績效考核方法與分類

1、特征縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法，可以歸為以下八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；（4）強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業(yè)務部門，職能部門往往形式化；（5）指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少；（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏

2、分析；（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考考核關系不大。內容和步驟考核主要內容：工作業(yè)績，工作態(tài)度，工作能力，潛力?？冃Э己藢嵤┠Ｐ?pdca模型將績效考核分為四個階段： p：計劃準備階段，制定目標和職責，制定定標準 ，進行任務分解和溝通。 d : 績效執(zhí)行階段，計劃執(zhí)行，任務指導，績效考核，反饋免談。 c : 檢查輔導階段，績效評估，檢查計劃，檢查方法，績效審核。 a : 實施改善階段，實施改善，檢查反饋，薪酬，獎金，職務調整，培訓?？冃Э己嗽u估工具 績效考核的評估標準在原則上分為兩級：針對可以進行定量評估的指標，設定量化的評估標準；針對難以進行定量評估的

3、指標，定性的評估標準?？冃Э己藱z查工具 績效考核的目的主要在于查明差距產生原因，如果要對績效考核中的個人能力和工作表現進行檢查，可以從四個方面的內容來進行： 1，企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶情況，機遇，挑戰(zhàn)能力， 2，個人的情商，價值觀。個性態(tài)度，個人興趣，工作動機， 3，個人的技能和知識結構，智商，專業(yè)能力，工作經驗，知識結構。 4，企業(yè)內部因素，力資源制度，企業(yè)的激勵因素，內部資源，企業(yè)文化?？冃Э己酥笜诉m當 指標要與組織的整體目標相一致，具有整體性，具有可控性，要量化，確定關鍵績效考核指標工具。績效考核時機得當 a 半年度考核 b 季度考核 c 月度考核 d 項目考核績效考核反饋及時 1

4、,制定績效反饋規(guī)范 2，制定反饋人員 3，確定反饋方式 4, 整理反饋結果要求一、程序公平所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規(guī)范公正，結果透明公開。二、標準公平所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。三大類1，結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法

5、和勞動定額法。3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。部分方法一、相對評價法（1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫。冃Э己顺煽冊胶?。（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工

6、記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。二、.絕對評價法（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員

7、工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。（4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制

8、企業(yè)，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。三 .描述法（1）全視角考核法 全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。四、簡單排序法（一）簡單排序法的

9、含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ”的順序。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。五、強制分配法（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 六、要素評定法（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點

10、。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進行培訓。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調整和匯總。七、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。八、目標管理法 1、目標管理法（mbo）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 2目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。 3 . 目標管理法的實施步驟： 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.

11、考核及后續(xù)措施九、360度考核法（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 （二）360度考核法的實施方法 ：首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。 外資企業(yè)的員工績效考核方法1.人格特質類考核方法人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(gr

12、aphic rating scales，grs)及其各種變體。2.行為類考核方法行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，cia)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，bars)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，bos)等。3.結果類考核法bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的

13、總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點?；谶@種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。 這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。事業(yè)單位的績效考核方法要求：1、以績效改進為中心2、程序公平 3、標準公平 另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。1、目標考評對“重要任務”考評采取目標考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要

14、討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。2、自評自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別?？荚u人通過自評結果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發(fā)現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.3、互評互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評?；ピu的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防

15、止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結果時不公布互評細節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.4、上級考評在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。5、書面評價由于每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統一撰寫?？己擞嫹址椒ǔＳ玫目己酥笜说挠嫹址椒ㄓ形?/p>

16、種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。1、層差法層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：a、25日以內完成，得15分；b、2530日之間完成，得10分；c、30日以后完成，得0分；2、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。3、比率法

17、比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。計算公式：a/b*100%*相應的分數。（a為實際完成值，b為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。假如是100%完成，得10分；假如沒有100%完成，得0分；5、說明法說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并