響,而這種影響是孤 立品牌無論如何努力都不可能具備的,只有通過對品牌橫向關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理才可能賦予。集團(tuán)總部或本部中心通過識(shí)別、管理和加強(qiáng)品牌組合內(nèi)部的橫向關(guān)系從而創(chuàng)建整體上的品牌組 合對下屬品牌的庇護(hù)優(yōu)勢，這就是品牌橫向關(guān)聯(lián)管理。品牌組合內(nèi)部可能發(fā)生的橫向關(guān)聯(lián)有三大類型：顯性關(guān)聯(lián)、隱性關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。 在品牌橫向關(guān)聯(lián)的認(rèn)識(shí)上有一個(gè)誤區(qū)：即對那些擁有不相關(guān)多樣化的品牌組合的企業(yè)而言，由 于業(yè)勢單位品牌之間沒有什么共性,也就不存在品牌橫向關(guān)聯(lián)和關(guān)聯(lián)管理了,橫向品牌管理也 就毫無意義了。事實(shí)上品牌橫向關(guān)聯(lián)不僅僅包括顯性關(guān)聯(lián)，還有隱

7、性關(guān)聯(lián)，隱性關(guān)聯(lián)的管理就 是無關(guān)多樣化集團(tuán)的橫向品牌管理,拿GE來說,它有一個(gè)獨(dú)立品牌NBC負(fù)責(zé)傳媒業(yè)務(wù)，的 確和GE電器、GE醫(yī)療之間不存在顯性關(guān)聯(lián)，但GE通過推行6西格碼、無邊界企業(yè)文化、 群策群力、全球化等冨有橫向品牌管理色彩的舉措瞄準(zhǔn)隱性關(guān)聯(lián)，極大i也加強(qiáng)了品牌組合優(yōu)勢。 顯性關(guān)聯(lián)是基于品牌組合內(nèi)各業(yè)務(wù)品牌在品牌創(chuàng)建和管理活動(dòng)所涉及經(jīng)營要素相似性而產(chǎn)生的 關(guān)聯(lián)，有五類基本的來源：生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、市場關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)和基設(shè)施關(guān)聯(lián)。顯性 關(guān)聯(lián)為很多橫向品牌管理者所采用,如GM旗下的三十多個(gè)品牌就共享了明顯的生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、 采購關(guān)聯(lián)和技術(shù)關(guān)聯(lián),而PG的品牌組合也充分利用了市場關(guān)聯(lián),GE在基礎(chǔ)設(shè)

8、施關(guān)聯(lián)上的強(qiáng)大打破了工業(yè)品不能建設(shè)強(qiáng)勢品牌的謬論。隱性關(guān)聯(lián)是基于品牌組合內(nèi)各業(yè)務(wù)品牌在管理方法上的可借鑒性而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，主要包括:類 似的重要經(jīng)營活動(dòng)、價(jià)值鏈的相似結(jié)構(gòu)、相同的買方類型以及相同的戰(zhàn)略。Philip morris是 對隱性關(guān)聯(lián)進(jìn)行利用的大師，它將萬寶路香煙的營銷技術(shù)轉(zhuǎn)移給米勒啤酒結(jié)果取得巨大的成功， 又再接再勵(lì)共享于卡夫和通用食品同樣使得業(yè)績不凡。競爭關(guān)聯(lián)是基于多點(diǎn)競爭的需要而產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)，常常與有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)并存。如施樂、佳 能和三菱在復(fù)E卩機(jī)業(yè)務(wù)上競爭,為了獲取品牌組合優(yōu)勢，施樂強(qiáng)調(diào)向辦公自動(dòng)化領(lǐng)域發(fā)展,佳 能則側(cè)重DC、DV等數(shù)碼影像領(lǐng)域，而三菱想鞏固消費(fèi)性電子產(chǎn)品方面的

9、地位。盡管品牌橫向關(guān)聯(lián)管理是如此的重要，但值得注意的是在實(shí)踐中容易產(chǎn)生兩種錯(cuò)誤的傾向：首先是忽視關(guān)聯(lián)。不能理解品牌橫向關(guān)聯(lián)的管理者常常會(huì)孤立地看待各業(yè)勢單位品牌運(yùn)作的業(yè) 績，從而進(jìn)一步削弱關(guān)聯(lián)管理的可能以及惡化品牌組合整體結(jié)構(gòu)；很多人誤把品牌組合管理當(dāng) 作橫向關(guān)聯(lián)管理,然而品牌組合管理更多地著眼于角色平衡和資源分配，并未深入到橫向品牌 管理最本質(zhì)的戰(zhàn)略問題關(guān)聯(lián)的識(shí)別、創(chuàng)造、加強(qiáng)和優(yōu)化，橫向關(guān)聯(lián)管理比品牌組合管理高度要 高得多。其次是過分追求關(guān)聯(lián)。品牌建設(shè)和管理活動(dòng)中涉及的經(jīng)營要素很多時(shí)候存在著一種表面的相似 性，如果追求這樣虛幻的關(guān)聯(lián)最終可能面臨失??；同時(shí)由于創(chuàng)造關(guān)聯(lián)是需要成本的，如果關(guān)聯(lián) 成

