保險公司組織結(jié)構(gòu)研究

1、吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)專業(yè)課程論文我國保險公司組織結(jié)構(gòu)研究論文作者范思銘專業(yè)班級保險二班組 員 翟月 葉婷婷 夏蕾蕾 高羽經(jīng)濟管理學(xué)院保險系二零一三年三月內(nèi)容摘要近年來，隨著城市化進程的不斷發(fā)展、人口老齡化趨勢的日益嚴(yán)峻、人民生 活水平和消費能力的提高以及保險消費意識的增強，我國保險行業(yè)的發(fā)展獲得了 前所未有的機遇，保費規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大。在這一過程中，我國保險業(yè)組織結(jié)構(gòu)并未緊跟保險業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展而進行充分的調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行的保險公司組織結(jié)構(gòu)模式從一定程度上已經(jīng)成為保險經(jīng)營效率提高、保險創(chuàng)新發(fā)展的約束， 阻礙了我國保險行業(yè)的發(fā)展，我國保險企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式再設(shè)計與優(yōu)化已勢在必 行。本文從組織結(jié)構(gòu)角度對

2、保險公司進行研究， 以期通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，推動我 國保險產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和提高經(jīng)營效率。本文共分為六章。第一章介紹了保險公司組織架構(gòu)的基本含義。第二章分析了人保和平安保險公司組織結(jié)構(gòu)變遷以及我國保險公司組織結(jié)構(gòu)中 存在的問題。第三章提出我國財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)的模式選擇和相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：保險公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議目錄第一章 保險公司組織結(jié)構(gòu)概述 1第一節(jié) 保險公司組織結(jié)構(gòu)概念 1第二節(jié) 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式 21.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式31.2.2 保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式4第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實證研究5第一節(jié) 我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷 62.1

3、.1 人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷72.1.2 平安財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的改革8第二節(jié)我國保險公司組織結(jié)構(gòu)存在的問題92.2.1 保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在的問題102.2.2 縱向組織結(jié)構(gòu)存在的問題 11第三章 財產(chǎn)保險公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建議 12參考文獻.13內(nèi)容摘要第一章保險公司組織結(jié)構(gòu)概述第一節(jié)保險公司組織結(jié)構(gòu)概念保險公司組織結(jié)構(gòu)是指保險公司的內(nèi)部和外部各部門和各種資源的排列形式、聚集狀態(tài)及相互之間的關(guān)系，是其實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的組織保證。 具體來說，保險公司組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容包括總公司各部門的設(shè)置及其功能和權(quán)限，部門之間的相互關(guān)系、分支機構(gòu)的功能、權(quán)限和部門設(shè)置，公司業(yè)務(wù)運作的組織框

4、 架模式，總公司對分支機構(gòu)實施管理的模式等。 保險公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理直 接影響其經(jīng)營管理的效率，對其經(jīng)營成果起到至關(guān)重要的作用。良好的組織結(jié)構(gòu)不僅要體現(xiàn)集約經(jīng)營的原則，而且還應(yīng)根據(jù)環(huán)境的發(fā)展變化 及其發(fā)展戰(zhàn)略的改變而及時做出調(diào)整和改進。在研究保險公司組織結(jié)構(gòu)時，通?？梢詮膬蓚€角度來分析，即保險公司的內(nèi) 部組織結(jié)構(gòu)（或稱為核心組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)組織結(jié)構(gòu)）和保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)（或 稱為外圍組織結(jié)構(gòu)、外組織結(jié)構(gòu)）。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是指保險公司內(nèi)部部門設(shè)置， 通過部門劃分將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本經(jīng)營管理單位，這種劃分是在經(jīng)營管理活動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。 保險公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)可以 按

5、職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按區(qū)域劃分、按流程劃分、按客戶群劃分等。在實際運用中劃分方法并不是唯一的，常見的保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有職能 型、事業(yè)部型、矩陣型等。而外部組織結(jié)構(gòu)則是保險公司外各層級組織之間的關(guān) 系。管理層次與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模一定的前提下，管理層次與管理幅度成反比，管理幅度大，管理層次少， 反之，管理幅度少，管理層次就多。管理幅度和管理層次的反比關(guān)系決定了兩種 基本組織形態(tài)，即高聳式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)。高聳式結(jié)構(gòu)形式是指管理 幅度較窄，管理層次較多的金字塔形結(jié)構(gòu)， 扁平式結(jié)構(gòu)形式扁而平，管理層次較 少，管理幅度較大。扁平結(jié)構(gòu)能夠提高管理

6、效率、降低組織成本，己成為現(xiàn)代保 險公司組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢。保險公司的外部組織結(jié)構(gòu)主要有總分公司制、業(yè)務(wù) 單元制、集團制和控股制。內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)結(jié)合形成保險公司組織體系。第二節(jié)我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式， 也就是組織各部門及各層次 之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是組織成員實現(xiàn)組織目標(biāo) 的手段。組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目 的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來，讓成員將組織的目標(biāo)和個人 目標(biāo)統(tǒng)一起來。企業(yè)目標(biāo)能否順利實現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)組織是否能有效運 行，組織功能是否正常發(fā)揮。企業(yè)組

7、織結(jié)構(gòu)涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度，管理幅度 的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定 管理職能的劃分以及組織中各層次各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。1.2.1保險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式一、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是指公司中從事相似職能的員工組織一個部門， 它以職能為 導(dǎo)向加以擴展。職能型組織結(jié)構(gòu)是最為傳統(tǒng)的保險公司組織結(jié)構(gòu)， 主要通過精細(xì) 化和專業(yè)化取得效率。大多數(shù)保險公司在剛剛建成、規(guī)模較小的時候，基本上采用的是職能型組織 結(jié)構(gòu)，即將保險公司需要從事的主要活動或者需要執(zhí)行的主要功能分為不同的部 門，如根據(jù)業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營管理的需要，將部門劃分為業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)

8、部、產(chǎn) 品精算部、資金運用部、客戶服務(wù)部、人力資源等。在這種組織結(jié)構(gòu)中，部門間 的協(xié)調(diào)、信息的交流由保險公司的最高層（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。總經(jīng)理可根據(jù)職能部門 的設(shè)置，設(shè)立部門總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)每個職能部門的日常經(jīng)營管理， 但決策權(quán)集 中在公司總經(jīng)理手中，各個職能部門實行由上至下的垂直領(lǐng)導(dǎo)。 我國保險公司大 多采用職能型為主的組織結(jié)構(gòu)，如圖 4.6和圖4.7所示。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理集中統(tǒng)一，各部門之間協(xié)調(diào)性好?？偣局苯涌?制和調(diào)動資源，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢，將有限的資源集中于若干效益好的險種或業(yè)務(wù)；按職能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù) 配置，符合專業(yè)分工的原則，有利于

9、專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。這種結(jié)構(gòu)的缺陷在于：集權(quán)式的管理增加了高層管理人員的工作量，容易忽 視公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展；行政機構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信 息和管理成本上升，同時不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或 是經(jīng)營地域廣的保險公司，由于高層管理者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生相互推誘責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響保險公司的效率。 對于大規(guī)模的保險公司而言，這種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)顯然不適用。曹劑aeitiiMA flrwJ)r KV*tt* RK*ftai*SSvftaB圖 某財險公司內(nèi)部姐娛結(jié)構(gòu)圖椚圖4.7某壽險公司內(nèi)部組承培構(gòu)圖龐二、事

