第章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理

1、第5章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理第5章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理Inventory Management under the Supply Chain Management內(nèi)容：51.1 庫(kù)存管理概述5.2 VMI5.3 JMI5.4 CPFR5.1 庫(kù)存管理概述5.1.1庫(kù)存的概念1.庫(kù)存的定義庫(kù)存是指一切暫時(shí)閑置的、用于未來(lái)目的的、有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源。 如: 生產(chǎn)制造企業(yè)的原材料、半成品、在制品、成品、備件、低值易耗品等等商品流通企業(yè)的用于銷售的商品以及用于管理的低值易耗品2.庫(kù)存的作用 避免缺貨、縮短供貨周期 通過庫(kù)存吸收季節(jié)型需求波動(dòng)，使生產(chǎn)過程均衡、平穩(wěn) 分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用 防止短缺 通過工序間

2、在制品庫(kù)存維持生產(chǎn)過程的連續(xù)型，防止生產(chǎn)的中斷 庫(kù)存還有“居奇”的作用，低價(jià)時(shí)購(gòu)進(jìn)，高價(jià)時(shí)售出5.1.2 傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法1.基本概念（1）平均庫(kù)存量（2）安全庫(kù)存量（3）訂貨點(diǎn)與訂貨批量（4）訂貨提前期（5）定量訂貨法（6）定期訂貨法（7）訂貨費(fèi)用（8）保管費(fèi)用（1）平均庫(kù)存量 平均庫(kù)存量是指一個(gè)庫(kù)存的平均數(shù)，是存貨模式的重要概念，由于進(jìn)貨次數(shù)和出庫(kù)量不同，分為以下兩種情況： 一次進(jìn)貨，每次等量出庫(kù)多次等量進(jìn)貨，依次等量使用 1、一次進(jìn)貨，每次等量出庫(kù) 假如某公司年初對(duì)某種商品有庫(kù)存15000件，到年底出完（庫(kù)存為零）。設(shè)每次等量出庫(kù)，即每日耗量相等，這樣實(shí)際庫(kù)存量是階梯形下降。我們可將階

3、梯形拆線化為近似直線進(jìn)行分析，于是庫(kù)存量近似為如圖的一條直線，直線下的三角展面積就是全年的庫(kù)存量。所以每月平均庫(kù)存量為：1/2 （1215000/12）7500件。即平均庫(kù)存量是進(jìn)貨量的一半。 2、多次等量進(jìn)貨，依次等量使用 如某公司每季度進(jìn)貨10000件，到季度末用完、也就是進(jìn)貨后庫(kù)存量保持為10000件，以后逐次等量出庫(kù)，庫(kù)存量從10000件逐步下降，到庫(kù)存量為零時(shí)又有一批貨入庫(kù)，于是庫(kù)存又增加到10000件，所以實(shí)際庫(kù)存量是呈階梯形下降，多次性上升。我們也將階梯形折線化為近似直線進(jìn)行分析，如圖所示。同樣平均月庫(kù)存量是每季進(jìn)貨量的一半。 2.傳統(tǒng)的庫(kù)存補(bǔ)貨策略 庫(kù)存控制要解決三個(gè)問題： 確

4、定庫(kù)存檢查周期 確定訂貨量 確定訂貨點(diǎn)（何時(shí)訂貨） 最基本的庫(kù)存控制系統(tǒng)有四種： 連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)控制系統(tǒng)，即（Q,R）策略連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略，即（R,S）策略周期性檢查策略，即（t, S）策略綜合庫(kù)存策略，即（t, R,S）策略（1）連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略（Q，R）策略）其基本思想是：對(duì)庫(kù)存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。2.傳統(tǒng)的庫(kù)存補(bǔ)貨策略庫(kù)存量Q訂貨量QR訂貨點(diǎn)水平時(shí)間 LT訂貨提前期（Q,R）策略要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有庫(kù)存量是否達(dá)到訂貨點(diǎn)R，必須隨時(shí)檢查庫(kù)存量，這就增加了管理工作量，但它

