5 火電機組檢修項目管理

1、火力發(fā)電設備檢修項目管理堯國富(中國電力企業(yè)聯(lián)合會科技服務中心)內容簡介下述內容是一部推行火力發(fā)電設備檢修項目管理模式方面的材料。該內容從發(fā)電設備檢修項目管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)的介紹了發(fā)電設備檢修項目管理及項目管理在發(fā)電設備檢修中的應用。并對發(fā)電設備檢修項目管理整個過程作了系統(tǒng)地介紹。前言我國火力發(fā)電設備檢修管理在歷經(jīng)了以時間為依據(jù)的事后檢修、計劃檢修(定期檢修)之后，目前已進入了以設備狀態(tài)為依據(jù)的可靠性檢修的階段。在長達50多年的機組檢修實踐中，我國的機組檢修管理也在發(fā)生著不斷深刻的變化。由其是近幾年來，通過不斷的深化電力體制改革以及引進國外的先進的管理經(jīng)驗，正在逐步地建立起適合我國基本國情的

2、新的發(fā)電設備檢修管理模式。同以往的檢修管理模式相比，它的最大特點就是由傳統(tǒng)的機組檢修中單純的注重機組檢修的安全、注重機組檢修工期的被動式以“修”為主的管理模式，逐步向建立在ISO90001國際標準質量管理體系的框架下注重發(fā)電設備檢修的計劃管理、注重機組檢修的計劃、質量、安全、進度、成本、節(jié)能與環(huán)保、企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益全面的設備檢修管理模式項目管理為主的深刻轉化?；鹆Πl(fā)電檢修項目管理模式主要是借鑒了國際上項目管理的通用管理方法，清晰準確地定位了在發(fā)電設備檢修項目中的業(yè)主、承包商、監(jiān)理各自的職責及各自應承擔的法律責任。重點強調了監(jiān)理作為第三方認證的重要性和權威性。同時也部分地借鑒了大亞灣核電

3、站機組檢修項目管理理念及管理方法，將火力發(fā)電設備檢修建立在項目管理的基礎上，用項目管理的理論、方法去規(guī)范承包商、監(jiān)理單位進行發(fā)電設備檢修這種特殊的行業(yè)“服務行為”。發(fā)電設備檢修項目管理模式強調的是檢修策略、檢修項目的計劃準備；使用的是標準化管理文件、程序化的管理方法去進行機組檢修項目的過程控制；追求的是發(fā)電設備檢修項目的“期望目標值”；注重的是不斷的進行經(jīng)驗反饋、堅持持續(xù)改進，以此來取得機組檢修項目的良好的實踐。發(fā)電檢修項目管理的方法不但明確了組織結構、而且特別強調計劃管理。在計劃中科學的協(xié)調了進度計劃、檢修質量、費用、安全、節(jié)能環(huán)保之間的關系。發(fā)電檢修項目管理貫徹的是“執(zhí)行標準”“程序至上”

4、原則，一切以執(zhí)行標準、程序辦事。使發(fā)電設備檢修作業(yè)中做到了“有法可依”。在我國發(fā)電企業(yè)中推行新的發(fā)電設備檢修項目管理模式也對發(fā)電企業(yè)、檢修公司和監(jiān)理公司提出了更高的要求。首先它要求發(fā)電企業(yè)、檢修公司和監(jiān)理公司建立健全發(fā)電設備的管理標準及相關的管理文件、結合發(fā)電設備檢修的特點建立和健全質量管理體系。此外，各級管理人員特別是領導決策層也要善于接受和習慣這種新的發(fā)電設備檢修項目管理模式。我國發(fā)電設備檢修項目管理模式經(jīng)過幾年的實踐已經(jīng)取得了可喜的成績，機組檢修項目監(jiān)理的實施、檢修文件包的應用、三標(質量、安全、環(huán)境保護國際標準化)一體化的認證等都標志著我國的發(fā)電設備修管理邁上了一個新臺階，縮短了同發(fā)達

5、國家管理方面的差距。編寫發(fā)電設備檢修項目管理方面的講義這是一次嘗試，真情的希望國內的同仁們不斷的對它充實、完善，使我國的發(fā)電設備檢修管理工作提高一個新的水平。1 發(fā)電設備檢修管理概論1.1 概述發(fā)電企業(yè)中發(fā)電設備管理、檢修、運行構成了現(xiàn)代發(fā)電企業(yè)三大主要生產(chǎn)技術活動和生產(chǎn)管理活動。發(fā)電設備管理人員“管”好設備，檢修人員“修”好設備、運行人員“用”好設備是保證發(fā)電設備安全、經(jīng)濟可靠地運行、提高發(fā)電設備等效可用系數(shù)、增強發(fā)電設備調峰能力，降低發(fā)電煤耗、充分發(fā)揮設備潛力使發(fā)電設備始終保持最佳性能狀態(tài)發(fā)揮其最大的經(jīng)濟效能。管好、修好、用好發(fā)電設備就是管好、修好、用好發(fā)電資產(chǎn)并確保發(fā)電設備資產(chǎn)保值。同國

6、外發(fā)達國家發(fā)電設備管理水平相比，目前我國最主要的存在著兩點差別，第一點是投資主體上的差別。國外發(fā)電設備的投資主體多為私營或股份制經(jīng)營，特別是最近十幾年來，原來電力工業(yè)以國家經(jīng)營為主導的發(fā)達國家，也由國營轉向私營或股份制經(jīng)營，從電力壟斷性經(jīng)營轉向市場經(jīng)濟條件下的競爭性經(jīng)營。第二點是管理上的差別。這主要是由于我國電力工業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下運營，在向市場經(jīng)濟邁進過程中，管理上的落后突出的顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)代火力發(fā)電企業(yè)組織管理結構的主要模式為董事會聘用下的總經(jīng)理負責制。在總經(jīng)理的領導下，火力發(fā)電企業(yè)組織管理架構主要有設備管理、維修、運行三部份組成。發(fā)電企業(yè)機組運行管理國內外都大同小異，主要的差別在于分班

7、制的不同，有五班、六班、甚至還有七班制的。運行值班時間有6小時的，8小時的，最多為12小時的。發(fā)電設備管理組織結構國內外差異很大，就是國內各發(fā)電企業(yè)之間也各不相同。機構設置有簡有繁；人力資源部、培訓部、財務部、工程部、計劃部、生產(chǎn)技術部、設備管理部、維護（檢修）部、安監(jiān)環(huán)保部、接待中心(辦公室、公關中心)等繁簡不一。由于國情不同、廠情不同，發(fā)電企業(yè)的檢修管理組織結構國內外差異也很大，國內各發(fā)電企業(yè)之間的檢（維）修管理也各不相同。美國的發(fā)電設備檢修組織結構有兩種模式，一種是行業(yè)工會組織下的檢修公司(類似于我國正在進行發(fā)電企業(yè)運、檢分離后，獨立運營的檢修公司)。他們有長期的客戶，熟練的檢修技能工人