10、本太高而關(guān)聯(lián)收益有限,這樣的關(guān)聯(lián)實(shí)際上是不具備價(jià)值的。制定橫向品牌戰(zhàn)略橫向品牌管理的第一步就是制走橫向品牌戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略重心是為單個(gè)的業(yè)勢單位品牌制走戰(zhàn)略（縱向品牌戰(zhàn)略）,更高層面的綜合性 戰(zhàn)略不過是組合管理而已確走角色、分配資源、監(jiān)控執(zhí)行和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并未真正觸及到關(guān)聯(lián)管 理的層面活動(dòng)共享、技能轉(zhuǎn)移和競爭布局,這使得集團(tuán)品牌戰(zhàn)略停留于品牌組合戰(zhàn)略t傲低層 的水準(zhǔn)，僅僅做一些對縱向品牌戰(zhàn)略的匯總和平衡的工作，實(shí)際上也就架空了集團(tuán)總咅陽Q業(yè)勢 本部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻(xiàn)之程度,只有橫向品牌戰(zhàn)略才能把縱向品牌戰(zhàn)略有機(jī)綜合，賦予 集團(tuán)品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位，讓集團(tuán)總咅珈業(yè)勢本部成為整體品牌運(yùn)作的中流

11、砥柱。橫向品牌戰(zhàn)略是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的核心,品牌橫向關(guān)聯(lián)不會(huì)從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只 會(huì)是集團(tuán)或本部自上而下的橫向品牌戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生。沒有明確的橫向品牌戰(zhàn)略，集團(tuán)或本部就無法采用系統(tǒng)的機(jī)制識(shí)別、評價(jià)、加強(qiáng)和擴(kuò)展橫向關(guān) 聯(lián)管理，從而絕無法通過協(xié)同效應(yīng)對下屬業(yè)務(wù)單位品牌產(chǎn)生庇護(hù)機(jī)制,集團(tuán)品牌戰(zhàn)略因而缺乏 真正的價(jià)值。橫向品牌戰(zhàn)略的制走程序如下：首先是識(shí)別橫向關(guān)聯(lián),必須用系統(tǒng)的視野搜索、探察和描述集團(tuán)或本部內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位品牌所 存在或潛藏的顯性關(guān)聯(lián)、隱性關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。其次是評倚黃向關(guān)聯(lián)，每一種橫向關(guān)聯(lián)能對業(yè)勢單位品牌W整體品牌組合產(chǎn)生多大的價(jià)值，以 及獲取這種橫向關(guān)聯(lián)需要付出多少的協(xié)調(diào)成本、妥協(xié)

12、成本和僵化成本，扣除成本之后的凈價(jià)值 將決走這種橫向關(guān)聯(lián)是否值得管理。最后是制走橫向品牌戰(zhàn)略,顯性關(guān)聯(lián)應(yīng)該共享哪些經(jīng)營要素活動(dòng),隱性關(guān)聯(lián)應(yīng)該透過何種正式 程序逬行技能轉(zhuǎn)移,如何區(qū)分業(yè)務(wù)單位品牌建設(shè)和管理的目標(biāo)和協(xié)調(diào)其戰(zhàn)略姿態(tài)來保證橫向關(guān) 聯(lián)，通過并購和剝離來加強(qiáng)和創(chuàng)造重要的橫向關(guān)聯(lián)，以及建立橫向品牌組織來確保橫向品牌戰(zhàn) 略能夠突破障礙順利實(shí)施。橫向品牌組織對于很多品牌組合來說，實(shí)施橫向品牌戰(zhàn)略是極其艱難的，各種組織結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)和利益分 歧都嚴(yán)重阻礙了橫向品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。以下是阻礙橫向品牌戰(zhàn)略的主要五大瞳礙：利益的障礙、控制的瞳礙、激勵(lì)的障礙、差異的瞳 礙和領(lǐng)導(dǎo)的瞳礙。為了克服組織瞳礙,保證橫向品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，就必須建立橫向品牌組織,把縱向的品牌單位 相互聯(lián)系起來，從而發(fā)揮品牌橫向關(guān)聯(lián)的潛力。橫向品牌組織包括五個(gè)方面內(nèi)容：橫向結(jié)構(gòu)、橫向系統(tǒng)、橫向人力資源體系、橫向沖突解決程 序以及橫向經(jīng)驗(yàn)交流體制。橫向結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)總部或業(yè)務(wù)本部設(shè)置暫時(shí)或永久的品牌機(jī)構(gòu)來突破業(yè)勢單位品牌機(jī)構(gòu)的界限 以促進(jìn)品牌橫向關(guān)聯(lián)。橫向結(jié)