5、使庫(kù)存量得到嚴(yán)密的控制。因此，適用于價(jià)值較高的重要物資的庫(kù)存控制。 為了減少管理工作量，可采用雙倉(cāng)系統(tǒng)（Two-bin System）。所謂雙倉(cāng)系統(tǒng)使將同一物資分放兩倉(cāng)（或兩個(gè)容器），其中一倉(cāng)使用完之后，庫(kù)存控制系統(tǒng)發(fā)出訂貨，在發(fā)出訂貨后，就開始使用另一倉(cāng)的物資，直到下一批訂單到貨，再將物資按兩倉(cāng)存放。（2）連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存策略（ R ，S）策略）其基本思想是：對(duì)庫(kù)存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫(kù)存降到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出訂貨，訂貨后使最大庫(kù)存保持不變，即為常量S，如果檢查時(shí)庫(kù)存量為I，則訂貨量為（SI）。2.傳統(tǒng)的庫(kù)存補(bǔ)貨策略（3）周期性檢查策略（t ，S）策略）其基本思想是：每隔一

6、定時(shí)期檢查一次庫(kù)存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充到最大庫(kù)存水平S，如果檢查時(shí)庫(kù)存量為I，則訂貨量為（S-I）。2.傳統(tǒng)的庫(kù)存補(bǔ)貨策略 最大庫(kù)存量S t t t B I2I1 LTLT S-I2 S-I1 A周期性檢查策略 該策略不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查周期和最大庫(kù)存量，適用于一些不很重要的或使用量不大的物資。 該策略不需要隨時(shí)檢查庫(kù)存量，到了固定的間隔期，各種不同的物資可以同時(shí)訂貨，簡(jiǎn)化了管理，節(jié)省了訂貨費(fèi)用。 缺點(diǎn)是不論庫(kù)存水平I降得多還是少，都要按期發(fā)出訂貨。（4）綜合庫(kù)存策略（簡(jiǎn)稱（t，R，S）策略）(t, R, S)策略是策略（t ,S）和策略（R,S）的綜合。這種補(bǔ)給策略有一個(gè)固定

7、的檢查周期t、最大庫(kù)存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫(kù)存低于訂貨點(diǎn)，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫(kù)存量減去檢查時(shí)的庫(kù)存量。例如，當(dāng)經(jīng)過固定的檢查時(shí)期到達(dá)A點(diǎn)時(shí)，此時(shí)庫(kù)存已降低到訂貨點(diǎn)水平線R之下，因而應(yīng)發(fā)出一次訂貨，訂貨量等于最大庫(kù)存量S與當(dāng)時(shí)的庫(kù)存量I1的差（S-I1）。經(jīng)過一定的訂貨提前期后在B點(diǎn)訂貨到達(dá)，庫(kù)存補(bǔ)充到C點(diǎn)，在第二個(gè)檢查期到來(lái)時(shí)，此時(shí)庫(kù)存位置在D，比訂貨點(diǎn)水平位置線高，無(wú)須訂貨。第三個(gè)檢查期到來(lái)時(shí)，庫(kù)存點(diǎn)在E，等于訂貨點(diǎn)，又發(fā)出一次訂貨，訂貨量為(S-I3),如此，周期進(jìn)行下去，實(shí)現(xiàn)周期性庫(kù)存補(bǔ)給。最大庫(kù)存S綜合庫(kù)存策略 t I2 LT

8、 t LT tI1E AS-I3 S-I1I3庫(kù)存量訂貨點(diǎn)R 時(shí)間 B C D5.1.3供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存問題一、傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)與局限性（一）特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理單級(jí)庫(kù)存管理以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫(kù)存（二）局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫(kù)存管理思想落后對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫(kù)存的影響（一）需求放大現(xiàn)象當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需

9、求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大與庫(kù)存實(shí)際需求與訂貨的差異 批量訂貨量銷售量（二）需求變異加速放大的原因需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈（一）供應(yīng)鏈中的不確定性供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)鏈的不確定性的原因三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫(kù)存1、供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式銜接不確定性（uncertainty of interface）企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部

10、門之間的合作性。運(yùn)作不確定性（uncertainty of operation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。2、供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系1.銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響主要表現(xiàn)在合作性上2.運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響組織

11、內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制1、銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨(dú)立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。為了競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)總是為了各自的利益而進(jìn)行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測(cè)而建立庫(kù)存，庫(kù)存的存在實(shí)際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使銜接不確定性得以消減。2、運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無(wú)法預(yù)見到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時(shí)，庫(kù)存管理的策略也是考慮獨(dú)立的庫(kù)存點(diǎn)而不是采用共享的信息，因而庫(kù)