10、業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是指保險公司依據(jù)產(chǎn)品、客戶或地區(qū)劃分成若干事業(yè)部， 總公司從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，只負(fù)責(zé)總體的決策，而每一個事業(yè)部都是相對獨 立的分部，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對事業(yè)部的績效負(fù)責(zé)， 每個事業(yè)部都充分擁有戰(zhàn)略和經(jīng) 營決策權(quán)，并包含財務(wù)、營銷、產(chǎn)品等多種職能，每個事業(yè)部獨立核算，成為一 個獨立的利潤中心。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，總公司是投資與戰(zhàn)略決策中心，擁有對保險公司經(jīng) 營重大事項的決策權(quán)，主要表現(xiàn)為用人權(quán)和財權(quán)上，即如何分配財力和如何派出 各事業(yè)部經(jīng)理。各事業(yè)部則在公司總體戰(zhàn)略與投資框架內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主 權(quán)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是西方發(fā)達(dá)國家在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場

11、競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。它的主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。當(dāng)保險公司的規(guī)模逐步壯大 并發(fā)展到一定階段時，需要采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，即根據(jù)保險公司的產(chǎn)品和服 務(wù)，按照服務(wù)地區(qū)、服務(wù)對象的不同進行部門和機構(gòu)的劃分，即根據(jù)產(chǎn)品、客戶 或地區(qū)特征的不同，將保險公司分為不同的事業(yè)部，如個險業(yè)務(wù)部、團險業(yè)務(wù)部、 銀行保險部等等；每一個事業(yè)部專門從事某一項工作，不同的事業(yè)部分別負(fù)責(zé)不 同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域。在每個事業(yè)部內(nèi)部，再按照職能的不同，分為市場營銷、 產(chǎn)品精算、計劃財務(wù)、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門。太平財險目前采取的是準(zhǔn)事業(yè)部制垂直控制的組織結(jié)構(gòu)，如圖4

12、.8所示。首先對分支機構(gòu)進行權(quán)限上收，分公司相關(guān)渠道部門直接接受總公司渠道部門領(lǐng) 導(dǎo)，管理結(jié)構(gòu)基本上為垂直管控，分公司負(fù)責(zé)人主要發(fā)揮協(xié)調(diào)職能。太平認(rèn)為， 中小財險公司生存的根本在于細(xì)分市場。按銷售渠道分類，是太平在管理精細(xì)化 方面的有益嘗試，有利于優(yōu)化成本支出，培養(yǎng)銷售隊伍，而且保險銷售環(huán)節(jié)是控 制成本和提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此， 太平依據(jù)銷售渠道，將前臺部門分為 直銷、代理、壽銷產(chǎn)、重點客戶四個渠道部門，實現(xiàn)銷售分類。在集團層面，貝U 建立共享中心，承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)件保單錄入、理賠、承保、信息技術(shù)支持、以及客戶服 務(wù)等職能。太平認(rèn)為，建立統(tǒng)一的客服中心的優(yōu)勢在于資源整合及合理利用。未來不再以保單

13、為單位，而將以客戶為單位， 實現(xiàn)從客戶打進電話開始，在集團內(nèi) 包括產(chǎn)壽險的所有信息一目了然。太平認(rèn)為， 拓展新客戶成本太高，所以著重在 后臺服務(wù)方面下功夫。依靠服務(wù)可提升客戶留存率，而續(xù)保客戶是最有價值的客 戶。中國老百姓對金融服務(wù)的要求越來越高， 簡單的降價越來越不能滿足客戶需 求，必須提高保險經(jīng)營的專業(yè)化水平和服務(wù)質(zhì)量。因而，太平財險建立了以客戶為中心的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，提供增值服務(wù)以提高客戶留存率。 從太平的這一組織管 理戰(zhàn)略我們可以看出，由于開發(fā)新客戶的成本偏高，導(dǎo)致提高客戶留存率是保險 公司獲得穩(wěn)定收益的前提。因此以客戶為中心的運營模式越來越受到重視。mF * D-!*強圖4,8 X平財

14、聲保險公司旳部細(xì)織結(jié)均Kt?三、矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)兼顧職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點，在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上吸收職能型組織結(jié)構(gòu)縱向的職能專業(yè)化優(yōu)勢，在橫向的每個事業(yè)部中加入縱向的各個職能部門坐標(biāo)， 從而形成一種職能部門化和項目部門化 相互交織的矩陣。矩陣型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性較強，比較能夠適合復(fù)雜和多變的經(jīng)營環(huán)境， 能夠快 速對需求變化做出反應(yīng)。保險公司在組織結(jié)構(gòu)中盡可能減少管理層次，加強業(yè)務(wù) 部門之間的聯(lián)動反應(yīng)和業(yè)務(wù)處理能力成為獲得競爭優(yōu)勢的至關(guān)重要的因素。 其主 要優(yōu)點包括：第一，將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部 門之間的協(xié)作和配合，便于及時溝通

15、；第二，具有較強的靈活性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度的 適應(yīng)性；第三，在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性，能夠讓員工根據(jù)自身興趣培 養(yǎng)技術(shù)專長或鍛煉綜合管理能力。華泰財險正在探索矩陣式組織架構(gòu)。華泰分公司的各部門接受分公司管理的 同時，也接受總公司對口部門的條線管理。在運營過程中，與橫向管理相比，更 突出條線管理。在處理條線管理與分公司管理的關(guān)系時， 對業(yè)務(wù)和技術(shù)性問題實 行條線管理，而行政的管理則由分公司進行。在對分支機構(gòu)的部門進行考核時， 以條線管理的考核為主，同時參考分公司的考核意見。公司在管理權(quán)限上實行適 度的分類授權(quán)。業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力控制權(quán)都依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在各級機構(gòu)之間

16、進行 分配，既能夠有效控制風(fēng)險，又能提高公司整體運營效率。從實踐來看，華泰的 矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地提高了管理效率， 而且華泰設(shè)置的配套的運行機制，如獎 懲制度等，及時的保證了組織結(jié)構(gòu)的有效運行，從近幾年華泰的經(jīng)營成果我們也 可以看出，華泰連續(xù)多年實現(xiàn)盈利，這與公司組織管理效率的提高是分不開的四、保險公司組織結(jié)構(gòu)的新探索目前我國很多保險公司也在實施差異化發(fā)展， 創(chuàng)新商業(yè)模式，并嘗試建立與 之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。其中有代表性的是天平汽車保險公司實施的 “非核心業(yè)務(wù) 外包”經(jīng)營模式，開創(chuàng)了國內(nèi)保險市場上的先河。所謂啡核心業(yè)務(wù)外包”，即把銷售業(yè)務(wù)外包給以專業(yè)保險代理為主的分銷商，把理賠業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的保

