企業(yè)全流程管理步法!

1、企業(yè)全流程管理步法作者： 日期：企業(yè)全流程管理 10 步法！當(dāng)我們客觀審視企業(yè)的工作時(shí)， 無論是高級(jí)管理者， 還是普通員工， 都在將 大量的時(shí)間和精力放在如何正確的做事上 而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)時(shí)， 組織的整個(gè)大的動(dòng)作又都是在全力 構(gòu)建這樣一個(gè)宏偉工程。如今， 我更愿意站在一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的高度去看待流程的問題。根據(jù)以往十多年的經(jīng)驗(yàn)， 我系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟 ，如 下圖所示， 旨在幫助管理者找到一條實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑， 把握好其 中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而將流程管理對(duì)提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說，正確的做事是 流程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題

2、。 戰(zhàn)略通常是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程， 從設(shè)計(jì)到實(shí)施再到評(píng)價(jià)，包含三個(gè)不可分割的完整組成部分，這樣 一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程本質(zhì)上就是一個(gè)流程問題。 所以，不管戰(zhàn)略也 好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。一、識(shí)別環(huán)境 環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程管理的一個(gè)基本前提， 包括內(nèi)外兩個(gè)方面。通過對(duì)環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的 流程管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、 崗位配置、規(guī)章制度、表單報(bào)表、信息化程度、管理文化、團(tuán)隊(duì)成 熟度等等。 在一個(gè)企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者模 凌兩可似是而非，則存在一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)內(nèi)部因素規(guī)范升級(jí)的過程， 如果這些因素有章可循，那

3、么流程管理的基礎(chǔ)工作就會(huì)比較扎實(shí)， 起點(diǎn)也會(huì)比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù) 進(jìn)步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動(dòng)、替代、供應(yīng)商、競爭對(duì)手、客戶需求 等等。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，上述這些因素如果對(duì)企業(yè)發(fā)展造成的挑 戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個(gè)改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán) 境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn)行，不必全 面展開。如果上述因素短期內(nèi)對(duì)企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大， 企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少 通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等 方面做出實(shí)質(zhì)性改善。二、明確目標(biāo) 任何管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對(duì)象

4、服務(wù)的，流程管理也 不例外。簡單講，流程管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是 提高組織運(yùn)行效率 另一個(gè)則是 加強(qiáng)組織控制力 。這兩個(gè)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行上也并不矛盾， 不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因?yàn)橐晃稄?qiáng)調(diào)控制而 影響效率，企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種看似矛盾的激勵(lì)和約束框架 中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。流程的服務(wù)對(duì)象可以是針對(duì)不同的管理層級(jí)，比如高層、中層 和基層，也可能針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)部門、人力資源部 門、營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對(duì)象的不同，決定了流程層次劃分的展開程 度，比如服務(wù)對(duì)象是高層，則流程細(xì)分到二級(jí)即可，服務(wù)對(duì)象是中 層，則流程一般需要細(xì)化到三級(jí)或四級(jí)，針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化

5、到五級(jí)、六級(jí)甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是， 流程管理并不是越細(xì)越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管 理動(dòng)作都會(huì)不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會(huì)大大影響流 程管理工作的深化程度。近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實(shí)踐中大多數(shù)的流程管理工作的 目標(biāo)都會(huì)跟戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等 管理主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，在脈 絡(luò)上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達(dá)、涉及制度和 表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動(dòng)和實(shí)施，更何況 這套流程體系（控制活動(dòng)）本身就是為財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)， 同時(shí)還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動(dòng)合規(guī)性等多個(gè)方

6、面， 體系在業(yè)內(nèi)的實(shí)踐效果明顯要優(yōu)于其他體系?；谌鞒坦芾韺?duì)于流程體系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、先 進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)管理的流 程管理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點(diǎn)加以修正。三、確立理念流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。流程管理意味著 要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是等級(jí)和規(guī)則。這 是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織 是職能制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規(guī)律。然而，流程管理卻 不同，流程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動(dòng)通 信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障 礙，每一個(gè)流