12、存成了維系生產(chǎn)正常運(yùn)行的必要條件。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不確定性增加，造成庫(kù)存進(jìn)一步增加。通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響。 傳統(tǒng)的銷售模式工廠銷售商銷售商顧客顧客5.2 聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）有地區(qū)分銷中心的銷售模式工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客分銷中心起到聯(lián)合庫(kù)存管理的功能，它既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫(kù)存中心，同時(shí)也是需求信息的交流與傳遞樞紐。5.2 聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）5.2.1聯(lián)合庫(kù)存的概念Joint Managed Inventory，JMI指供應(yīng)商與制造商聯(lián)合起來(lái)共同組建原材料聯(lián)合庫(kù)存，制造商與銷售商聯(lián)合起來(lái)共同組建產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存。聯(lián)合庫(kù)存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的

13、庫(kù)存管理模式，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模型原材料庫(kù)存?成品庫(kù)存制造商半成品庫(kù)存分銷商分銷商庫(kù)存供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存從供應(yīng)商、制造商到分銷商，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己獨(dú)立的庫(kù)存，增加了整個(gè)鏈條的庫(kù)存總費(fèi)用，不利于物流的協(xié)調(diào)一致，易產(chǎn)生需求放大效應(yīng)。產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存(產(chǎn)品協(xié)管中心)分銷商基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫(kù)存管理的模型制造商半成品庫(kù)存供應(yīng)商原材料聯(lián)合庫(kù)存(原料協(xié)調(diào)管理中心)供應(yīng)商?把供應(yīng)鏈庫(kù)存管理集成為上游和下游兩個(gè)協(xié)調(diào)管理中心，使供需雙方信息共享，提高運(yùn)行的穩(wěn)定性。威特布萊德啤酒公司的聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI） 隨著

14、市場(chǎng)需求的不斷變化，威特布萊德公司必須實(shí)行產(chǎn)品組合多樣化。為了緩解業(yè)務(wù)壓力和降低庫(kù)存持有量，該公司與其主要的飲料供應(yīng)商訂立了聯(lián)合庫(kù)存管理協(xié)議（JMI） 威特布萊信息管理平臺(tái)RDI銷售中心商品持有量每日更新數(shù)據(jù)供應(yīng)商符合協(xié)商的產(chǎn)品組合第三方物流快速配送5.2.2JMI的優(yōu)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證。減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫(kù)存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。庫(kù)存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。1.建立供

15、需協(xié)調(diào)的管理機(jī)制建立共同合作目標(biāo)建立聯(lián)合庫(kù)存的協(xié)調(diào)控制方法建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制5.2.3 JMI的實(shí)施策略供應(yīng)商與分銷商的協(xié)調(diào)管理機(jī)制 制造商市場(chǎng)戰(zhàn)略分銷商市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品定位價(jià)格數(shù)量品種便利性服務(wù)共同問題識(shí)別產(chǎn)品范圍定價(jià)促銷服務(wù)市場(chǎng)定位產(chǎn)品分類交易方式目標(biāo)細(xì)分顧客特征定價(jià)供需協(xié)調(diào)管理活動(dòng)（聯(lián)合庫(kù)存管理）制造商目標(biāo)銷售量銷售利潤(rùn)品牌信譽(yù)服務(wù)分銷商目標(biāo)顧客購(gòu)買 總量 頻率利潤(rùn)商店信譽(yù)服務(wù)收入的相互增長(zhǎng)盈利能力用戶滿意2.發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用原材料庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPII在產(chǎn)品聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配送計(jì)劃DRP。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)

16、中，應(yīng)該把兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來(lái)。 3.建立快速響應(yīng)系統(tǒng)快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR）是一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時(shí)間和庫(kù)存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率?？焖夙憫?yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，協(xié)調(diào)庫(kù)存管理中心的建立為快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了有利的條件。 4.發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處。面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫(kù)存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作效率。 第三方物流系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的作用 協(xié)調(diào)信息供應(yīng)方物流信息協(xié)

17、調(diào)庫(kù)存中心第三方物流系統(tǒng)交易規(guī)則需求方協(xié)調(diào)信息物流信息5.3供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）5.3.1供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念Vendor Managed Inventory， VMI，供應(yīng)商管理庫(kù)存。是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。Vendor，賣主，供應(yīng)商，指供應(yīng)鏈中的制造商。買主，指供應(yīng)鏈中的銷售商。戴爾的供應(yīng)商物流庫(kù)存（VMI）模式 全球超過113,000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶 戴爾制造工廠供應(yīng)商戴爾商務(wù)平臺(tái)客戶訂單戴爾訂單生產(chǎn)任務(wù)配送 組 裝5.3.