8、及先進的檢修工器具。例如美國的紹爾集團。他們的主營業(yè)務之一就是為發(fā)電企業(yè)提供安裝、檢修、技術改造服務。近幾年來他們實現(xiàn)了業(yè)務收入的持續(xù)增長。2003年為48億美元；2004年為58億美元；2005年度收入已經(jīng)達到67億美元。另一種是發(fā)電設備維修中心 (檢修工廠)。國外多數(shù)的發(fā)電設備維修中心 (檢修工廠)都是國際上著名的發(fā)電設備制造公司下屬的子公司或分工廠。他們以制造廠為依托，向用戶提供可靠的發(fā)電設備的備品備件及檢修服務。發(fā)電設備維修中心同發(fā)電廠用戶簽訂檢修合同后，把發(fā)電機組所有可拆卸的轉動部件和可拆卸的靜止部件用專用集裝箱拉倒檢修工廠內進行檢修。如汽輪機轉子可在檢修工廠內進行更換葉片、轉子補焊

9、、葉片及隔板的噴沙、轉子補焊后的熱處理、轉子的高低速動平衡；發(fā)電機轉子換線圈、330KV主變壓器纏繞組線圈，電氣設備絕緣烘干等都在檢修工廠進行。對于不能拆卸的大型靜止部件，如汽缸、發(fā)電機定子等，檢修工廠則派人到現(xiàn)場進行檢修。像這樣的專業(yè)發(fā)電設備檢修工廠，美國通用公司在全美國境內設有30個工廠，在全世界設有60個工廠。日本、新加坡、馬來西亞都設有美國通用公司下屬的發(fā)電設備檢修工廠。除此之外，美國的部分電廠自己還設有維修部們，擁有少量的日常維護、維修工人。主要負責設備的日常維護工作。圖1一1是美國境內最大的燃煤火力發(fā)電廠(全廠裝有4臺900MW的燃煤機組)西雷爾電廠(P1ant Scherer)的

10、管理組織結構圖。總經(jīng)理 250人45人20人25人40人維修經(jīng)理運行經(jīng)理監(jiān)控經(jīng)理工程經(jīng)理計劃經(jīng)理總經(jīng)理 圖1-1 美國西雷爾電廠（plant scherer）的管理組織結構圖1.2 維修的定義在全球經(jīng)濟一體化的今天，人們大量的使用著各種各樣、復雜的現(xiàn)代化機械設備。設備的設計結構形式越來越先進，自動化程度越來越高，系統(tǒng)也越來越復雜。這些龐大、復雜、高自動化的機械設備在使用過程中會因為受力、受熱、腐蝕、磨損、老化、劣化等各種因素導致設備零件、部件的損壞，降低設備使用性能，直至設備不能安全可靠的運行。因此，需要通過不斷的維（檢）修來恢復設備的性能，以保證設備運行的可靠性。維修(maintenance

11、)英國BS標準3811號中將maintenance定義為：“各種技術行動與相關的管理行動相配合，其目的是使一個對象保持或者恢復達到能履行它所規(guī)定功能的狀態(tài)”。在這里，這個標準特別指出了檢修作業(yè)中的各種“技術行動”和“管理行動”兩個方面的內容。按照這個定義，我們可以理解為：設備在不滿足設計規(guī)定條件或降低設備的設計出力時，需要通過各種的檢修的管理行動和檢修技術行動來恢復設備設計時規(guī)定的標準。隨著檢修管理活動的不斷深入，檢修的具體活動在廣義上不僅僅限于通常理解的對設備的維護、檢修、試驗、校驗、監(jiān)測和工程改造、土建維修及防腐等一系列的技術行動。發(fā)電企業(yè)內部所有技術層面上與設備有關的管理部門，都在做著設

12、備管理工作，都在為具體的檢修活動直接或間接地展開管理行動與技術行動。發(fā)電運行人員通過監(jiān)盤、抄表或查看計算機信息，到現(xiàn)場檢查設備運行狀態(tài)（日常點檢）、對設備定期試驗等工作，一旦發(fā)現(xiàn)設備性能下降或設備發(fā)生故障，則立即通知設備管理部門，點檢人員按照點檢管理的標準和程序要求，通過對設備的點檢巡視，判斷更深層次的設備缺陷及機理，下通知單要求檢（維）修人員對設備缺陷進行處理，實現(xiàn)預防性的維修。專業(yè)的性能測試部門采用先進的測試儀器對設備性能狀態(tài)和可能發(fā)生的故障趨勢進行狀態(tài)監(jiān)測對設備進行精密點檢，并及時的提出檢修建議。壓力容器監(jiān)察部門則按照國家等有關法規(guī)要求監(jiān)督設備的材料性能的劣化程度。設備管理部門則通過以上

13、各種設備狀況的信息傳遞、匯總、分析，制定出合理的檢修計劃和方案，完成設備在技術層面和管理層面設備的綜合管理工作。通過這些協(xié)調一致、簡捷高效的工作，才能達到保證設備的有效性、經(jīng)濟性和可靠性。實現(xiàn)管好、修好、用好設備資產(chǎn)的最終目的。1.3 設備檢修管理的模式所謂發(fā)電設備管理，是依據(jù)發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理目標，通過一系列的技術、管理手段及可行的組織措施，對發(fā)電設備壽命周期內的實物形態(tài)和價值形態(tài)進行的綜合管理工作。根據(jù)檢修的定義可知，具體“檢修作業(yè)活動”是發(fā)電設備管理在“技術行動”層面的工作，發(fā)電設備管理則是在“管理活動”層面的重要工作，所有的“技術行動”和“管理行動”共同構成了維修的概念。在生產(chǎn)的主