7、程都可以是一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)自 組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動(dòng)的溝通協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)中 發(fā)揮著相得益彰的作用。服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購 我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上 帝。而另一個(gè)則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出 成果的那批人，無論你等級(jí)高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精 心細(xì)致的服務(wù)好你下一個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人，因?yàn)樗麄円彩悄愕目蛻?，你提供活?dòng)的效率和效果， 會(huì)直接影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果， 你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有用心都會(huì)造成下一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓或失效。四、搭建架構(gòu)搭建流程架構(gòu)和設(shè)計(jì)流程目錄是一個(gè)系統(tǒng)工程。

8、這個(gè)階段的工 作是如此重要，因?yàn)樗钦麄€(gè)流程體系的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好了流程 大廈就會(huì)美麗動(dòng)人，設(shè)計(jì)不好流程大廈雖然不會(huì)輕易轟然倒塌，但 也同樣會(huì)因?yàn)槌舐尮芾韺雍蛥⑴c者失去興趣。一個(gè)涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個(gè)方面，服務(wù)三個(gè)領(lǐng)域： 第 一個(gè)方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會(huì)和社會(huì)，第二 個(gè)方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶，第三個(gè)方面是經(jīng) 營管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三大類流程相互配合， 共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在 公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個(gè)功能主體的運(yùn)動(dòng)，使得公司這個(gè)法人 像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理

9、和設(shè)計(jì)流程目錄就顯得比較容 易。這其中的一條重要經(jīng)驗(yàn)是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用 性的一般格式，但是在實(shí)際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點(diǎn)和 行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員 熟悉的方式和規(guī)則進(jìn)行命名，這樣設(shè)計(jì)出來的流程目錄才更容易被 理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。五、描述現(xiàn)狀流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后， 接下來的工作就是細(xì)致入微的 了解各個(gè)流程系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)。簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提 供什么活動(dòng)，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動(dòng)組合， 實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述 的方式主要

10、有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和 資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點(diǎn)推 薦訪談式和問卷式。六、透視流程 簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著 的業(yè)務(wù)過程顯性化。繪制流程圖的方式也有很多種，主要是 OFFICE 軟件和流程專 用軟件，目前廣為接受或者實(shí)現(xiàn)效果比較理想的方式就是 VISIO 工 具。流程圖繪制的基本技巧如下所述：從一個(gè)高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄 清流程間的關(guān)系。確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束（保持重點(diǎn)）。為每一項(xiàng)活動(dòng)標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。 確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。 采用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)。 在過程中或在

11、每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會(huì)。 詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識(shí)別無效率的活動(dòng)。七、聚焦重點(diǎn)如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點(diǎn)的，流程 管理也是這樣。即使是進(jìn)行全流程管理， 也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點(diǎn)， 并且在過程中不斷檢驗(yàn)，提出更有價(jià)值的管理層議題，甚至董事會(huì) 議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一 些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至 董事會(huì)決議的事項(xiàng)恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。在推進(jìn)流程管理工作過程中， 我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個(gè)主 題，我們的工作重點(diǎn)是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到 審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進(jìn)管理措施，提高管理效

12、率和實(shí)施效果上來，從 而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進(jìn)了 在機(jī)制上研究和制定各項(xiàng)管理改進(jìn)措施。八、優(yōu)化流程科班理解流程優(yōu)化的方法很多。 我所理解的流程優(yōu)化至少包含三 層含義。第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動(dòng)組合 加以規(guī)范和顯性化，為這類活動(dòng)找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。第二層是表單化或者成果化，無論是一個(gè)活動(dòng)步驟，還是一個(gè) 完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從 而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。第三層是信息化，在這個(gè)注重?cái)?shù)據(jù)活動(dòng)的時(shí)代，我們的各項(xiàng)管 理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析 做出改善管理工作的實(shí)際動(dòng)作。這似乎也