18、2VMI的基本思想1）合作性原則雙方：信息透明、相互信任、相互合作。2）雙贏互惠原則雙方：為對(duì)方考慮，共同減少成本。3）目標(biāo)一致原則雙方：責(zé)任明確、履行協(xié)議，管理庫(kù)存。4）連續(xù)改進(jìn)原則雙方：不斷改進(jìn)信息、信任與合作。5.3.3采用VMI的必要性1.成本縮減2.服務(wù)改善5.3.4 VMI庫(kù)存的形式供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)。供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但存貨的所有權(quán)歸用戶。供應(yīng)商在用戶所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。供應(yīng)商不在用戶所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁

19、有庫(kù)存的所有權(quán)。5.3.5 VMI的實(shí)施方法實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。庫(kù)存狀態(tài)透明性（對(duì)供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存的關(guān)鍵。 5.3.5 VMI的實(shí)施方法第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。通過建立顧客的信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來(lái)。第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。第三，建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議訂貨、交貨以及票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商這邊第四，組織機(jī)構(gòu)的變革。供應(yīng)商的組織模式發(fā)生改變，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)用戶

20、庫(kù)存的控制，庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。案例：飛亞的新送貨方式一. 從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式實(shí)行以下送貨方式：（1）經(jīng)銷商從飛亞中央倉(cāng)庫(kù)(上海馬陸)自提，運(yùn)費(fèi)由經(jīng)銷商承擔(dān)。（2）飛亞將貨物發(fā)運(yùn)至經(jīng)銷商指定的唯一注冊(cè)倉(cāng)庫(kù)地址，運(yùn)費(fèi)由飛亞承擔(dān)。二. 經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫(kù)存情況，并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫(kù)存報(bào)表傳送至飛亞后援部。三. 飛亞如因貨源不足而不能及時(shí)送貨到各經(jīng)銷商處，將順延至下一個(gè)發(fā)貨日補(bǔ)充發(fā)貨。四. 本公司將根據(jù)庫(kù)存報(bào)表及銷售量對(duì)經(jīng)銷商制定各品種最高,最低庫(kù)存量。VMI 預(yù)定單系統(tǒng)電子商務(wù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建議訂單 / 預(yù)訂單經(jīng)銷商每日庫(kù)存報(bào)告EDI files市場(chǎng) / 用戶訂單

21、確認(rèn)運(yùn)輸安排運(yùn)輸經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)DDDDDDDDDDDD飛亞運(yùn)輸中心聯(lián)想集團(tuán)2009年銷量921萬(wàn)臺(tái)，名列全世界電腦生產(chǎn)廠商第4位，業(yè)務(wù)規(guī)模在2004年已達(dá)到了VMI模式的要求，并已引起供應(yīng)商的重視。在國(guó)內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個(gè)開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽(yáng)三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)均在項(xiàng)目之中，涉及到的國(guó)外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。聯(lián)想集團(tuán)最終選擇了伯靈頓全球貨運(yùn)物流有限公司作為第三方物流企業(yè)，這家1994年就進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業(yè)作第三方物流服務(wù)。 聯(lián)想的供應(yīng)商物流庫(kù)存（VMI）模式 資料來(lái)源：2009年調(diào)查數(shù)據(jù)國(guó)際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板

22、式管理，即由香港聯(lián)想對(duì)外定購(gòu)貨物，庫(kù)存放在香港聯(lián)想倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)需要時(shí)再由香港公司銷售給國(guó)內(nèi)公司，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國(guó)內(nèi)材料庫(kù)存。此模式經(jīng)過11個(gè)物流環(huán)節(jié)，涉及18個(gè)內(nèi)外部單位，運(yùn)作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時(shí)，訂單從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計(jì)的到貨準(zhǔn)時(shí)率不能真實(shí)反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時(shí)調(diào)整對(duì)供應(yīng)商的考核。 聯(lián)想以往的運(yùn)作模式現(xiàn)行運(yùn)作模式按照聯(lián)想VMI項(xiàng)目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽(yáng)三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫(kù)存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫(kù)存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球