14、體由人力向機械設備轉移的今天，發(fā)電設備管理工作水平的高低對企業(yè)競爭力有十分重大的影響和重要的意義。它直接影響到發(fā)電企業(yè)的發(fā)電生產(chǎn)計劃和整個企業(yè)生產(chǎn)活動綜合管理效益。直接影響到發(fā)電的“數(shù)量”和“質量”以及發(fā)電成本的高低，直接關系到生產(chǎn)的安全和環(huán)境的保護。由于發(fā)電設備的有形資產(chǎn)數(shù)量和種類的不斷增加，其設計和應用的技術不斷更新和復雜，檢修管理技術也就隨之不斷更新，這就推動了檢修管理模式的更新。同時，發(fā)電設備管理也在不斷地適應變化的期望值，這種期望值隨著對發(fā)電設備運行可靠性、可用性、安全性以及環(huán)境保護等方面的認識程度的加深而不斷提高。發(fā)電設備檢修管理模式的發(fā)展過程經(jīng)歷了事后檢修(也稱糾正性檢修)、定期

15、檢修、和設備管理等幾個發(fā)展階段。1.3.1 事后檢修(故障后檢修、糾正性檢修)20世紀50年代以前，隨著機器生產(chǎn)和發(fā)電設備的使用，逐漸形成設備檢修行業(yè)，在早期，設備檢修工作基本是在設備發(fā)生故障后才進行修理，稱為糾正性檢修，也稱為事后檢修。由于當時工業(yè)機械化程度低，設備故障及由此引起的停機時間對生產(chǎn)的影響并不明顯。因此，除了簡單的清潔、潤滑等日常檢修工作外，不需要對設備進行系統(tǒng)的檢修。由于設備結構簡單，對檢修人員的技能要求也不高。事后檢修不知道故障在何時發(fā)生，缺乏檢修前的準備，因而檢修時間較長，而且檢修是無計劃的，常常打亂生產(chǎn)計劃，是比較原始的設備檢修模式，屬于被動式管理。隨著人們對設備可用率期

16、望值的提高，這種模式已經(jīng)越來越不適應設備檢修管理的需要了。1.3.2 定期檢修Time Based Maintenance(TBM)定期檢修也稱為預防性檢修。20世紀以來，科學技術和工業(yè)生產(chǎn)得到了迅速發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)開始越來越多地依賴于機械設備。但是設備故障經(jīng)常破壞生產(chǎn)，停機和停機時間成了很突出的問題，簡單的事后檢修不可避免地會造成停產(chǎn)損失。有時這種損失的代價相當昂貴，人們開始認識到事后檢修已經(jīng)不能滿足生產(chǎn)的需要。美國在1925年提出了生產(chǎn)定期檢修的概念。20世紀50年代以后，定期檢修的概念和體制得到了充分應用與發(fā)展。定期檢修體制強調設備檢修以預防為主，加強日常檢查和定期檢修，根據(jù)零件磨損規(guī)律和

17、檢查結果，在設備發(fā)生故障之前就有計劃地定期進行修理。這種定期檢修包括對發(fā)電設備進行的小修、中修、大修。1987年我國制定的發(fā)電廠檢修規(guī)程(SD2301987)標準中就規(guī)定了發(fā)電設備小修、中修、大修的檢修周期，檢修項目及檢修工期，以及驗收標準等，作為強制性標準，在我國發(fā)電設備檢修管理過程中，起到了一定的積極作用。定期檢修，或對設備進行狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷后，根據(jù)設備狀態(tài)進行檢修，都屬于“預防”的范疇，可以統(tǒng)稱之為預防性檢修。在這種管理模式下，糾正性檢修是預防性檢修的補充，糾正性檢修太多，說明預防性檢修的有效性差。定期檢修要制定出檢修大綱，規(guī)定設備的檢修周期(頻度)和檢修項目，并根據(jù)檢修實施的經(jīng)驗反

18、饋對定期檢修大綱進行修改和優(yōu)化，這種修改和優(yōu)化是循序漸進的。狀態(tài)檢修或稱預測性維修是一種最有效的檢修模式，但由于連續(xù)再線狀態(tài)監(jiān)測和分析系統(tǒng)復雜，投資大，一般僅對重要設備采用，有些設備甚至采用離線移動式的監(jiān)測儀器進行早期的狀態(tài)監(jiān)測。1.3.3 點檢定修(全員生產(chǎn)檢修)total productive maintenance，TPM隨著日本經(jīng)濟在二次世界大戰(zhàn)后的高速發(fā)展，它一方面學習其它國家的良好經(jīng)驗，另一方面結合日本的國情進行改進和創(chuàng)新。20世紀50年代，日本引進美國的預防性檢修體制，20世紀60年代又引進美國的生產(chǎn)檢修體制，結合英國的綜合工程學及我國的“鞍鋼憲法”，20世紀70年代起，逐步發(fā)展

19、形成自己的全員生產(chǎn)檢修體制 (total productive maintenance，TPM)。TPM包含全效率、全系統(tǒng)和全員參加三方面的內容。全效率就是指進行機械設備壽命周期費用評價和設備綜合效率追求最高的目標。全系統(tǒng)是指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方面，如技術、經(jīng)濟、管理三個方面，又如定期檢修、檢修預防、事后檢修和改善檢修等方法，都包括在內。全員參加即指這一檢修體制的群體性特征。全員生產(chǎn)檢修體制的特色體現(xiàn)了全員參加。運行人員自己檢修是全員生產(chǎn)檢修重要形式之一。TPM推行運行人員自己檢修，提出“運行人員能自己檢修，每個人對設備負責”的思想。各個運行小組根據(jù)TPM總計劃，針對所管設備存在的問題，制定小

20、組的努力目標，認真記錄設備的狀態(tài)參數(shù)，進行分析，提出減少故障的建議和措施，及時評價目標完成情況。TPM的另一個特色是推行點檢制。點檢是動態(tài)管理，由專業(yè)的設備管理人員進行更專業(yè)、技術層次更高的檢查。TPM的點檢分三個層次，稱為三位一體的點檢制。運行人員的日常點檢、專業(yè)點檢員的定期點檢和專業(yè)技術人員的精密點檢三位一體。1.3.4 狀態(tài)檢修condition based maintenance，CBM設備故障的產(chǎn)生一般都有先兆，可以通過一定的監(jiān)測手段發(fā)現(xiàn)設備的性能下降或運行異常。無論是早期的定期檢修體制或是早期生產(chǎn)檢修體制，都希望在設備性能出現(xiàn)明顯下降時，才對設備進行檢修。在當時檢測技術、檢測設備、