17、險 公估公司，而天平自身承擔(dān)起產(chǎn)品研發(fā)、費率厘定、財務(wù)管理、后勤支援及風(fēng)險 管控等核心事務(wù)?！胺呛诵臉I(yè)務(wù)外包”帶來的直接效應(yīng)就是降低保險公司的經(jīng)營 成本，在競爭激烈的車險市場獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。其次， 銷售和理賠等非核心業(yè) 務(wù)外包，也契合了“專業(yè)化”經(jīng)營的內(nèi)涵，即讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，保險 公司集中精力發(fā)揮產(chǎn)品研發(fā)等核心競爭力，保險代理公司和公估公司也可以獲得 更大的生存空間，提高自身的經(jīng)營水平。具體做法是 ：將全部的銷售業(yè)務(wù)外包于 分銷商；將查勘定損理賠業(yè)務(wù)外包于保險公估人 ；引入律師行為客戶提供法律援 助服務(wù)；與分銷商中介機構(gòu)合作進行保險產(chǎn)品開發(fā) ；與道路救援服務(wù)提供商合作 為客戶提供專

18、業(yè)救援服務(wù)；其他業(yè)務(wù)外包如IT、人力等。在銷售外包模式下，天平摒棄了業(yè)內(nèi)使用已久的業(yè)務(wù)員制， 而創(chuàng)新性地采用 了客戶經(jīng)理制，即在銷售上不自建直接銷售隊伍，剝離了正式編制和外包業(yè)務(wù)員， 轉(zhuǎn)而建立作為渠道營銷人員的客戶經(jīng)理隊伍， 客戶經(jīng)理均為公司正式編制，薪酬 采用基本工資加考核工資形式，所有分銷商及其業(yè)務(wù)均由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開拓和維 護。該模式使業(yè)務(wù)基本通過外部真實渠道進入公司，充分利用了外部渠道資源， 實現(xiàn)了較低能耗和較高產(chǎn)能。這種銷售模式能夠加強對中介機構(gòu)的聯(lián)系與管理， 同時極大地降低了銷售人員成本。天平引入了公估人作為第三方獨立確定事故損失，采用理賠查勘外包模式， 即不自建公司編制的理賠查勘人

19、員隊伍， 而是與公估公司或勞務(wù)公司合作， 將理 賠查勘工作外包于公估公司人員或勞務(wù)人員，剝離了高投入、高能耗的理賠查勘 環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本開支，充分利用了外部資源，并通過較先進的風(fēng)險管理技術(shù)與 信息系統(tǒng)控制了過程風(fēng)險。目前天平的覆蓋全國的理賠服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步建成。122保險公司外部組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式總分公司制已經(jīng)成為保險公司外部組織結(jié)構(gòu)形式的主流，為大多數(shù)國家的保 險公司所采用，但按業(yè)務(wù)推動模式和總分公司關(guān)系定位，則可將保險公司組織結(jié)構(gòu)分為兩大類：一是按地區(qū)來組織和推動，是一種橫向管理模式，以分公司為基 本的運營中心，稱之為“傳統(tǒng)總分公司制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，分支機構(gòu)是經(jīng) 營主體和利潤中心，擁

20、有較大自主權(quán)。 另一種是按業(yè)務(wù)條線來組織和推動， 是 種縱向管理模式，以總公司部門（條線）為基本運行和指揮中心，稱之為“業(yè)務(wù)單 元制”，在這種組織結(jié)構(gòu)下，總公司的業(yè)務(wù)單元是經(jīng)營主體和利潤中心，分支機 構(gòu)須執(zhí)行上級部門的要求，自主權(quán)較小。目前，我國保險公司基本屬于傳統(tǒng)的總 分公司制組織結(jié)構(gòu)，如圖4.9所示。ntmm嵐3* 1篩Ftlr Br廣Irt毒 Et* - -nfr 戈 一-著cw鼻#=* *!frtlrlt*4ilr圖4一9集保險公司外部組織給構(gòu)圖酹在組織機構(gòu)設(shè)置方面，總分公司制的保險公司組織體系是一個典型的層級系 統(tǒng)，整個保險公司是由相互聯(lián)系的多層級分支機構(gòu)組成的，每個層級的分支機構(gòu)在

21、部門設(shè)置上是相互對應(yīng)的，這種逐層復(fù)制的結(jié)構(gòu)相似的層級和部門組合形成復(fù) 雜的組織結(jié)構(gòu)。在總分公司制中，總公司一般是管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 與內(nèi)部協(xié)調(diào)，分支機構(gòu)是經(jīng)營主體和利潤中心， 負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營。在具體形式 上,我國保險公司根據(jù)規(guī)模一般實行“總公司一省級分公司一地市級分公司一支 公司一保險營銷服務(wù)部”五級層次或者“總公司一省級分公司一支公司”三級層 次?？偡止局撇捎孟瓤v后橫的方式，即先按地域設(shè)置了各級機構(gòu)，再劃分各級 機構(gòu)的內(nèi)設(shè)經(jīng)營管理部門。其優(yōu)點在于：各分支機構(gòu)的基本形式是相似的，因此, 在新設(shè)立分支機構(gòu)時可以上級機構(gòu)形式為模板進行復(fù)制；由于分支機構(gòu)經(jīng)營相對 獨立，有利于各分支機構(gòu)

22、根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟狀況進行調(diào)整。其主要缺點是 ：下級機構(gòu)的設(shè)置往往照搬上級機構(gòu)，容易形成“小而全”的情況，難以形成集約化經(jīng)營；上級職能部門對下級職能部門的約束相對較弱。在業(yè)務(wù)模式方面，傳統(tǒng)總分公司制的主要特點有：第一，實行統(tǒng)一法人制度。 總公司作為一級法人，各級分公司在總公司授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。第二，實行分層管理，按照經(jīng)濟區(qū)域或行政區(qū)劃建立分支機構(gòu)，各分支機構(gòu)作為利潤中心， 總公司作為管理中心。近年隨著管理重心的下移，省級分公司的管理職能在不斷 加強，逐漸形成了“多級管理、多級經(jīng)營”的模式。第三，根據(jù)市場化和客戶化 原則要求，各級分支機構(gòu)在部門設(shè)置上普遍建立 “業(yè)務(wù)經(jīng)營一業(yè)務(wù)管理一支持保 障”三

23、大系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)直接面對市場和客戶，發(fā)掘和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶， 并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的保險服務(wù)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的主要職責(zé)是防范和控制可能 出現(xiàn)的各種風(fēng)險。支持保障系統(tǒng)負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門和公司的經(jīng)營管理提供保障支 持。第四，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，扁平化和業(yè)務(wù)集中處理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。 在業(yè)務(wù)運作中形成前后臺相對分離的模式， 前臺負(fù)責(zé)市場開發(fā)和客戶營銷，后臺 建立若干業(yè)務(wù)處理中心，如客戶服務(wù)中心，兩核中心，統(tǒng)一處理全公司后臺業(yè)務(wù)。 這種模式下，管理權(quán)限上收到總公司， 管理層級大大壓縮，有利于提高信息傳遞 的效率和真實性?？偡止局茝娬{(diào)了省級分公司對轄內(nèi)業(yè)務(wù)的全面管理功能，因此在競爭尚不激烈，買方市

