管理原則汽車服務(wù)中心

1、管理原則1、以顧客與市場為關(guān)注焦點 組織依存于顧客與市場，第一品牌是由顧客評出來的。因此，我們必須不斷理解顧客與 市場當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望，培育忠誠的顧客。市場一線無小事。管理者一定要迅速、高效地為前線服務(wù)。 總部管理者的三大職能：一、服務(wù)一線與下屬；二、制定戰(zhàn)略、政策與制度；三、 監(jiān)督控制。視顧客抱怨為禮物，視抱怨為改進機會，快速、熱情地處理好失誤或顧客投訴。 把市場壓力無障礙傳遞到公司所有部門與所有員工。樹立內(nèi)部顧客意識，下一道工序或流程節(jié)點就是顧客。 以顧客滿意為第一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)質(zhì)量與成本相矛盾時，質(zhì)量優(yōu)先。 不得因任何與顧客無關(guān)的內(nèi)外部矛盾而侵害顧客的利益。2、

2、發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力 在現(xiàn)代組織中職位權(quán)力的作用將越來越小，而以影響力為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力將發(fā)揮越來越重 要的作用。 所謂領(lǐng)導(dǎo)力， 就是通過你的影響力讓他人自愿執(zhí)行你的意志的能力。 或者說是一 種獲得追隨者的藝術(shù)。八種領(lǐng)導(dǎo)力行為：指引方向；知人善任；激勵組織；發(fā)展組織；多謀善斷；促進協(xié) 作；貫徹執(zhí)行；嚴愛結(jié)合。在現(xiàn)實工作中我們應(yīng)當(dāng)慎用職位權(quán)力，努力發(fā)揮個人領(lǐng)導(dǎo)力。 當(dāng)我們不得不采用職位權(quán)力（特別是實施處罰）時，我們必須要意識到我們的領(lǐng)導(dǎo) 力已經(jīng)出現(xiàn)問題。領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。3、管理重在執(zhí)行 管理的最終目的是為了得到期望的結(jié)果，而執(zhí)行是得到結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。民主討論、集中果斷決策。決策后不折不扣執(zhí)行，沒有任何借口；

3、 聚焦原則：善于運用 80/20 原則，把 80的資源投向 20關(guān)鍵的事項上； 良好的決策是成功執(zhí)行的一半；執(zhí)行力=具有影響力的主管+良好溝通與有親和力的文化氛圍（愛）+及時合理的決策獎罰分明的激勵與監(jiān)控機制（嚴） 。持續(xù)轉(zhuǎn)動 PDCA 循環(huán)； 認真第一、聰明第二； 先人后事； 找正確的人，做正確的事，并把事做正確； 找問題管理法：努力通過各種方式找出問題（或負差異）并解決（或消除）它； 三現(xiàn)原則：管理者應(yīng)積極采取走動式管理，深入現(xiàn)場、觀察現(xiàn)物、分析現(xiàn)象； 數(shù)、象、理原則：數(shù)即數(shù)據(jù)報表、象即現(xiàn)象現(xiàn)場、理即推理分析。管理者絕不能偏 聽偏信，應(yīng)依據(jù)數(shù)據(jù)、并深入現(xiàn)場、再通過推理分析最終判斷問題的根源

4、； 解決問題需要追根究底，需要連問五個為什么； 不厭其煩地向員工灌輸、傳達公司的價值觀與理念； 檢查、檢查、再檢查；跟進；4、關(guān)注細節(jié)執(zhí)行重在細節(jié)。 細節(jié)領(lǐng)先將是方太生存的理由， 是方太中高檔的理由， 是方太區(qū)別于對 手、戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵所在。對細節(jié)近乎苛刻的追求是確保細節(jié)領(lǐng)先的唯一途徑。每一處細節(jié)都比對手好一點； 持續(xù)改進細節(jié)； 每天改進一個細節(jié)；首先關(guān)注創(chuàng)造價值或提升品牌的細節(jié)； 關(guān)注細節(jié)需要系統(tǒng)思考，不要漏掉重要的細節(jié)。5、管理即要不斷追求合理化、不斷尋求平衡點 中國人做事最講究合情合理， 所以只有最合理的管理對中國人而言才是最易被接受的管 理，也才是最好的管理。 平衡點即是目前對公司最合

5、理最需要的那個點。 管理決策就是要盡 量找到那個平衡點。 管理上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案， 只有更合理的答案， 而且合理的答案是隨著時間、 環(huán)境的變化而變化。 還要注意處理好一些看似矛盾的行為 （事物） 間的關(guān)系。 必須注意尋求 平衡點絕對不是搞平均主義。嚴與愛的關(guān)系； 監(jiān)控與信任的關(guān)系； 制度與原則的關(guān)系； 突破、改善、維持的關(guān)系； 受控與效率的平衡； （集權(quán)與放權(quán)的平衡） 速度、成本與質(zhì)量的平衡；個性化需求與標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模生產(chǎn)的平衡； 內(nèi)部員工之間利益的平衡即內(nèi)部公平性； 短期利益與長期利益的平衡； 原始性創(chuàng)新與模仿性創(chuàng)新的平衡； 股東、員工、顧客、合作伙伴與社區(qū)利益的平衡。6、用原則進行領(lǐng)導(dǎo)和管理 原