21、以及診斷、分析技術和手段都比較落后的情況下，很難掌握設備的所有狀態(tài)來預防故障。20世紀70年代以后，隨著科學技術的發(fā)展，尤其是傳感技術和計算機技術的迅速發(fā)展和普及使用，診斷分析技術越來越先進，各種測量儀器準確程度越來越高，使得對設備狀態(tài)進行監(jiān)測、準確診斷、并對設備性能劣化的趨勢作出準確的預測在技術上成為可能，真正做到可以在設備劣化發(fā)展期安排檢修。因而監(jiān)測理論、監(jiān)測方法和監(jiān)測設備得到了廣泛的應用。檢修人員可依據(jù)監(jiān)測結果對設備做出早期的故障診斷，及早制定對策、采取措施，減少設備特別是大型、關鍵設備的損壞和停機損失。這種方法被稱為預測性檢修(predictive maintenance)，或稱為狀態(tài)

22、檢修(condition based maintenance，CBM)。這種體制從20世紀70年代起得到了長足的發(fā)展。在狀態(tài)檢修中，主要采用預測性檢修方法。設備檢修周期不固定，由檢修人員根據(jù)監(jiān)測資料變化趨勢進行分析診斷，再確定檢修計劃，包括檢修內容、時間。隨著計算機網(wǎng)絡技術的發(fā)展，這些固定連續(xù)性監(jiān)測系統(tǒng)可以通過網(wǎng)絡接到區(qū)域監(jiān)測診斷中心，可以充分利用技術中心的專家力量，并通過監(jiān)測中心迅速取得大學、科研院所的專家技術支持。美國通用公司在美國亞特蘭大市設立的監(jiān)測診斷中心，監(jiān)測著世界各地都在運行的由美國通用公司制造的燃氣及汽輪發(fā)電機組的運行狀況。不論任何一臺機組發(fā)生任何故障，該監(jiān)測診斷中心都會通過專家

23、系統(tǒng)及時的提供技術支持服務，消除設備故障。我國的9F系列燃機都在該中心監(jiān)測范圍之內。1.3.5 可靠性檢修(reliability-centred maintenance，RCM)以可靠性為中心的檢修不同于通常所說的定期檢修或糾正性檢修。RCM本身不是一種檢修類型，而是一種分析方法。以可靠性為中心的檢修是一種確保任何設備在現(xiàn)行使用環(huán)境條件下，實現(xiàn)其設計功能狀態(tài)所采用的一種管理方法。20世紀60年代末，在美國航空業(yè)率先推出的以可靠性為中心的檢修體制，首先在飛機檢修上取得顯著的效益。20世紀70年代，美國國防部推廣使用；20世紀80年代，美國核電站開始引人RCM體制；20世紀90年代，RCM被迅速

24、推廣到全世界核電業(yè)。以可靠性為中心的檢修思想是一種發(fā)展與優(yōu)化檢修的系統(tǒng)化評估方法。它通過對系統(tǒng)或設備的功能、故障模式、故障率、故障的后果和影響以及導致故障的劣化機理等的分析，采用決策邏輯樹尋找系統(tǒng)的最優(yōu)檢修方法，在保持和提高機組安全性和可靠性的總目標基礎上，減少檢修工作量，節(jié)約檢修費用。以可靠性為中心的檢修要依據(jù)設備當前的可靠性狀況、設備在系統(tǒng)中的作用，運用邏輯判斷分析法來確定所需要進行的檢修內容、檢修類型、檢修周期和檢修級別。以最少的代價，取得設備的最大可靠性，最終是系統(tǒng)的最大可靠性，從而獲取最大的生產(chǎn)收益。這種方法肯定了“糾正性檢修”、“定期檢修”、及“預測性檢修”等檢修策略均有各自的可取

25、之處，并在某些情況下使用最合適。因而，可以使用科學的方法，確定對每一臺設備應當采取的最佳檢修策略。同時，這種方法認為，真正表現(xiàn)出故障概率與時間有關的設備僅占設備總量的11，89的設備不能從傳統(tǒng)的大修中受益。所以，這些設備也就不需要進行大修。而對這些設備進行必要的定期維護，如潤滑、試驗、校驗以及必要的監(jiān)測，預防故障的發(fā)生和及時探知故障的預兆等花費不大的工作才是重要的。少進行或不進行機組大修還可以減少因檢修而引起的設備初期失效高發(fā)期及減少磨合階段，既省錢，又不會使設備的可靠性下降。1.4 我國火電機組檢修管理的發(fā)展20世紀90年代以前，我國火電機組的設備檢修管理都是采用定期檢修為主的體制。在設備的

26、管理方面，比較注重對與安全相關的監(jiān)督和管理?；痣姍C組的定期檢修就是通過檢查和修理以恢復或改善火電機組原有性能的工作。為保證在兩次大修間隔期內機組能持續(xù)可靠運行，在連續(xù)運行一定時間后必須進行必要的檢修，包括維修、小修、中修和大修。火電機組檢修方式受各種條件限制，如設備結構形式、設計制造水平、安裝位置以及運行管理水平等，也受到輔助系統(tǒng)和熱力系統(tǒng)設備狀況的影響。通常國產(chǎn)火電機組采用定期檢修方式，大修間隔為3年(燃煤機組)。而進口的大型火電機組，根據(jù)制造廠商建議，大修間隔為69年。有些電廠已開始采用檢修等級制，即按檢修性質不同分為A、B、C、D四個檢修級別，其中A為最大級，D為最小級。機組檢修工期一般

27、從15天(D級)60天(A級)。如采用狀態(tài)監(jiān)測，證明設備沒有潛在威脅安全運行的缺陷，機組又處于全面良好的運行狀態(tài)，可考慮延長檢修間隔。我國火電機組檢修工作的發(fā)展隨著火電機組參數(shù)、容量和技術水平的不斷提高，對火電機組檢修管理提出了更高的要求。從1949年至今，我國的火電機組檢修管理工作歷經(jīng)了統(tǒng)一的定期檢修、優(yōu)化檢修，并在條件成熟時逐步向狀態(tài)檢修過渡。我國火電機組檢修工作的發(fā)展大體上可劃分為以下四個階段。第一階段(19521960年)；經(jīng)過三年經(jīng)濟恢復，從1952開始進入了第一個五年計劃。這一時期除了恢復和改造舊有設備外，還新建了一批電廠，最大單機容量為100MW高壓機組。在此階段，火電機組檢修方

28、式是學習前蘇聯(lián)實行統(tǒng)一的計劃檢修方式，所有火電廠都自己設有單獨的檢修部門，擁有自己單獨的檢修職工隊伍，嚴格的執(zhí)行前蘇聯(lián)的定期檢修模式。第二階段(19611980年)；由于前蘇聯(lián)和東歐國家于1960年終止了對我國的援建工作和相應的技術援助，我國發(fā)電設備制造業(yè)進入了獨立發(fā)展時期。在這一時期，除國產(chǎn)高壓1OOMW機組于1964年在北京高井電廠投入運行外，我國自行設計、制造的高壓125MW、200MW和亞臨界300MW機組，分別于1969年、1972年和1974年在上海吳涇、遼寧朝陽和蘇州望亭電廠投入運行。20世紀70年代還從日本、法國、意大利和前蘇聯(lián)進口了10臺200320MW機組，分別安裝于大同神