24、場尚未形成的情況下， 有利于迅速擴張市場規(guī)模，推動區(qū)域市場的 形成和發(fā)展，構(gòu)筑客戶基礎(chǔ)。而缺點主要體現(xiàn)在總分公司制是建立在授權(quán)經(jīng)營基 礎(chǔ)上的，因此如果超出本級的授權(quán)，向上級請示報告的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。在財務(wù)管理方面，總分公司制的財務(wù)管理模式是層級式的，具有以下特點一 是在財務(wù)管理理念上以效益為核心；二是在財務(wù)權(quán)力分配和報告體系方面，實行 分級授權(quán)管理。各級分支機構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人由本機構(gòu)任免，各層級的財務(wù)管理具 有較大的自主權(quán)，雖然同時接受上級機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督， 但主要是對本級機構(gòu)負(fù) 責(zé);三是在財務(wù)資源的配置和管理上，實行分級預(yù)算管理的“先縱后橫”分配方 式，即資源配置先由總公司逐級分配到分支機構(gòu)

25、， 然后在各級分支機構(gòu)內(nèi)部各部 門之間進行配置。這種財務(wù)管理體制的主要優(yōu)點體現(xiàn)在：一是財務(wù)資源直接先分配到各分支機 構(gòu)，再由分支機構(gòu)分解到各業(yè)務(wù)部門，適應(yīng)我國保險市場地區(qū)差異大而客戶差異 小的市場環(huán)境；二是財務(wù)資源分配方式清晰，核算簡便，考核容易；三是這種層級 式財務(wù)管理模式給予各層級分支機構(gòu)財務(wù)管理較大的自主性，為保險公司爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、實現(xiàn)利潤最大化發(fā)揮了巨大作用。其主要缺點：一是各級分支機構(gòu)在以效益為核心的經(jīng)營理念下容易過于側(cè)重微觀、局部和短期的效益，而忽視 宏觀、整體和長遠(yuǎn)價值的追求；二是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相分離，財務(wù)核算的主 體是分支機構(gòu)，缺乏對部門、產(chǎn)品和客戶的成本、利潤的單獨

26、核算與考核；三是在層級式結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理權(quán)力體系較為分散，戰(zhàn)略規(guī)劃的傳導(dǎo)和執(zhí)行效率不高。在報告線路方面，總分公司制下的經(jīng)營核算主體是各級分支機構(gòu)，由各級分支機構(gòu)的總經(jīng)理直接對上級機構(gòu)負(fù)責(zé)，各級分支機構(gòu)內(nèi)部各部門雖然也受到上級 機構(gòu)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，但由于其管理上隸屬于分支機構(gòu)內(nèi)部， 因此在報告線路上 主要體現(xiàn)出以橫向的“負(fù)責(zé)報告線”為主、以縱向的“業(yè)務(wù)報告線”為輔的報告 線路。這種報告路線的主要優(yōu)點在于：一是在傳統(tǒng)總分公司制中行政指揮關(guān)系為上 級機構(gòu)對下級機構(gòu)，一級對一級，因此行政指揮關(guān)系較為明確；二是在上級機構(gòu)的授權(quán)范圍之內(nèi)，分支機構(gòu)可以根據(jù)報告事項的具體情況迅速、及時地作為反應(yīng)， 對局部的市

27、場變化適應(yīng)力較強。缺點是：一是上下級部門的業(yè)務(wù)報告只是第二報 告線路，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的突發(fā)事件，上級部門難以及時做出反應(yīng)；二是如果上級部門對下級部門的指導(dǎo)關(guān)系過于強勢，會導(dǎo)致指揮關(guān)系的混亂。在資源配置方面，總分公司制的資源配置主體是總公司和各級分支機構(gòu)。在這種配置模式下，上級機構(gòu)直接對下級機構(gòu)按照一定方式（如業(yè)務(wù)規(guī)模、利潤、綜合考慮規(guī)模和利潤等）進行整體資源配置，下級機構(gòu)在已分配的資源配置上有 較大的自主權(quán)，可根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況進行人員、機構(gòu)、財務(wù)的具體安排。主要 缺點:一是分支機構(gòu)按照管理層級逐級進行資源配置，因此各級分支機構(gòu)都只是 根據(jù)本級所獲得資源進行配置和安排，缺乏對整體資源配置有效性的

28、系統(tǒng)評價。 二是由于總公司對各分支機構(gòu)進行分級管理， 一般情況下二級機構(gòu)的資源取得和 使用必須通過一級機構(gòu)進行；三是僅按照分支機構(gòu)配置資源，忽略了機構(gòu)內(nèi)部各 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不同特點，造成各業(yè)務(wù)系統(tǒng)在資源配置上難以做到平衡，往往會在不 同業(yè)務(wù)系統(tǒng)中產(chǎn)生資源過?；虿蛔愕膯栴}：四是以分支機構(gòu)作為資源分配的主 體，難以準(zhǔn)確衡量各種業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效率，達(dá)到資源配置效率最大化。隨著管理模式的改革，資源配置模式在不斷改進。隨著組織機構(gòu)扁平化的趨 勢，總公司管理重心下移，有些支公司作為直接的經(jīng)營單位， 可以直接獲得總公 司分配的資源。通過這種方式，在一定程度上避免了局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位， 提高公司整體資源的配

29、置效率和核心競爭力。在風(fēng)險管控方面，保險公司的風(fēng)險管理正從現(xiàn)實的風(fēng)險處理向潛在的風(fēng)險監(jiān) 控轉(zhuǎn)變，從風(fēng)險的事后處置向風(fēng)險的前期控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)的風(fēng)險管理向動態(tài)的 風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變。我國保險公司的風(fēng)險管控實行垂直化管理模式。分支機構(gòu)作為業(yè) 務(wù)經(jīng)營主體，也是風(fēng)險控制的執(zhí)行者， 實務(wù)中，各級公司通常設(shè)立專門的風(fēng)險管 理部門，由總公司向分公司委派風(fēng)險管理人員。分公司風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人對總公 司相應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)。上級機構(gòu)對下級機構(gòu)通過轉(zhuǎn)授權(quán)的方式將風(fēng)險管理權(quán)限逐 級下放?？偡止局葡碌娘L(fēng)險垂直化管理模式的主要優(yōu)點是保險公司設(shè)置的風(fēng)險管 理部門獨立于業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，獨立性相對于業(yè)務(wù)單元制更強，不會受到具體業(yè)務(wù) 的影

30、響。但是也存在系統(tǒng)性缺陷：在風(fēng)險實行垂直化管理的情況下，風(fēng)險部門與業(yè)務(wù)部門由于職責(zé)不同，出發(fā)點不同， 協(xié)調(diào)成本較高，如果協(xié)調(diào)不好可能影響機 構(gòu)的運營效率；另外，分級授權(quán)垂直化管理模式下，由于分支機構(gòu)層次多，各分 支機構(gòu)管理水平相差很大，難以避免有的分支機構(gòu)違規(guī)和越權(quán)經(jīng)營形成較大的風(fēng) 險最終由全公司承擔(dān)責(zé)任。第二章 我國保險公司組織結(jié)構(gòu)的實證研究第一節(jié)我國保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷保險公司的組織結(jié)構(gòu)是從總體上描述保險公司職能部門設(shè)置和管理層級安 排的體系，體系涵蓋前臺業(yè)務(wù)部門、中臺管理部門和后臺支持部門三個子系統(tǒng)， 這三個子系統(tǒng)內(nèi)部不同的構(gòu)成以及三個子系統(tǒng)之間的組合協(xié)調(diào)關(guān)系則形成了不 同的保險公