6、則相比制度而言有較大的自由度，因而更合乎人性、更加高效，但又有明確的方向和 一定的約束，因而原則管理是一種兼顧高效與秩序的較理想的管理方法。原則的應(yīng)用領(lǐng)域：經(jīng)營原則（即戰(zhàn)略） 、管理原則、促銷原則等。 原則是公司文化的重要組成部分，不可輕易改變。原則是必須大力倡導(dǎo)的。7、制度要好、執(zhí)行要嚴 人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是強制的、被動執(zhí)行的、一般是不被喜歡的。 但好的制度可以維持一個大組織良好的秩序，而不致混亂。所以隨著公司規(guī)模的擴大， 制度也會越來越重要。如果一個好制度給人帶來的利益（期望的秩序和公平等）超過損 失（失去自由） ，人還是愿意接受一個好制度的。制度的應(yīng)用領(lǐng)域：能建立創(chuàng)造價值

7、的秩序的領(lǐng)域、沒有就會損害公司及相關(guān)方 利益的領(lǐng)域、激勵機制、分公司體制、企業(yè)文化等 好制度能讓壞人變成好人，壞制度能讓好人變成壞人。制定制度一定要慎重，因為好制度是不容易制定的。制度一旦發(fā)布，就要嚴格執(zhí)行。制度不合理可以修改，但不能成為不嚴格執(zhí)行的理由。制度建設(shè)應(yīng)追求精簡有效，切忌制度過多過濫。8、基于事實的管理 通過基于事實的數(shù)據(jù)與信息對過程和結(jié)果進行評價和分析，對照目標(biāo)找出差距不斷進行 改進，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)你一味相信數(shù)據(jù)的時候，數(shù)據(jù)往往會騙你。 為獲得真實的數(shù)據(jù)和一手的信息， 管理者必須進行走動式管理， 深入群眾， 深入現(xiàn) 場，深入前線。實事求是。 應(yīng)區(qū)分事實與感覺、信任他人與相信事

8、實之間的關(guān)系。9、用系統(tǒng)的觀點與方法進行管理 將相互關(guān)聯(lián)的過程（流程）作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理， 有助于組織提高實現(xiàn)目標(biāo) 的有效性與效率。以流程為導(dǎo)向，打破傳統(tǒng)直線制組織方式，提高組織運營效率。 組織是一個不可分割的整體，只有通過共同努力、相互協(xié)作才能實現(xiàn)組織目標(biāo)。 組織作為一個系統(tǒng)，其組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵過程、資源配置要與戰(zhàn)略相一致。堅持系統(tǒng)思維。 由于組織是一個系統(tǒng)， 一個問題的解決很可能會引起另一個新問題 的產(chǎn)生。10、持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新 過去的競爭優(yōu)勢不一定成為今天或明天的競爭優(yōu)勢。唯有持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新，建立動 態(tài)的競爭優(yōu)勢，才能永遠立于不敗之地。除了技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新， 還要注重管理創(chuàng)

9、新， 包括管理理念、 組織結(jié)構(gòu)、 運營機制、 管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程等的創(chuàng)新；挑戰(zhàn)一切可能性，鼓勵創(chuàng)造價值的嘗試； 在經(jīng)過風(fēng)險預(yù)測且風(fēng)險可控的前提下， 允許一定程度的冒險與犯錯， 但再次犯同樣 的錯誤是不可原諒的；管理者要堅持每天半小時的靜思； 想一想，一定還有更好的辦法。在面臨競爭壓力時， 我們經(jīng)常會不自覺地被對手牽著鼻子走。 這個時候一定要砸醒 自己， 用戰(zhàn)略思維、 創(chuàng)新思維、 反向思維、 突破思維等尋求更加主動、 長久的對策。11、靈活性與快速反應(yīng) 市場變化越來越快，組織要在迅速變化的市場中獲勝，必須建立快速反應(yīng)、靈活的市場 應(yīng)變之道。即應(yīng)注重管理的適應(yīng)性。用原則進行管理； 制定更好的制度（

10、激勵機制、分公司體制等等） ； 管理重心下移（以區(qū)域辦事處為重心） ； 進行大規(guī)模定制，以滿足顧客的個性化需求。 努力加快產(chǎn)品開發(fā)速度、縮短產(chǎn)品更新周期，精簡機構(gòu)，簡化工作程序。 速度決定成敗。未雨綢繆、及早計劃、及早準(zhǔn)備。應(yīng)建立應(yīng)對危機的快速反應(yīng)機制。12、重在結(jié)果與創(chuàng)造價值 企業(yè)經(jīng)營的最終目的是獲得期望的經(jīng)營結(jié)果。所以管理必須注重結(jié)果，對過程的重視也 是為了更加有效地得到期望的結(jié)果。要關(guān)注管理的充分性。經(jīng)營結(jié)果是評價企業(yè)經(jīng)營績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)營結(jié)果要與使命、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 經(jīng)營結(jié)果應(yīng)考慮各相關(guān)方利益的平衡。經(jīng)營結(jié)果應(yīng)包括財務(wù)結(jié)果、顧客與市場結(jié)果、流程與管理結(jié)果、學(xué)習(xí)與發(fā)展結(jié)果、

