河南專升本《管理學》簡答題歸納3題

1、河南專升本管理學簡答 30 題1. 學習管理二重性對我們的借鑒。1）有利于學習、借鑒國外成熟的管理思想、理論和方法；2）有利于揭露資本主義管理的實質(zhì)；3）總結管理實踐，探索并運用有中國特色的管理模式。2泰羅的貢獻：科學管理之父1）工作定額。要制定出有科學依據(jù)的工人的“合理的日工作量” ，就必須進行時間和動 作研究。2）標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料、并使作業(yè)環(huán)境標準化。（3）能力與工作相適應。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的 工人。4）差別計件工資制。 通過時間和動作研究來制定有科學依據(jù)的工作定額。 實行差別 計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作

2、定額。所謂差別計件工資制指計件工資率隨完 成定額的程度上下浮動。根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離。3法約爾的貢獻：第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。工業(yè)管理與一般管理1）任何企業(yè)都存在六種基本活動： 技術活動，指生產(chǎn)、制造、加工商業(yè)活動，指采購、銷售、交換財務活動，指資金的籌措、運用、控制安全活動，設備的維護和人員的保護會計活動，指貨物盤店、成本統(tǒng)計和核算管理活動，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。2）管理的 14 條原則：分工 權利與責任 紀律 統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導 個人利益服從集體利益 報酬合理 集權與分權 等級鏈與跳板秩序 （11）公平（12

3、）人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神）集體精神4韋伯的貢獻：提出“理想的行政組織體系”理論。認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。權威的三種類型：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性合法的權威。他認為只有理性合法的權威才是理想組織形式的基礎。5. 巴納德的貢獻：經(jīng)理人員的職能主要有：1）建立并維護一個信息系統(tǒng)2）使組織中每個人都能做出貢獻3）明確組織的目標。巴納德把組織分為正式組織和非正式組織。這一理論為后來的“社會系統(tǒng)學派”奠定 了理論基礎。6. 梅奧及其領導的霍桑試驗第一階段：工作場所照明試驗第二階段：繼電器裝配室試驗第三階段：大規(guī)模訪談第四階段：接線板接線工作室試驗工業(yè)文明中人的問題1)工人是社

4、會人而不是經(jīng)濟人2)企業(yè)中存在著非正式組織3)生產(chǎn)率取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。7. 決策過程： 診斷問題(識別機會)明確目標 擬定方案篩選方案執(zhí)行方案 評估效果8. 頭腦風暴法，創(chuàng)始人：奧斯本。特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法的特點倡導創(chuàng)新思維。四項原則：1)各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論2）建議不必深思熟慮，越多越好 3）鼓勵獨立思考、奇思妙想 4）可以補充完善已有的建議。9. 德爾菲技術 : 蘭德公司提出，用于聽取專家對某一問題的意見。步驟：1）根據(jù)問題特點，選擇和邀請有相關經(jīng)驗的專家；

5、 2）將有關信息提供給專家，請他們獨自發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；（3） 中討論，4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。管理者綜合意見并反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見，若分歧大可以開會集 否則管理者分頭與專家聯(lián)絡；10. 有關活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出，該分析法又四種類型：瘦狗型”相對競爭地位低，業(yè)務增長率低），對這樣的業(yè)務，采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。幼童型”提高市場份額，相對競爭地位低，業(yè)務增長率高）向明星型轉變；如果判定他不會轉化為明星型，應放棄。，對這樣的業(yè)務采取投入必要的資金，金牛型”相對競爭地位高， 業(yè)務增長率低），此業(yè)務產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可

6、滿足企業(yè)經(jīng)營需要，采取維持。明星型” （相對競爭地位高， 業(yè)務增長率高），對此業(yè)務采取不失時機的投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。 政策指導矩陣（荷蘭皇家一殼牌公司）兩個維度：市場前景，相對競爭能力。11. 計劃的編制過程： 確定目標； 認清現(xiàn)在； 研究過去； 預測并有效地確定計劃的重要前提條件； 擬定和選擇可行的行動計劃 ; 制定主要計劃； 制定派生計劃； 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。12. 目標管理的過程：(1)制定目標(2)明確組織的作用(3)執(zhí)行目標(4)評價成果(5) 實行獎懲(6) 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)13. 扁平式的組織結構形態(tài)優(yōu)點： 由于管理層級比較少，信息的溝通和傳