31、司組織結(jié)構(gòu)。在這三個子系統(tǒng)中， 后臺支持部門的設(shè)置相對固定，各 家公司的同質(zhì)性也比較強；前、中臺業(yè)務(wù)經(jīng)營管理部門的組合構(gòu)成了保險公司的 業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式。保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式因公司內(nèi)部條件的差異而存在 差別，而且隨著保險市場外部環(huán)境的變化而歷經(jīng)變革。保險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動是保險公司價值鏈的核心環(huán)節(jié)，是決定保險公司經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。保險公司 的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式對保險公司的效益和發(fā)展產(chǎn)生直接影響，分析保險公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與保險公司的資源能力、 發(fā)展水平以及市場環(huán)境的匹配關(guān)系， 探索保 險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律，對于保險公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化具有指導(dǎo)意 義。因此，本節(jié)在分析我國保險公司總

32、體組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及存在的問題的基礎(chǔ) 上，選取有代表性的公司為例，進一步分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革， 并探討業(yè)務(wù) 組織結(jié)構(gòu)與保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的規(guī)律。人保公司是國內(nèi)經(jīng)營時間最長的保險公司， 長期以來，人保公司處于壟斷經(jīng) 營的地位，延續(xù)著計劃經(jīng)濟體制下的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也體現(xiàn)出計 劃經(jīng)濟體系的特征。改革開放以來，特別是 19%年后保險市場競爭格局逐步形成 以后，人保公司順應(yīng)市場環(huán)境的變化， 根據(jù)自身發(fā)展的需要，開始組織結(jié)構(gòu)改革 的嘗試。2001年保險市場正式對外開放以后，為了適應(yīng)逐步開放的市場環(huán)境和 日益激烈的市場競爭，人保公司經(jīng)歷了股份制改革、上市和集團化的組織變革， 與此同時，公

33、司對業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行了探索性改革。 平安公司是國內(nèi)最早成立的 股份制保險公司，也是行業(yè)內(nèi)最終實現(xiàn)金融集團化的保險公司。該公司一直是行 業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式改革被同業(yè)公司廣泛效仿。 從實踐中可 以看到，保險公司組織結(jié)構(gòu)改革的過程有得有失，改革的效果各有差異，然而問題的關(guān)鍵是從改革中汲取經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。因此，本文選取人保財險公司和平安 財險公司為例，分析其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷，旨在通過研究保險公司組織結(jié)構(gòu)與 保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，探討保險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)律性。2.1.1人保財險公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變遷2.1.1.1分險經(jīng)營分險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段 （1996年10月至2000年

34、1月）從1978年全面恢復(fù)國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，人保公司的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)隨著業(yè)務(wù) 發(fā)展趨于多樣化，并按險種設(shè)置前臺業(yè)務(wù)部門。1996年以前，從總公司到各級分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)部門主要有財險部、船舶貨運險部、車險部、農(nóng)險部、人險部等。 其中前三個部門的業(yè)務(wù)占公司總業(yè)務(wù)規(guī)模的70%U上，其利潤貢獻也達(dá)到總利潤的70%上，成為公司生存和發(fā)展的支柱。隨著國民經(jīng)濟繁榮發(fā)展，人均收入大幅增長，人壽保險業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展起來。 為了加快并規(guī)范我國壽險業(yè)務(wù)的發(fā)展，1996年年底，按照保險法產(chǎn)壽分業(yè) 經(jīng)營的原則，人保公司各級分支機構(gòu)均按照產(chǎn)壽險 2:1的大致比例，從人員、資 產(chǎn)、業(yè)務(wù)上進行拆分，原有的人身險業(yè)務(wù)由人保壽險公司經(jīng)營

35、。拆分后的人保財險公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，基本延續(xù)了拆分前的模式，主要分為財險部、 運工險部、船舶/貨運險部等。這種按險種類別劃分業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的模式，從上 至下、從管理到具體業(yè)務(wù)操作都實行分險種經(jīng)營、分險種管理的模式，如圖4.1所示57。57蔡文瑜中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索：碩士學(xué)位論文成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月SI 4.1 1996-2000年人保業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖 笛料柬源；藁文瑜.中國人民財產(chǎn)保險股份有限公訶業(yè)務(wù)紐織結(jié)構(gòu)及其境式探索 具體來說，公司設(shè)立三級管理機構(gòu)，即總、省、地市級公司的業(yè)務(wù)部門分別 對口設(shè)置財險部、運工險部、船舶/貨運險部，并分別對相應(yīng)

36、險種的業(yè)務(wù)實施逐 級管理。具體的展業(yè)、承保、防災(zāi)防損、理賠、再保等全部保險業(yè)務(wù)經(jīng)營活動， 由各地市級分公司下屬的縣/區(qū)支公司在其授權(quán)范圍內(nèi)實施；若超過權(quán)限范圍，通 過對口上報，取得批復(fù)后執(zhí)行。各縣/區(qū)支公司也對口設(shè)置財險部門、運工險部 門、船舶/貨運險部門等開展具體的業(yè)務(wù)。比如支公司的財險科，既要負(fù)責(zé)所有 非車險的財險業(yè)務(wù)展業(yè)、客戶維護、對應(yīng)客戶對應(yīng)險種的防災(zāi)防損檢查和建議， 又要負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)生保險事故的理賠，即現(xiàn)場查勘、定責(zé)定損、指導(dǎo)客戶提供索賠資料、繕制理算報告、超權(quán)限上報審批、負(fù)責(zé)被保險人收到賠款等具體流程 的工作。這種業(yè)務(wù)組織模式的特點是專業(yè)化程度高，適合培養(yǎng)專業(yè)人才。具體而言，如果

37、是某類業(yè)務(wù)的管理人員，不僅要對相應(yīng)險種業(yè)務(wù)的承保條件、權(quán)限、審批程序熟悉，還要對其發(fā)生損失事故的責(zé)任、損失數(shù)量金額的確定標(biāo)準(zhǔn)、確定方式熟 悉；而支公司相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)外勤人員，要對該類業(yè)務(wù)從宣傳和解釋、簽署合同 的內(nèi)容和手續(xù)，到發(fā)生保險事故的現(xiàn)場查勘定損、索賠資料審核、出具理賠報告等業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)的事項都要掌握。這樣， 每一類業(yè)務(wù)，不論是管理人員還是業(yè)務(wù) 人員，都要對該類業(yè)務(wù)有全面的掌握，能夠向客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。這種模式在其運行過程中，沒有對業(yè)務(wù)發(fā)展造成明顯的不利影響。 但這種模 式主要適合市場經(jīng)濟發(fā)展程度不高， 風(fēng)險類型不很復(fù)雜，個體分散的客戶群不太 多，保險市場競爭主體和競爭程度有限的情況