13、有通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管 理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對(duì)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組 織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點(diǎn)滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè) 管理真正結(jié)合之際，我們才不至于因?yàn)橥耆珱]有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié) 奏。九、發(fā)布手冊(cè) 做管理不是搞時(shí)尚，而是要能夠落地和持續(xù)。新的流程確定出 來以后，需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人，如果管理變革推動(dòng)力度大的 話，甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級(jí)結(jié)構(gòu)，而用流程負(fù)責(zé)人加以 取代傳統(tǒng)的職能層級(jí)，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強(qiáng)化 流程管理的地位和價(jià)值。企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會(huì)，正式頒布新的 流程手

14、冊(cè)。新流程手冊(cè)的頒布意味著流程設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束，而 標(biāo)志著流程實(shí)施工作才剛剛開始。為了保證初期文件的動(dòng)態(tài)調(diào)整，一般會(huì)推出半年到一年時(shí)間的 試運(yùn)行，在試運(yùn)行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調(diào)整，但前提是問 題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對(duì)文件本身。十、塑造文化企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具，對(duì)于內(nèi)部人員來講都是新事 物，如果想落地生根，必須與公司文化有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)確定啟動(dòng)流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個(gè)工具， 這種思想方法，開始在企業(yè)這個(gè)組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)行根植，植入的好就 會(huì)生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會(huì)枯萎死亡。另外，我們提出流程 與文化的結(jié)合，并不意味著對(duì)使命愿景價(jià)值觀的根本動(dòng)搖，而是要 讓流程的思

15、想、方法、政策等融入管理實(shí)際工作當(dāng)中去。甚至，更直接的做法是，當(dāng)企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都 會(huì)提議用流程的思想對(duì)問題進(jìn)行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方 法對(duì)問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進(jìn)一步開發(fā)與流程管 理相關(guān)的系列主題文化活動(dòng)，當(dāng)流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后 的口頭禪，相信流程對(duì)于改善管理的最終目的才算真正達(dá)到了。MORE延伸閱讀談企業(yè)流程管理要改變珍珠的價(jià)值， 就必須把一組珍珠串起來變成項(xiàng)鏈。 項(xiàng)鏈中的單粒珍 珠價(jià)值沒有什么改變， 但作為珍珠團(tuán)隊(duì)項(xiàng)鏈的價(jià)值卻比每一粒珍珠價(jià)值之 和增值了很多， 讓珍珠價(jià)值發(fā)生改變的不是珍珠本身， 而是串聯(lián)它們的線。 在 我們企業(yè)，如果把珍珠比

16、作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價(jià)值倍增。 流程是做事的先后順序企業(yè)活著就要做事， 做事就有流程。 企業(yè)流程只有高效、 低效或無效的差 別，而不是有或無的區(qū)別。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就出現(xiàn)，也 不因你忽視就消失。但是你管理得當(dāng)，它就更有效率 ; 你管理不好，它就影響 企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。中國多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結(jié)為員工執(zhí)行力 差，其實(shí)不然， 根本原因在于管理方式落后。 各種復(fù)雜低效的流程制約著員工 的作用發(fā)揮，影響工作效率。 我們司空見慣的重復(fù)簽字、 重復(fù)審批，層層請(qǐng)示、 層層匯報(bào)，無事生非，漫長的等待，議而不決的會(huì)議，毫無意義的人身攻擊等 等低效無效流程吞噬著員工

17、時(shí)間、企業(yè)成本，削弱員工智慧、障礙企業(yè)運(yùn)行。流程低效的企業(yè)， 老板無不為以下現(xiàn)象感到頭疼： 開會(huì)老生常談、 下屬錯(cuò) 誤常犯、究責(zé)扯皮推諉、有功爭相邀寵、有過互相指責(zé)、人才離職頻繁、出差 電話不斷、 回家簽字就煩企業(yè)負(fù)責(zé)人想擺脫困境， 讓這些頭疼現(xiàn)象減少甚 至消除，就必須進(jìn)行流程管理。流程管理就是優(yōu)化工作 （ 或做事 ） 先后和責(zé)任崗位 有人把流程管理僅僅定義為優(yōu)化先后順序， 這對(duì)企業(yè)管理而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 的。前面談到崗位作用時(shí)其中有一條講到“薪酬依據(jù)”， 企業(yè)不同的崗位給付 薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是有差別的。 通常高階崗位薪酬高、 低階崗位薪酬低。 如果我們把 過去由企業(yè)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)的工作交給下面的員工去做，