29、頭、唐山陡河、赤峰元寶山、天津大港和遼寧清河電廠。至1980年底，國產(chǎn)火電機組的裝機容量占火電總裝機容量的70以上。由于國產(chǎn)125、200、300MW中間再熱機組的完善化時間比較長，極大地增加了火電機組檢修的難度。在總結我國20年機組檢修實踐經(jīng)驗的基礎上，這一時期提出了機組檢修應以預防為主的定期檢修。并制訂了檢修間隔、項目和停用時間。同時提出這一階段的檢修原則，堅持質量第一，應修必修，修必修好。檢修工作要做到質量好、工效高、用料省、安全好。檢修工作內容主要以恢復設備性能為主。第三階段(198l1990年)； “文革”結束后我國進入了經(jīng)濟建設恢復時期?；痣娊ㄔO和發(fā)電技術水平均上了一個臺階。至19

30、90年底，我國火電裝機容量和發(fā)電量均比1980年增加了一倍以上。引進美國西屋公司技術在國內生產(chǎn)了較先進的300MW和600MW機組，于1987年和1989年在山東石橫電廠和淮南平圩電廠投入運行，并已批量生產(chǎn)。此外，還從日本飛西歐、美國、俄羅斯、東歐等國進口了300800MW亞臨界和超臨界機組，包括上海石洞口二廠的2臺600MW和錦西綏中2臺800MW超臨界機組。隨著我國電力工業(yè)的高速發(fā)展，高參數(shù)、大容量的火電機組已成為發(fā)電的主力機組。某些火電機組及其附屬設備的結構和性能已接近當時的國際先進水平，因此對火電機組檢修技術提出了更高的要求。通過不斷的總結檢修經(jīng)驗，尤其是高參數(shù)、大容量火電機組檢修實踐

31、，明確提出了當時機組檢修仍舊采用定期檢修為主的計劃檢修方式，并于1987年制定了發(fā)電廠檢修規(guī)程(SD2301987)強制性標準。但這一時期檢修工作的內容逐漸從恢復設備性能過渡到了改進設備性能，實現(xiàn)以科技進步為中心的改進性檢修。主要是改革開放后，學習了國外的先進管理經(jīng)驗，以華能集團為代表投資興建的火力發(fā)電廠不設單獨的檢修隊伍。其它國有資產(chǎn)控股的老電廠仍沿襲著計劃經(jīng)濟的管理模式。第四階段(19912002年)；在19912002年的十二年間，火力發(fā)電和已起步的核電技術繼續(xù)加快發(fā)展，并著重于火電機組各項技術經(jīng)濟指標，盡可能達到節(jié)約能源和改善環(huán)境的目的。至2000年底，我國火電裝機容量及其發(fā)電量均較1

32、990年增長一倍以上。通過借鑒國外現(xiàn)代設備檢修管理方面的先進經(jīng)驗，確定了以狀態(tài)檢修為設備檢修的發(fā)展方向并進行了試點工作。寶鋼自備電廠、北侖港電廠、鎮(zhèn)海電廠等推行現(xiàn)代點檢制，利用MIS系統(tǒng)對點檢工作進行管理。大亞灣核電站引入了計算機維修管理 (COMIS) 系統(tǒng)，機組大修也采用了先進的項目管理。強化檢修作業(yè)標準管理，引進了檢修文件包，并推行設備狀態(tài)監(jiān)測工作。同時還借鑒了沙角“B”火力發(fā)電廠以及一些外資投資興建的火力發(fā)電廠的經(jīng)驗，除少數(shù)資產(chǎn)管理人員以外，不論運行、檢修、及管理的各種人員全部實行招聘制。機組的維護、大修實行招投標，對有專業(yè)檢修資質的承包商進行對外發(fā)包。在法律法規(guī)方面，火電機組檢修也由

33、強制性標準發(fā)電廠檢修規(guī)程(SD2301987)修改成了推薦性標準發(fā)電企業(yè)設備檢修導則(DLT8382003)。導則中增加了火電機組檢修中推行GB1900l質量管理體系要求，并將過去火電機組檢修中小修、中修、大修的劃分修改成A、B、C、D等級檢修制，同時增加了火電機組檢修文件包、機組檢修項目管理、項目后評估等內容。2 項目與項目管理2.1 概述項目在我們人類社會生活中起著重要的作用。我們現(xiàn)代的衣、食、住、行都是一個個成功的項目所帶來成果。房地產(chǎn)開發(fā)項目可以改善我們的居住條件；無公害綠色食品項目可以保障我們的身體健康；城市輕軌列車項目方便了我們的通勤、出游，發(fā)電廠的建設項目可以為人們提供照明、取暖

34、、制冷、工業(yè)動力等等。在這個意義上可以說項目無處不在，項目無時不有，甚至可以追溯到幾千年前的古代社會。中國古代的萬里長城、四川成都的都江堰、中國歷代的古城池、歷代帝王的皇宮、墳陵建筑，都是杰出的“項目”。但作為一門科學用現(xiàn)代化管理方法對項目進行管理確不超過百年的歷史。從20世紀40年代開始，在自然、社會、政治、經(jīng)濟、軍事、管理等各個學科方面，出現(xiàn)了發(fā)展中的相互制約、相互依賴、相互并存的局面。每個學科的進一步發(fā)展都依賴于建立在其它學科的發(fā)展基礎之上，需要跨學科、跨行業(yè)、跨領域、跨區(qū)域滲漏式并存發(fā)展的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象縱橫交錯，錯綜復雜。任何一個科研項目要想取得重大突破，必需要從多學科的整體角度出發(fā)，

35、系統(tǒng)構思、運籌帷幄，設計出最全面的可行方案。在這方面，美國研制原子彈的曼哈頓計劃可以說開了現(xiàn)代項目管理之先河。它是人類歷史上真正意義上用現(xiàn)代化項目管理方法對項目進行管理并成功的實現(xiàn)了項目目標的典范。項目管理是一門新的管理科學，它作為管理科學的一個分支對項目的實施提出了組織形式上的要求，并通過對各種資源進行有效的計劃、組織、和控制，使項目成功的實現(xiàn)預定的目標。項目管理是建立在系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡計劃技術、目標管理、價值工程、決策分析等這些現(xiàn)代管理科學理論基礎之上的。由此可見它的科學性、先進性。項目管理的核心是成功地實現(xiàn)項目的預定目標。而項目的預定目標往往要受到工期、費用、質量等其它條件的限制。為了實現(xiàn)