23、貨運(yùn)物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對(duì)生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進(jìn)行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報(bào)及配送到生產(chǎn)線時(shí)間時(shí)效要求為2.5小時(shí)。該項(xiàng)目將實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時(shí)傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時(shí)配送。海關(guān)通關(guān)作業(yè)系統(tǒng)、保稅倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)與聯(lián)想、第三方物流企業(yè)間的電子商務(wù)平臺(tái)建立連接。聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求向第三方物流企業(yè)發(fā)出貨物進(jìn)口、出庫(kù)、退運(yùn)等各種指令后，由第三方物流公司向海關(guān)提出相應(yīng)申請(qǐng)。海關(guān)接到審批查驗(yàn)后，由第三方物流企業(yè)完成貨物出庫(kù)及物流配送，及出口報(bào)關(guān)、裝運(yùn)。 收益：VMI項(xiàng)目2004年3月中旬正式啟動(dòng)，為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來(lái)可觀的效益。聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

24、將得到精簡(jiǎn)庫(kù)存更接近生產(chǎn)地，增強(qiáng)供應(yīng)彈性，更好地響應(yīng)市場(chǎng)需求變動(dòng)改善庫(kù)存回轉(zhuǎn)，進(jìn)而保持庫(kù)存量的最佳化，因庫(kù)存量降低，減少了企業(yè)占?jí)嘿Y金通過可視化庫(kù)存管理，能夠在線上監(jiān)察供應(yīng)商的交貨能力。 優(yōu)點(diǎn)：銷售商可以省去多余的訂貨部門和不必要的開銷供應(yīng)商管理庫(kù)存，便于協(xié)調(diào)對(duì)多個(gè)銷售商的生產(chǎn)和配送供應(yīng)商可按照零售商的數(shù)據(jù)，做出需求預(yù)測(cè)，減少預(yù)測(cè)的不確定性供應(yīng)商直接接觸下游企業(yè)的需求信息，能更快的響應(yīng)用戶需求可大幅度縮短交易時(shí)間，使上游企業(yè)更好的控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)5.3.6 VMI優(yōu)點(diǎn)及局限性局限性：供應(yīng)商和零售商之間的信任度和協(xié)作水平有待提升供應(yīng)商主導(dǎo)地位明顯，易導(dǎo)致決策缺乏協(xié)商VMI減少了庫(kù)存總費(fèi)用，但庫(kù)存、運(yùn)

25、輸費(fèi)用及意外損失均由供應(yīng)商承擔(dān)，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。5.4 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理CPFR是產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代末的一種新的供應(yīng)鏈管理技術(shù)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給(Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，CPFR)。5.4 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manugistics和Benchmarking Partners 五家公司聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組(Retail Supply and Demand Working Group)，進(jìn)行CPFR研究和探索，其目的是開發(fā)

26、一組業(yè)務(wù)過程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本、庫(kù)存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。 5.4.1 CPFR的概念CPFR是一種協(xié)調(diào)式的供應(yīng)鏈管理技術(shù),它能同時(shí)降低銷售商的存貨量,增加供應(yīng)商的銷售量。其最大優(yōu)勢(shì)在于能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來(lái)的銷售高峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能及時(shí)做好充分準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。5.4.2 CPFR的特點(diǎn)協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存（CPFR）特點(diǎn)面向客戶需求的合作框架集成供應(yīng)鏈管理可消除供應(yīng)過程中的約束 市場(chǎng)預(yù)測(cè)報(bào)告商業(yè)計(jì)劃 銷售商商業(yè)計(jì)劃 銷售商生產(chǎn)計(jì)劃 制造商生產(chǎn)計(jì)劃 制造商 制造商生產(chǎn)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃 銷售商集成管理信息系統(tǒng)制造商和銷售商集成系統(tǒng)模型5.4.2 CPFR的實(shí)施案例沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司 1. 建立CPFR流程兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個(gè)步驟。即： 制定銷售預(yù)測(cè) 識(shí)別有關(guān)銷售預(yù)測(cè)的例外情況 銷售預(yù)測(cè)例外情況的協(xié)作解決問題兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商