7、遞速度比較快，因而信息的失真也比較低。 上級對下屬的控制也不會太呆板，利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時，下屬缺少更多的提 升機會。14. 錐型式的組織結構形態(tài)優(yōu)點： 主管能對下屬進行及時的指導和控制； 層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接 同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點： 過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，因而信息失真度比較大 這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性。15. 員工招聘的步驟： 制定并落實招聘計劃 對應聘者進行初選 對初選合格或則進行知識與能力的考核 選定錄用員工

8、評價和反饋招聘效果16. 績效評估的程序： 確定特定的績效評估目標 確定考評責任者 評價業(yè)績； 公布考評結果，交流考評意見 根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。17. 績效評估方法傳統(tǒng)績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現(xiàn)代績效評估方法：目標管理法 為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) 為組織發(fā)展提供了重要支持 為員工提供了一面有益的鏡子 為確定員工的工作報酬提供依據(jù) 為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)19.組織變革內(nèi)容： 對人員的變革 對結構的變革 對技術與任務的變革。20.組織文化的特征：超個體的獨特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性2

9、1.組織文化的內(nèi)容：組織的價值觀組織精神 倫理規(guī)范 組織素養(yǎng)22. 組織文化的功能： 整合功能 適應功能 導向功能23. 領導方式行為理論：從領導者更關心工作績效，還是更關心群體關系，以及是否讓下屬參與決策等三個方面來研究領導行為。（一）密執(zhí)安大學的研究 （R 李克特）研究的內(nèi)容比較群體的效率如何隨領導者的行為變化而變化。結果發(fā)現(xiàn)兩種不同的領導方式：一種是工作（生產(chǎn)）導向型的領導行為。另一種是員工導 向型領導行為。研究發(fā)現(xiàn) : 在領導方式員工導向型的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于領導方式工作導向型組織的生產(chǎn)數(shù)量。 在員工導向型的生產(chǎn)單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率都較低。 員工導向的領導者與高的

10、群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關， 而生產(chǎn)導向的領導者則 與低群體生產(chǎn)率和低滿意度相關。二）俄亥俄州立大學的研究弗萊西）研究出了兩個維度，即領導方式的關懷維度（代表領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系）和定規(guī)維度（代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠 道的傾向）。研究發(fā)現(xiàn) : 這兩個維度方面皆高的領導者， 一般更能使下屬達到高績效和滿意度。 不過 高關懷高定規(guī)型風格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其他三種維度組合類型的領導者行為， 普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。三)管理方格論(美國得克薩斯大學的布萊克和穆頓)其理論是把管理人員按他們的績效按照導向行為和維護導向行為進行評

11、估，給出等級 分值。有代表性的領導行為包括： 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 (1,9) ；貧乏型管理 (1,1) ；中庸之道型管理(5,5) ；任務型管理 (9,1) ；團隊型管理 (9,9) ；24. 領導方式情景論：認為并不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者 能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式。一)菲徳勒權變理論其理論認為不存在一種 “普遍適用” 的領導方式， 領導工作強烈地受到領導者所處的 客觀環(huán)境的影響。(即S = f(L, F, E)其中S代表領導方式，L代表領導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征,E 代表環(huán)境。)其權變理論具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上

12、下級關系。(二) 路徑一目標理論 (羅伯特豪斯)其理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的知道和支持，以 確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。路徑目標”指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應 遵守的路徑。路徑一目標理論提出了兩類情景變量作為領導行為一結果關系的中間變量，即環(huán)境因素（任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經(jīng)驗和知覺能力）。（三）領導生命周期理論（美國管理學者保羅赫賽和肯尼斯布蘭查德） 其理論應該首先考慮的因素是成熟度。成熟度包括工作成熟度（下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平）和心理成熟度（下屬的自信心