36、項目目標又同時滿足限制條件，就必須采用科學的方法對項目進行管理。改革開放以來，我國開始大量吸收引進外資。作為世界銀行和亞洲開發(fā)銀行的贈款、貸款項目，按照國際慣例必須按世行或亞行對項目管理要求的方式對項目進行管理。云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家、采用(FIDIC)國際標準、應用項目管理方法進行建設的水電工程項目。在項目管理上取得了巨大成就。二灘水電站、三峽水力工程也采用了項目管理這一先進的科學管理方法，并取得了良好的效果。大亞灣核電站在我國率先采用(FIDIC)國際標準、應用項目管理方法進行了機組大修的招投標管理，用項目管理的理論、方法對機組大修進行管理并取得了成功的經(jīng)驗。核電機組檢修

37、的項目管理方法在很多方面的經(jīng)驗值得在火電機組檢修管理中推廣和借鑒。目前我國各發(fā)電集團公司企業(yè)正在進行運、檢分離的改革，新廠新體制、多家辦電的企業(yè)不設置檢修人員，發(fā)電設備檢修正在進入專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化導入期。部分火電機組的檢修項目進行了公開招投標市場化運營。但這只是導入期。而且也只限于不設置檢修人員和沒有檢修能力的發(fā)電公司企業(yè)。從某種意義上講，我國發(fā)電設備機組檢修管理工作還沒有作為一個項目、用項目管理的現(xiàn)代化管理方式對機組檢修進行項目管理。其主要原因是長期以來在計劃經(jīng)濟體制下，我們采取的是定期檢修。在管理方面，基本上還是沿襲著前蘇聯(lián)五十年代電廠檢修的管理方法。在這方面，與國際上發(fā)達國家相比差距較大。

38、2.2 項目項目是為了達到特定的目標而臨時組織到一起的一批人及各種資源去完成一個有限的任務。項目是社會生活中不可缺少的重要內容。出版一本圖書、開發(fā)一片小區(qū)、安裝一坐電廠、到空間站的實驗都是項目?？梢哉f項目無處不在。對具體的項目而言，在時間上項目可以跨越數(shù)年或數(shù)十年，如三峽項目工程要歷時十七年才能完工。項目也可以在短時間內完成，如一臺機組的(D級檢修)只需7天時間；在空間上項目可以跨越數(shù)千公里，如西氣東送工程，也可以在斗室之中，如基因工程的開發(fā)研制；在技術上，尖端科學到太空行走，普通工程到磚瓦結構的房屋建筑；從組織上，曾有過四十二萬工程技術人員、二萬多家商業(yè)公司和制造商參加，一百二十多所高等院校

39、和科研院所主持設計的阿波羅登月計劃，也有只需一人就能完成的項目，如軟件開發(fā)。項目多種多樣五花八門，但有一個共同點；就是在特定的目標約束下，為完成項目任務，必須明確項目所需的費用、完成時間、及質量要求。2.2.1 項目的定義項目的定義有很多，許多文獻中常引用1964年Martino的定義：“項目為一個具有規(guī)定開始和結束時間的任務，它需要使用一種或多種資源，具有許多個為完成該任務(或者項目)所必須完成的互相獨立、互相聯(lián)系、互相依賴的活動”。這個定義還不夠嚴格、準確。因為它還不能將項目與人們常見的一些生產(chǎn)過程相區(qū)別；國際標準化組織在IS010006質量標準項目管理中質量的導則國際標準中將項目定義為：

40、“由一套協(xié)作和控制的活動組成的獨特過程，具有開始和完成時間、實施達到符和特殊要求的目標，這種特殊要求包括時間、成本和資源的限制”；德國國家標準DIN69901將項目定義為，“項目是指在總體上符合如下條件的具有唯一性的任務(計劃)：具有預定的目標；具有時間、財務、人力和其它限制條件；具有專門的組織”。這些國際等級標準對項目的定義可以加深我們對項目的進一步理解。2.2.2 項目的概念人類社會的生產(chǎn)活動分為兩類；一類是“運作”(Operation)如發(fā)電廠的運行管理，它的主要生產(chǎn)經(jīng)營活動就是發(fā)電運行，周而復始永遠不變。另一類是一次性的、臨時性的生產(chǎn)活動，這就是“項目”(Project)。如發(fā)電機組降

41、低煤耗及環(huán)保改造工程。社會對“運作”型生產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)的考核是產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品價格及產(chǎn)品市場份額占有率。如發(fā)電公司的每1kwh的發(fā)電成本、年發(fā)電量等經(jīng)濟指標；但對項目的考核只有一個，即特定的項目目標。例如：350MW機組建設安裝項目總目標為：工期；24個月、總投資；25億元人民幣、質量要求；符合國家電力建設安裝驗收標準。從廣泛的意義來說，項目的概念包含三層含義：（1）項目是在特定的環(huán)境下與有特定要求而有待完成的任務。它說明項目本身是一個動態(tài)的過程，并不是最終的結果。我們把興建一座發(fā)電廠的過程稱為一個項目，但決不會把已建成的發(fā)電廠本身稱為一個項目，而只能稱為一座發(fā)電廠。（2）在一個

42、臨時的組織機構內，利用有限的資源(人力、物力、財力)在規(guī)定的時間內完成任務。所有項目的實施都要受到一定條件的約束，這些約束條件來自各個方面，環(huán)境、資源、理念等等。項目管理者的中心工作就是在滿足這些約束條件下對具體的項目目標進行項目管理。在眾多的約束條件中，質量、進度、費用是項目普遍存在的三個主要的約束條件。（3）項目要滿足設計規(guī)定的性能、質量、數(shù)量、技術指標等要求。項目合同書中重要組成部分之一就是技術要求。在兩標制的合同中，商務標內容不到百分之十，而技術標的內容要占到百分之九十以上。由此可見，成功的項目標準是看項目是否達到事先規(guī)定的目標要求。2.2.3 項目的特點盡管世界上各種各樣的項目有著千