38、。 因為在這種情況下，保險資源的 獲取相對容易，因競爭而造成的人員和相應(yīng)業(yè)務(wù)的流失還較少；業(yè)務(wù)外勤人員負(fù)責(zé)的客戶以單位或團體客戶為主， 并且為客戶提供的保險服務(wù)產(chǎn)品較單一， 使得 業(yè)務(wù)人員有精力和能力做好客戶的售前售中售后服務(wù)，同時還能不斷拓展業(yè)務(wù)。 在這一階段，人保財險公司儲備了大量的專業(yè)人才和豐富的客戶資源，保持著很強的市場競爭力。2.1.1.2分險經(jīng)營混險管理的組織結(jié)構(gòu)模式階段（2000年2月至2003年10月）2001年底，我國加入WTO保險市場逐步開放，保險市場主體開始迅速增加， 各家公司逐漸感受到客戶資源、保險業(yè)務(wù)獲取的壓力。另外，隨著我國汽車行業(yè)迅速發(fā)展，機動車的數(shù)量不斷增加，車

39、險業(yè)務(wù)成為比重最大的業(yè)務(wù)。自2001年以來，車險業(yè)務(wù)比例一直保持在 60鳩上。在這種競爭激烈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化的市場條件下，原有的分險種經(jīng)營 模式顯然己經(jīng)不能快速占領(lǐng)市場。因為銷售職能的條塊分割無法對市場作出及時 反應(yīng)，從而致使業(yè)務(wù)流失。在這種情況下，人保財險公司中承擔(dān)展業(yè)職能的各支 公司主動地對業(yè)務(wù)部門的職能進行調(diào)整，打破分險種展業(yè)的界限，支公司各個業(yè)務(wù)部門都可以做上級公司授權(quán)范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)，運工險部門不再僅做車險業(yè)務(wù)，財險部門也需要做車險業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展的著力點是爭取客戶資源。這種模式是順應(yīng)市場環(huán)境變化的調(diào)整， 符合發(fā)展的需要。它不是自上而下來 自于總公司戰(zhàn)略調(diào)整而作出的應(yīng)變， 而是由

40、基層公司面對市場主動地、自然地做 出的調(diào)整。這種模式使得業(yè)務(wù)人員關(guān)注的客戶群體和業(yè)務(wù)范圍更加廣泛。 原來同 一個客戶的不同類型的業(yè)務(wù)，可能是兩個業(yè)務(wù)部門的人員分別在做， 甚至是兩家 人保支公司在做。現(xiàn)在，每個業(yè)務(wù)人員都在爭取將一個客戶的所有財險業(yè)務(wù)都爭 取下來，不論是企業(yè)財產(chǎn)險、工程險、貨運險、責(zé)任險還是車險，只要客戶有相 應(yīng)保障需求就爭取展業(yè)。這種模式對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技術(shù)水平有較高要求。以前做非車險業(yè)務(wù)的外勤 人員現(xiàn)在要盡快熟悉車險業(yè)務(wù)和車險市場情況；以前做車險業(yè)務(wù)的人員又需要熟 悉非車險。相對而言，車險業(yè)務(wù)較單一，專業(yè)技術(shù)性比非車險弱，市場業(yè)務(wù)量大， 業(yè)務(wù)人員可以邊學(xué)邊做，掌握起來比較快。

41、但非車險業(yè)務(wù)的專業(yè)知識較多較復(fù)雜， 涉及的險類、險種很多；即使是原來做非車險業(yè)務(wù)的人員，隨著市場需求的變化， 險種層出不窮，不同類型的保險項目對風(fēng)險分析的要求越來越技術(shù)化、精細(xì)化， 業(yè)務(wù)操作的流程化和規(guī)范化程度越來越高，也需要繼續(xù)學(xué)習(xí)和掌握新業(yè)務(wù)和新市 場。這對業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)能力的要求比以前更高了。同時，由于非車險風(fēng)險的差異性大，雖然單筆業(yè)務(wù)收入較高，但項目數(shù)量很少，可取得的渠道有 限，因此，非車險業(yè)務(wù)對大多數(shù)業(yè)務(wù)人員來說是較難掌握的。這種模式的優(yōu)點能夠使公司維持并擴大競爭日益激烈的市場業(yè)務(wù)量。在業(yè)務(wù)人員沒有增加的情況下，由于展業(yè)界限的打破等同于擴大了展業(yè)隊伍， 擴大了業(yè) 務(wù)來源。在

42、市場競爭主體不斷增加的情況下，能夠維持原有的市場地位，保證業(yè)務(wù)的較快增長。然而，隨著發(fā)展的不斷深入，這種模式的問題逐漸凸現(xiàn)出來，其 中核心問題就是非車險業(yè)務(wù)日漸萎縮。車險業(yè)務(wù)的擴張并沒有帶來經(jīng)營效益的提 高，相反，隨著車險業(yè)務(wù)競爭的日趨激烈，不規(guī)范因素也越來越多，車險業(yè)務(wù)出 現(xiàn)全行業(yè)虧損的局面。保險公司的效益來源于非車險業(yè)務(wù)。但由于非車險險種掌 握較難，前期投入多，業(yè)務(wù)量有限，因此，公司傾向于做車險業(yè)務(wù)。這樣，效益 好的業(yè)務(wù)日益萎縮，影響了公司的整體形象和實力。 造成這一問題的原因在于缺 乏保障這種業(yè)務(wù)組織模式有效運行的配套措施， 包括針對不同的業(yè)務(wù)采取差異化 的激勵政策以及連續(xù)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

43、。 面臨激烈的市場競爭，欠缺系統(tǒng)的員工培 訓(xùn)計劃，單純依靠員工通過實踐來摸索掌握業(yè)務(wù)知識，加之沒有相應(yīng)的激勵約束機制，業(yè)務(wù)人員普遍傾向于選擇容易掌握的業(yè)務(wù)去開展，而難度較大的非車險業(yè) 務(wù)很少有人掌握，導(dǎo)致公司由于缺乏合適的人力資源而對市場的變化反應(yīng)遲緩。2.1.1.3 “三個中心”組織結(jié)構(gòu)模式階段（2003年11月至2006年2月）加入WTC以后，面對三年后國內(nèi)保險業(yè)的全面對外開放，國務(wù)院批準(zhǔn)了人保公司首先進行股份制改制，成立集團控股公司，下設(shè)財產(chǎn)保險子公司及其他子公 司。財產(chǎn)保險子公司于2003年7月19日正式掛牌成立，并于2003年11月6日 在香港上市。為了成功完成海外上市，人保財險公司

44、于2002年下半年開始做改制準(zhǔn)備，調(diào)整業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？偣酒刚堺溈襄a公司做機構(gòu)重組方案，旨在實行流程管理，上收管理權(quán)限，總、分公司采用扁平化管理模式，即實施“三個中心” 的混險管理混險展業(yè)獨立理賠模式。“三個中心”是指承保中心、理賠中心和財務(wù)中心。從總公司、省分公司、 地市級分公司三級機構(gòu)對口成立這三個中心，同時取消原有的等按險種劃分的部 門，增加了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部；支公司成為純粹的展業(yè)機構(gòu)。這個階段人 保財險的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)如圖4.2所示60。59本部分僅討論前臺業(yè)務(wù)部門和中臺管理部門的組織結(jié)構(gòu)，因此不涉及后臺財務(wù)中心。60蔡文瑜中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)及其模式探索:碩士