13、和自尊心）生命周期論提出任務行為和關系行為兩種領導維度。推銷型領導（高授權型領導（低任務-低關系）組合成四種具體的領導方式指導型領導（高任務-低關系） 任務-高關系）參與型領導（低任務-高關系）25. 激勵的內(nèi)容理論（一）需要層次論（由美國社會心理學家亞伯拉罕 ？馬斯洛提出的）兩個基本出發(fā)點：已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵作用人的需要都有輕重層次，某一曾得到滿足，另一層需要才出現(xiàn)每個人都有五個層次的需要：生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自 我實現(xiàn)的需要。其理論不足之處：這種需要層次是絕對的高低還是相對高低？馬斯洛理論邏輯上對此沒有回答。所以其理論只能為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣本。（二

14、）雙因素理論 （美國心理學家弗雷德里克赫茲伯格）也稱“保健一激勵理論”，研究重點是組織中個人與工作的關系問題。其提出了影響人們行為的因素有：保健因素（與不滿情緒有關）和激勵因素（與滿意情緒有關）。該理論重要意義:在于它把傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點進行拆解，認為傳統(tǒng)的觀點存在雙重的連續(xù)體:滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。其理論的啟示：要調(diào)動和維持員工積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局 面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。不足：在研究方法本身、 研究方法的可

15、靠性以及滿意度的評價標準這些方面存在不足。另外他所用的研究方法只考慮滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。三）成就需要論（由美國管理學家大衛(wèi) ?麥克蘭提出）該理論主要觀點：人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗能夠學習的。三種需要研究最多：成就的需要、依附的需要、權力的需要。（四）X理論和丫理論（美國管理心理學家道格拉斯麥格雷戈）X理論: 員工天性好逸惡勞，只要可能就會躲避工作 以自我為中心，漠視組織要求 員工只要有可能就會逃避責任，安與現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性 不喜歡工作，需要對他們采取強制或懲罰方法，迫使他們實現(xiàn)組織目標丫理論: 員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作 員工有很強的自我控制能力，工

16、作中執(zhí)行完成任務的承諾 一般每個人不僅能承擔責任，而且還主動尋求承擔責任 絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力麥格雷戈認為丫理論的假設比X理論實際有效，他建議讓員工參與決策，有助于調(diào)動 員工的工作積極性。激勵內(nèi)容理論的意義： 突出了人們根本上的心理需要，并認為正是這些需要，激勵人們采取行動。需要層次論、雙因素理論和成就需要論，都有助于管理人員理解是什么在激勵人們。所以，管理人員可以設計工作去滿足需要，并輔助適當?shù)墓ぷ餍袨椤?6. 激勵過程理論一）公平理論（美國心理學家亞當斯在 1965 年首先提出的，也稱為社會比較理論。 ）其主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，通過橫向和縱向兩個方面的比

17、較來判斷其所獲報酬的公平性。員工選擇與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“其他 人”“制度”“自我”啟示：它告訴管理人員，員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關于公平 性的影響作用。不足之處：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為為管理者施加了比較大的壓力。（二）期望理論（由美國心理學家 V.弗魯姆在20世紀60年代提出的）認為只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。期望理論的基礎是自我利益。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的關鍵是正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系：即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎

18、勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標的聯(lián)系。激勵力（M）=效價（V） X期望值（E）期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設備）得到這些結果。三）激勵的強化理論（美國心理學家斯金納）該理論認為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。強化可以分為正強化（獎勵符合組織目標的行為）和負強化（懲罰不符合組織目標的行為）。強化理論的不足之處在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而不僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。27. 控制類型：一）根據(jù)確定控制標準值 Z 值的方法，將控制分類 程序控制 跟蹤控制 自適應控制 最佳控制二）根據(jù)時間、對象和目的的不同，將控制分類 前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制 同期控制： 也稱現(xiàn)場控制或過程控制，指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后， 對活動中的人和 事進行指導和監(jiān)督。 反饋控制：也稱成果控制或事后控制