43、差萬別的不同之處，但從原理上它們還是有著許多共同的特征。對于一般項目，通常具有以下基本特點：（1）項目的一次性：項目是一次性任務，而不是周而復始的運作，更不是無終止的一項職能。一個項目完成后，經(jīng)法律程序確認，立刻宣告結束。沒有重復，也不會重復。（2）項目目標的明確性：任何項目合同書中都要把項目的工期、費用、質量標準等條款以法律形式約定下來，項目目標詳盡而明確。這一點與其它的任何活動都有很大的區(qū)別。例如：一局圍棋比賽開賽之前你確定不了需要多少時間比賽才能結束，一場籃球比賽開賽之前你也確定不了誰輸誰贏。項目則不然，它不但結果明確，而且用法律形式加以約束。（3）項目的整體性：為了實現(xiàn)項目目標，首先要

44、確定項目的范圍。通過設計和計劃把涉及到項目的各項活動進行了科學的有機組合，從而形成一個完整的過程。這個過程充分地體現(xiàn)了項目的系統(tǒng)性和完整性。在項目的運行過程中，整體上項目不會發(fā)生大的變化，它的性質和內容是相對固定的。2.2.4 項目的屬性(Atribute)如果我們把項目看成是一個實體(Entity)的話，那么它還應該擁有屬于它自己的屬性。（1）唯一性：每個項目都有它自己獨特的地方，沒有兩個完全相同的項目。即便是采用同一個招投標方案，檢修的是兩臺同型號的機組，如果在兩個不同的地方進行檢修(一個在南方，一個在北方)，由于進行機組檢修的時間不同、地點不同、環(huán)境不同就必然導致機組檢修項目費用不同。（

45、2）多目標屬性：工期、費用、質量是項目的三個基本目標，對于具體的項目來說還有更多的其它目標。環(huán)境保護的、美學的等等，這些目標集中的體現(xiàn)在目標的成果上。（3）生命周期性：項目是有發(fā)生、發(fā)展和結束的一項活動，有它的起點和終點。所有項目的生命周期都有一個共同的特點就是開始和結束時比較緩慢，而中間進展比較迅速。（4）沖突屬性：項目經(jīng)理生活在一個充滿矛盾、不斷協(xié)調、每天都面對許多問題要解決的工作環(huán)境中。沖突、矛盾可以說是項目的特殊屬性。2.3 項目管理項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，鑒于其管理成效顯著被廣泛地應用于各行各業(yè)。所謂項目管理就是運用各種知識、技能、方法與工具，對項目

46、進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調，實現(xiàn)項目立項時確定的目標。它是集決策、管理、效益為一體的組織、過程和方法的集合。項目管理應該說是伴隨著經(jīng)驗走向科學而發(fā)展起來的。它是經(jīng)歷了大量的項目實踐之后才逐漸形成了現(xiàn)代項目管理的理念。在高等院校中它是一個專業(yè)，在企業(yè)集團中它是一種社會職業(yè)。電力安裝公司、電力檢修公司、送變電工程公司、監(jiān)理公司、招投標公司、項目咨詢公司等公司的管理人員從事的都是這種項目管理的職業(yè)。項目管理作為一門新興的管理科學，是指在相對較短的時間內，為完成一個特定的項目目標，通過縱橫結合的運行機制，利用有限的資源對項目進行科學地計劃、組織、控制的一種系統(tǒng)管理方法。學習項目管理要從兩方面著手

47、：首先要進行管理實踐。項目管理是一種社會實踐性很強的企業(yè)經(jīng)營活動，即我們拿到了一個項目以后，要嘗試著按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行系統(tǒng)的管理。其次是項目管理是一門學科，它是以項目管理活動為研究對象的一門獨立的科學。它主要的任務是研究項目管理的理論和方法。這些理論、方法都包容在現(xiàn)代管理科學理論如控制理論、系統(tǒng)工程、目標管理、網(wǎng)絡計劃技術、價值工程、組織學、信息學等諸學科之中。科學要發(fā)展，項目管理科學也要發(fā)展，而且是在不斷總結項目管理實踐基礎上的進一步發(fā)展。這就要求我們從理論上對項目管理進行更深入的研究，以便更好的指導我們項目管理的實踐活動。項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性

48、的專門的彈性組織，對項目進行科學地高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。臨時性的專門的彈性組織(也稱柔性組織)是特別指項目而言的。臨時性；有了項目才成立項目組織，項目結束組織解散。彈性；根據(jù)任務設崗，按照需要用人。任務結束馬上撤崗，工作完成立刻撤人。它強調的是機動靈活的組織形式和用人機制。動態(tài)管理是在項目的生命周期內，要根據(jù)項目的進展情況不斷地對資源進行配置、協(xié)調和優(yōu)化。不斷地做出決策，以保證項目實施過程中始終處于最佳的運行狀態(tài)，取得最佳的效果。目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化是指在項目的工期、費用、質量等約束條件下，為達到項目特定目標而采取科學管理方法所做

49、出的項目計劃。2.3.1 項目管理的內容（1）項目管理知識體系現(xiàn)代項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge)的概念是在管理學科和專業(yè)發(fā)展進程中由美國項目管理協(xié)會(Project Management institute，簡稱為PMI)首先提出來的，它涵蓋了項目管理專業(yè)領域中知識的總和。共9個方面內容。國際標準化組織(IS0)以該體系為框架，制定了IS010006標準，既質量管理項目管理中質量的導則(Quality ManagementGuider to Quality in Project Management)。國際項目管理協(xié)會(IPMA)提

50、出的項目管理知識體系CB(Competency Baseline)體現(xiàn)的是項目管理人員個人“能力基準”。它把項目管理人員個人能力劃分為42個要素，其中28個核心要素，14個附加要素，還有關于項目管理人員個人素質的8大特征及總體印象的10個方面。近年來，中國項目管理協(xié)會也完成了“中國項目管理知識體系”(Chinese Project Management Body of Knowledge，簡稱為CPMBOK)。美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系主要包括如下9個方面：1） 項目范圍管理：項目范圍管理的目的是通過項目范圍管理成功地完成整個項目的全部工作。項目范圍管理的主要內容包括：項目的起始、

51、項目的范圍規(guī)劃、項目范圍的定義、項目范圍的確認和項目范圍變更的控制與管理。2）項目時間管理：項目時間管理屬于項目計劃管理和項目工期管理內容，主要內容包括：項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與投產(chǎn)計劃的編制和項目作業(yè)計劃的管理與控制。項目時間管理是現(xiàn)代項目管理的重要內容之一，因為它涉及的是保障項目工期(項目按時完工)這一項目成功三大關鍵要素之一的管理。3）項目成本管理：項目成本管理的主要內容包括：項目資源規(guī)劃、項目成本的估算、項目成本的預算和項目成本的管理與控制。這也是現(xiàn)代項目管理的重要內容之一，因為它涉及的是保障項目成本不超出預算這一項目成功三大關鍵要素之一的管理。4