45、學(xué)位論文.成都:西南財經(jīng)大學(xué)，2007年5月圖4,2 2003-2006年人詠財阻公司業(yè)務(wù)紹織結(jié)構(gòu)圖擁料來源；察文肯，中國人民財產(chǎn)保險股有隈公詞業(yè)務(wù)組織第構(gòu)及其境式躱索；碩 士學(xué)位論立戚都；西南財經(jīng)大學(xué).2007年于月這種模式是自上而下、從管理層面到業(yè)務(wù)層面進行的根本性調(diào)整。 承保中心 的主要職責(zé)和崗位就是核保，支公司展業(yè)取得的所有業(yè)務(wù)由支公司簽單人員輸入 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)后，都要在業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中提交上級核保人員審核，審核通過了才能簽出保單。地市級分公司的承保部門在自身業(yè)務(wù)權(quán)限內(nèi)分為兩級核保，超過一級核保權(quán)限的由一級核保員提交二級核保；超過二級核保的，則上報省公司承保 部；超過省公司權(quán)限的，再上報

46、總公司承保部。以前，只要在地市級分公司權(quán)限 范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，承保權(quán)就在支公司；若承保條件是非標(biāo)準(zhǔn)的，再向分公司業(yè)務(wù)管 理部門上報。這樣，絕大部分常規(guī)業(yè)務(wù)可以很快出單，從而減少客戶等待的時間， 提高經(jīng)營效率。而“三個中心”實施以后，所有承保業(yè)務(wù)都必須通過核保，導(dǎo)致 出單時間長，嚴(yán)重影響客戶對公司服務(wù)的滿意度，進而降低公司的信譽度。這在日益激烈的競爭環(huán)境下，無疑會造成業(yè)務(wù)流失 ；同時，由于內(nèi)部流程效率低造成 的業(yè)務(wù)流失，致使與業(yè)務(wù)完成情況進行掛鉤的業(yè)務(wù)人員對公司失去信心，而流動到其他新成立的公司。這種情況在“三個中心”實施的第一年里反映得尤其突出。理賠模式的調(diào)整帶來的問題更多。 以前，直接的理賠工作

47、都是由支公司業(yè)務(wù)部門人員完成。一般情況下，業(yè)務(wù)人員要參加整個理賠工作。因為業(yè)務(wù)人員更熟 悉客戶，也了解其保險的情況，展業(yè)承保和出險后查勘理賠都面對客戶，增加客戶的親切感和信任度；也能使客戶不用再對其保險及相關(guān)的基本情況做過多的講 解，減少客戶索賠中的一些事務(wù)；同時業(yè)務(wù)人員也能通過理賠工作加強與客戶的 聯(lián)系，全面掌握客戶的意見和信息，深化客戶對保險的理解和對業(yè)務(wù)員所代表的 公司的信任度，使業(yè)務(wù)更加穩(wěn)定。理賠中心成立后，支公司不再具有理賠權(quán)，理 賠中心擁有三大職能，即查勘定損、理算、核賠。分公司所管轄的縣支公司的定 損人員和理算人員由理賠中心派駐在各縣支公司，也下放了一定的核賠權(quán)，以避免因地理距離

48、給理賠工作帶來的不經(jīng)濟、低效率。縣支公司的查勘定損員和理算 員就是原該支公司的人員，從業(yè)務(wù)和人員合作上都較容易與縣支公司達(dá)到協(xié)調(diào)。 然而，分公司所在的中心城市的所有支公司， 承保的業(yè)務(wù)一旦出險，由理賠中心 的接報案中心統(tǒng)一安排離出險地最近的定損組查勘處理。理賠中心在城區(qū)劃分若干的管轄片區(qū)，每個管轄片區(qū)設(shè)立一個定損組 ；另外還設(shè)置了一個流動組，專門 負(fù)責(zé)異地查勘工作。除非被保險人通知承保公司的業(yè)務(wù)員，否則，從客戶出現(xiàn)到客戶領(lǐng)取賠款的理賠全過程，業(yè)務(wù)人員都可能完全不知情。這樣的業(yè)務(wù)流程遭到越來越多的客戶和業(yè)務(wù)員的抱怨，沖擊著人保公司的市場份額。因為這些中心城市的城區(qū)支公司業(yè)務(wù)往往占其所屬分公司業(yè)務(wù)

49、規(guī)模的 30% 50%左右，而且中心城市也是其所屬行政區(qū)域內(nèi)市場競爭最激烈的地方。 這些地區(qū)客戶可選擇的保險公司較多，產(chǎn)品同質(zhì)性比較強，服務(wù)質(zhì)量差，流失的客戶資源量就比較大。理賠環(huán)節(jié)從支公司運作中完全獨立出來， 而且與支公司缺 乏橫向聯(lián)系，嚴(yán)重影響城區(qū)支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)穩(wěn)定性。另外，由于各支公司和業(yè)務(wù)外勤人員的績效要與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤， 增加了基層業(yè)務(wù)公司的壓力，導(dǎo)致 基層公司業(yè)務(wù)人員凝聚力下降，流動性增加。從“三個中心”實施開始，各地公司、各種崗位的員工對新的業(yè)務(wù)流程都感 到越來越難于適應(yīng)。盡管，麥肯錫公司為人保財險公司設(shè)計“三個中心”這種組 織模式，是在充分分析了現(xiàn)有人保公司當(dāng)前及今后的業(yè)

50、務(wù)量和業(yè)務(wù)性質(zhì)基礎(chǔ)上， 充分利用公司現(xiàn)有的現(xiàn)代信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上， 從提高效率出發(fā)設(shè)計的業(yè)務(wù)組 織模式。眾所周知，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展以及汽車消費的增加， 車險業(yè)務(wù)己成為整個 財險市場的主力軍，從 2000年至今，我國財產(chǎn)保險市場上車險占比一直在 60% 以上。由于車險業(yè)務(wù)本身具有很強的同質(zhì)性， 被監(jiān)管和被要求行業(yè)自律的程度最 高，而且全國各家財產(chǎn)保險公司（除天平保險公司外）的車險條款統(tǒng)一。條款的統(tǒng) 一就意味著承保、理賠的處理原則、條件在整個行業(yè)內(nèi)的操作處理方式都比較統(tǒng) 一;同時，無論是承保還是理賠，車險的業(yè)務(wù)處理數(shù)量也是財險公司各類業(yè)務(wù)中 最大的。因此，采用流程管理是旨在提高業(yè)務(wù)處理效率的最

51、有效的方式；同時也使各級業(yè)務(wù)管理部門能有效監(jiān)控業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高業(yè)務(wù)的盈利水平。其他類型的業(yè)務(wù)，如家財險、企財險、貨運險、各種責(zé)任險和人身意外險， 也需要進行質(zhì)量監(jiān)控管理，以控制風(fēng)險。因此，面對越來越大的業(yè)務(wù)規(guī)模、越來 越多的產(chǎn)品、越來越高的服務(wù)效率、 越來越激烈的市場競爭、越來越嚴(yán)格的市場 規(guī)范、越來越明確的盈利要求，對于人保財險公司這樣一個在全國財險市場上占 有50鳩上份額的大公司，采取按流程扁平化管理，質(zhì)量控制權(quán)上收的模式是必 然的。這也是發(fā)達(dá)國家類似情況經(jīng)驗的積累。發(fā)達(dá)國家的保險公司的經(jīng)驗表明，這種按流程管理的組織結(jié)構(gòu)模式有效運行 的條件是在相應(yīng)審核崗位的員工都應(yīng)對相應(yīng)業(yè)務(wù)知識掌握較全面，