18、就有可能降低人工成本， 還有可能提高反應(yīng)速度。同理，把過去由經(jīng)理主導(dǎo)的工作交給普通員工去做， 也可能收到同樣的效果。優(yōu)化責(zé)任崗位還有一層意義是把合適的工作交給合適的人去做。 企業(yè)原先 主管某一工作的員工不能勝任， 經(jīng)常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸， 影響工作效 率、阻礙企業(yè)正常運(yùn)行， 這樣的崗位員工就必須調(diào)整。 過去我曾經(jīng)碰到這樣的 情形：企業(yè)流程設(shè)計(jì)工作完成之后， 幾個(gè)月過去了， 我回訪時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀沒 有任何改變。經(jīng)過調(diào)查走訪，我很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)、采購幾個(gè)關(guān)鍵流程的關(guān) 鍵崗位人員不勝任。 經(jīng)過與全體主管干部集體討論， 企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)場進(jìn)行了崗 位人員調(diào)整， 把原先生產(chǎn)、采購負(fù)責(zé)人提拔到了更適合

19、的崗位， 又分別從他們10各自的下屬員工中提拔了新的主管。 結(jié)果按照優(yōu)化后的流程運(yùn)行三個(gè)月， 企業(yè) 采購物料到貨準(zhǔn)時(shí)率以及生產(chǎn)訂單交期準(zhǔn)時(shí)率都有了很大的提高。我經(jīng)過多年流程優(yōu)化指導(dǎo)或公司化運(yùn)作， 歸納總結(jié)流程管理的主要作用如 下：企業(yè)化學(xué)反應(yīng)、市場快速反應(yīng)、人才可以復(fù)制、規(guī)?？梢詮?fù)制、解放全體 員工。一、能夠讓企業(yè)組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng) 流程管理可以將企業(yè)的運(yùn)行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速公路。 員工按照路標(biāo) 行進(jìn)，速度也能夠提高許多， 因?yàn)槭∪チ藛柭返臅r(shí)間、 減少了迷路或重復(fù)的可 能。流程管理讓員工一開始就按照預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)， 大大加快了辦事效率。 加 之流程責(zé)任劃分到了每一個(gè)崗位， 減少了等待、 扯皮和責(zé)任真空， 讓每一個(gè)員 工都只做有價(jià)值的活動(dòng)， 不僅個(gè)人價(jià)值增值， 而且能夠用同樣的員工創(chuàng)造更大 價(jià)值。流程管理讓 1+12 變成可能。流程管理的米格 25效應(yīng)非常明顯，即整 體優(yōu)勢大于個(gè)體優(yōu)勢之和。企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)是我借用籃球團(tuán)隊(duì)化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造的管理詞匯。 籃球運(yùn)動(dòng) 是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目， 球隊(duì)取勝的關(guān)鍵不是單個(gè)球星水平?jīng)Q定， 而是團(tuán)隊(duì)成員的最佳組 合決定的。這種球隊(duì)各個(gè)球員能力和經(jīng)驗(yàn)以及性格方面的差異補(bǔ)強(qiáng)而使球隊(duì)的 團(tuán)隊(duì)配合產(chǎn)生的變化， 就叫做化學(xué)反應(yīng)。 實(shí)施流程管理的企業(yè)帶來的變化充分 證明了企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)現(xiàn)象的存在。 企業(yè)不需要增加新人員， 就可以因流程 優(yōu)化而提