52、）項目質量管理：項目質量管理的主要內容包括：項目質量計劃、項目質量監(jiān)督和項目質量控制。這同樣是現(xiàn)代項目管理的重要內容之一，它涉及的是保障項目質量這一項目成功三大關鍵要素之一的管理。5）項目人力資源管理：項目人力資源管理的主要內容包括：項目組織的規(guī)劃、項目人力資源的獲得與配備、項目團隊的建設等內容。6）項目溝通管理：項目溝通管理的主要內容包括項目溝通的計劃、項目信息的傳送、項目作業(yè)信息的報告和項目管理決策等方面的內容。7）項目風險管理：項目風險管理的主要內容是，項目風險的識別、項目風險的定量分析、項目風險的對策設計和項目風險的應對與控制等內容。這一部分是針對項目的不確定性而開展的降低項目損失的管

53、理。8）項目采購管理：項目采購管理的主要內容是，項目采購計劃管理、項目采購工作的計劃管理、采購詢價管理、供應來源選擇、招投標與合同管理和合同履行管理。9）項目綜合管理：項目綜合管理的目的是通過集成化管理去綜合管理各方面的工作，以確保整個項目的成功。項目綜合管理的主要內容包括：項目綜合計劃的編制、項目綜合計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。人力資源管理范圍管理進度管理費用管理質量管理溝通管理風險管理采購管理綜合管理項目目標 圖31項目綜合管理框架示意圖2.3.2 項目管理過程項目管理的過程實際上也就是根據(jù)項目工作和資源要求，制定項目工作計劃，并按計劃實施工作，以期達到項目目標的過程。具體來說，

54、項目管理過程主要包括以下步驟：（1）制定項目目標通常，在項目的提出和項目論證、選擇的過程中，項目的目標就應該明確了。需要說明的是，這里的目標是項目的最終目標。在項目及目標一旦明確后，對項目的各種資源需求和分配的初步規(guī)劃也要迅速出臺，以保證項目的組織和計劃管理有個基本的框架。（2）組建項目團隊在一個既定的項目中，項目組織是所有活動的焦點。項目一經(jīng)確定，首先要組建一個明確的組織機構、確立該組織機構中各崗位的職責以及與其它部門之間的接口管理關系；第二是挑選并落實項目核心成員，從而形成一個團結的、富有創(chuàng)新精神的、強有力的項目指揮系統(tǒng)；第三是組建一支積極的、高效的、彼此信任的項目團隊。項目管理的組織是指

55、為完成項目計劃、實現(xiàn)組織職能而建立的項目組織機構。無論擁有多么先進的設備、具有多么高超的技術，如果沒有一只高效率的項目組織、沒有良好的運行機制和管理機制及優(yōu)秀的項目經(jīng)理運籌和協(xié)調，就不可能順利地實現(xiàn)項目目標。（3）制定項目計劃計劃管理是一般項目管理中最為重要的管理工具，它包括高層次的大型項目投資計劃和一般工程項目中的檢修作業(yè)計劃。其主要作用是制定管理、控制的標準和依據(jù)，降低項目管理過程中的不確定性，使項目有計劃、有步驟地向著既定的項目目標發(fā)展。計劃還必須根據(jù)環(huán)境和條件的變化而改變，或工作目標的變化對既定計劃進行調整和修訂，以滿足項目實施的需要。計劃管理的要素包括：任務、目標、預算、責任者、工作

56、步驟、資源配置。計劃管理的主要工作是，明確整體任務和工作的范圍；收集信息和分析組織完成任務所面臨的環(huán)境與條件；制定目標；列出項目風險并制定風險防范措施及制定詳細工作計劃。項目計劃就是根據(jù)項目的特定目標的要求對項目范圍內的各項活動做出合理的安排。它系統(tǒng)地確定了項目的任務、進度和完成任務所需要配置的資源，在合同工期內用盡可能低成本滿足要求的質量標準完成任務。任何項目的管理都從制定項目計劃開始，被確認后的項目計劃是執(zhí)行項目的法律依據(jù)及具體工作的指南，也是規(guī)定各級執(zhí)行人員責、權、利的標準。 （4）項目實施與控制項目一旦按計劃開始實施，就必須密切關注項目的進度、成本、質量和技術要求。根據(jù)既定計劃、時間累

57、計成本圖、技術要求，通過定期報告制度收集有關項目績效的信息，及時監(jiān)測項目的進度，并與計劃進程相比較，發(fā)現(xiàn)偏差后立即采取補救措施(包括啟動應急計劃、應變費用等)，使整個項目的進度、費用、技術要求在既定目標內順利完成。（5）結束項目按預定的項目計劃結束項目才是一個成功的、完美的項目。要從成功的項目中總結經(jīng)驗，以便完善未來的項目管理取得更好的成績。項目管理也稱項目經(jīng)理負責制，主要用于解決某一期限內必須完成的重大技術問題或重要工作，項目管理的內容主要包括進度控制、質量控制和資金控制三個方面，即所謂的“三大控制”。項目管理的關鍵是確定項目目標和任務，選擇稱職的項目經(jīng)理，建立合理的項目組織，對項目組織各層

58、次給予充分合適的授權。一般來說，項目經(jīng)理一定由協(xié)調能力強、個人影響力大、對所負責項目較熟悉的人擔當，對項目經(jīng)理的管理能力要求較高，特別是人際溝通技能和概念技能，當然，項目經(jīng)理也可能是所負責項目的技術專家或權威。建立項目組織的關鍵是選擇項目組織成員，這些成員來自于各個部門，在專業(yè)上具有互補性，每個成員一定是相關領域的專家或權威，是本專業(yè)(或部門)的代表和聯(lián)絡員。對項目組織各層次，特別是項目經(jīng)理的授權既要保證各成員具有充分的授權以履行職責，又要確保這些授權的合適性，即要保證電廠決策層對項目進展的控制和支持。項目控制是項目管理的基本內容。項目控制主要是根據(jù)項目計劃的要求監(jiān)控項目的進展狀態(tài)，預測項目的未來，控制項目的運行，保證項目的實施按計劃進行。由于很多項目都存在著不確定性，編制計劃時會出現(xiàn)難以預見的問題。項目實施過程中會與計劃產(chǎn)生偏差。如何識別、消除這些偏差或及時的調整計劃，將這種由偏差引起的各種變化控制在允許的范圍之內，這些都是項目控制要解決的問題。2.3.3 項目管理的特點項目管理實行的是以