52、對相應(yīng)市場情況和具體業(yè)務(wù)情況有一定的經(jīng)歷經(jīng)驗。簡言之，即是業(yè)務(wù)能力強且職業(yè)操守好的 人。而人保財險公司實行的“三個中心”模式，之所以對業(yè)務(wù)發(fā)展造成了很多障 礙，其中重要的原因就在于現(xiàn)有的人力資源配備不符合上述條件。這可能是麥肯錫公司對中國的用人制度及中國人的思維方式?jīng)]有深入的了解，忽略中西方國家的差異的緣故。實踐表明，我國保險公司如果忽視了對崗位人員的明確要求和對 人員相應(yīng)配套的約束制度，再先進的組織模式都無法有效運轉(zhuǎn)。從“三個中心”的具體運行情況來看，進入承保中心、理賠中心的人員，主 要是由支公司推薦和自愿報名，通過考試并雙向選擇定的。支公司從自身發(fā)展的 角度出發(fā)，為了應(yīng)對日益增加的業(yè)務(wù)壓力

53、， 不會主動將有業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐 富的人員推薦到“三個中心”。如前所述，人保財險公司缺乏對員工的系統(tǒng)化業(yè) 務(wù)培訓(xùn)，現(xiàn)有人員在業(yè)務(wù)掌握上普遍存在缺陷， 或缺乏系統(tǒng)的保險知識，或缺乏 對保險產(chǎn)品的深度熟悉，或缺乏業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗。這三者中能同時具備兩方面的人 都已經(jīng)是現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)骨干，同時具備三方面的人才就更加稀少?，F(xiàn)有的核保核賠崗位的人員普遍缺乏業(yè)務(wù)知識和實踐經(jīng)歷經(jīng)驗。然而，具有實踐經(jīng)歷經(jīng)驗和掌握一定的業(yè)務(wù)知識是做好核保核賠工作的關(guān)鍵。如果是承保方面的業(yè)務(wù)，具備實踐經(jīng)驗的人員處理可以既達(dá)到公司風(fēng)險管控的要求，又可以獲得業(yè)務(wù)，擴大客戶資源，促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展；如果是理賠方面的業(yè)務(wù)，具備實踐 經(jīng)驗的

54、人員處理也既能保證賠償處理的真實合理性， 又能提高對客戶的理賠效率 和客戶滿意度，進而增強了公司的信譽度， 也會相應(yīng)地穩(wěn)定和擴大業(yè)務(wù)資源， 促 進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。反之，則必然會阻礙公司業(yè)務(wù)發(fā)展。在這次機構(gòu)調(diào)整中，業(yè)務(wù)組織模式除了實施“三個中心”外，還在總、分公 司新設(shè)立了營銷管理部和業(yè)務(wù)管理部。營銷管理部的職責(zé)是負(fù)責(zé)市場發(fā)展方面的 問題，指導(dǎo)和管理下屬公司的業(yè)務(wù)拓展工作，具體有重大項目集中統(tǒng)管，產(chǎn)品營 銷管理，中介管理和個人代理營銷管理四大方面。該部門在協(xié)調(diào)促進公司發(fā)展過 程中應(yīng)起著重要作用。麥肯錫公司在業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計思路是營銷管理部 負(fù)責(zé)市場發(fā)展，發(fā)展的業(yè)務(wù)質(zhì)量由承保中心把關(guān)， 承保業(yè)

55、務(wù)的理賠服務(wù)由理賠中 心執(zhí)行，整個業(yè)務(wù)中涉及的監(jiān)管政策、 法律法規(guī)問題由業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)。 但在具 體的職能劃分上，營銷管理部的協(xié)調(diào)發(fā)展職能卻沒有被明確下來， 其協(xié)調(diào)作用也得不到發(fā)揮，使公司在大項目拓展上處于瓶頸狀態(tài)，阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，也削弱了公司的品牌實力。具體而言，大項目的承保要涉及到三方面的內(nèi)部業(yè)務(wù)審核：項目參與立項審核，風(fēng)險分析及承保條件審核，再保險方案審核及其安排。在總、省公司，這三 方面審核分屬三個業(yè)務(wù)部門，即營銷管理部，承保中心，再保險部。但對下級業(yè) 務(wù)上報公司而言，還應(yīng)該明確一個起牽頭和協(xié)調(diào)的部門，否則就得多頭上報，加大下級公司的重復(fù)工作量。最適合承擔(dān)這一職能的應(yīng)該是營銷管理

56、部。因為大項目的風(fēng)險異質(zhì)性強，很難有程序化的、標(biāo)準(zhǔn)的保險方案，往往需要 結(jié)合當(dāng)時市場情況綜合制定方案。而承保中心只屬于純風(fēng)險分析控制的技術(shù)部 門，再保險部僅涉及分保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場情況，而營銷管理部既需要對內(nèi)部業(yè)務(wù) 規(guī)范和專業(yè)技術(shù)有一定了解，又對外部客戶市場和行業(yè)競爭有一定了解，更能從市場持續(xù)發(fā)展的角度提供信息，提出有競爭力的方案。但實際工作中，從總公司開始就沒有對營銷管理部的協(xié)調(diào)職能予以明確定位，在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從上至下注重“三個中心”建設(shè)和實施，所有業(yè)務(wù)都得圍繞相應(yīng)的“中心”運作。 因此營銷管理部根本沒能發(fā)揮出其協(xié)調(diào)作用。 下級公司對一個項目要同時上報三 份資料分別給這三個部門，分別落

57、實這三方面的審批結(jié)果。同時，能否承保關(guān)鍵是承保部，但承保部從職能劃分上只關(guān)心風(fēng)險控制， 不關(guān)心市場發(fā)展和該業(yè)務(wù)在 當(dāng)?shù)氐牡匚唬约皩窈螽?dāng)?shù)厝吮９緲I(yè)務(wù)發(fā)展的影響。因此，在2004 2005年期間的大項目競爭中，人保財險公司在一些地區(qū)頻頻失手。這一階段的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，承保中心、理賠中心、營銷管理部、業(yè)務(wù)管理 部都是平級的業(yè)務(wù)部門，如果職能劃分不清楚，協(xié)調(diào)定位不明確，很容易形成各部門各自為政，不利于公司內(nèi)部信息互通，資源經(jīng)驗共享，阻礙公司的發(fā)展；對基層發(fā)展業(yè)務(wù)的公司，同一項業(yè)務(wù)又容易存在多頭管理， 而真正需要解決的問題 往往都需要幾個部門協(xié)調(diào)考慮才能得以解決， 這樣就給基層公司造成管的部門越 多問題越得不到解決的局面。正因為存在上述問