11、合作伙伴發(fā)展與社會責(zé)任結(jié)果等等。13、誠信為本 誠信即誠實守信、不欺不騙、兌現(xiàn)承諾。誠信是國家之本、社會之本、企業(yè)之本、也是 為人之本，失去誠信我們將失去一切。承諾了就做到。 下列情況下都表示你作出了承諾：接受公司聘用、接受一項任務(wù)、簽訂一份合同、 答應(yīng)一個要求、接受一個請求等等。越是在普遍缺乏誠信的現(xiàn)實社會，誠信的價值越高。 商業(yè)競爭手段的誠信底線：不采用不正當(dāng)競爭手段。14、實施預(yù)算管理，加強成本控制隨著競爭加劇、 企業(yè)微利時代的到來， 企業(yè)的成本控制水平越來越影響到企業(yè)的獲利水 平?？偝杀竟?jié)約 5，利潤便增長 45。人人、時時、事事、處處都要注意節(jié)約成本； 定期分析實際費用與預(yù)算的差異，

12、找出原因，采取糾正與預(yù)防措施。 ； 不斷追求以更低的成本提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)；精兵簡政，提高效率。15、承擔(dān)責(zé)任，沒有任何借口 一旦你踏上了任何一個崗位，即是你選擇了一份責(zé)任、擁有了一種使命。承擔(dān)職位賦予你的責(zé)任， 部門主管承擔(dān)百分之百的部門責(zé)任。 按時按質(zhì)完成負責(zé)的 工作。對所做工作的結(jié)果負責(zé)，盡量避免讓上司修改作業(yè)或收拾爛攤子。 不輕易上交矛盾和問題，自己的猴子自己管。 擁有一種使命，讓我們不斷追求卓越。16、組織和個人的學(xué)習(xí)與發(fā)展 組織和個人的學(xué)習(xí)與發(fā)展是建立企業(yè)長期競爭力的必要保證。 主管應(yīng)將組織能力的發(fā)展視為自己的重要責(zé)任。 培養(yǎng)好接班人，是主管的重要責(zé)任。在工作中學(xué)習(xí)。 培養(yǎng)學(xué)習(xí)型

13、組織與個人，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。 通過“學(xué)習(xí)、實踐、感悟、教授”循環(huán)不斷提升個人和組織的能力。17、簡單有效 簡單有效、既有效果又有效率才是高效，這是管理的極高境界。別把“簡單”想簡單了，簡單是復(fù)雜后的回歸，是卓越的極致。簡單絕不能忽視有 價值的細節(jié)。否則， “簡單”很容易等同于“馬虎” 。 很多情況下管理都沒有我們想象的那樣復(fù)雜，是因為我們的經(jīng)驗把管理搞復(fù)雜了； 高效的管理即是在有效的前提下盡量尋求簡單的方式。一頁紙報告 建立互相信任的組織氛圍。 組織是因為缺乏信任而使管理變得越來越復(fù)雜。 增加信 任，就可以減少監(jiān)督，減少管理的復(fù)雜度。18、雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織原則雙重領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)前應(yīng)對組織復(fù)

14、雜性的一種有效方式。 一般分為直線領(lǐng)導(dǎo)與虛線領(lǐng)導(dǎo)。 本原 則不適用于臨時性的項目型組織（如PDT）。除財務(wù)外， 一般業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作為直線領(lǐng)導(dǎo)， 職能領(lǐng)導(dǎo)作為虛線領(lǐng)導(dǎo)。 而財務(wù)職能線領(lǐng) 導(dǎo)必須為直線領(lǐng)導(dǎo)。直線與虛線領(lǐng)導(dǎo)同時擁有考核權(quán)，權(quán)重分配可大致按直線：虛線為60： 40。辦公地點一般在業(yè)務(wù)部門。職能線領(lǐng)導(dǎo)一般制定職能政策、 制度、 工作目標(biāo)與計劃并通過該下屬貫徹落實， 并 為下屬提供專業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)；下屬的職業(yè)發(fā)展由職能線領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。 直線領(lǐng)導(dǎo)把該下屬作為業(yè)務(wù)團隊的一員，領(lǐng)導(dǎo)下屬直接投身到業(yè)務(wù)工作中去。19、投訴原則為確保組織的健康運轉(zhuǎn)， 防止官僚主義與腐敗的滋生， 任何員工與合作伙伴都有權(quán)越級 投

15、訴，包括向公司最高領(lǐng)導(dǎo)人投訴。注意區(qū)分投訴與匯報的差別。下屬要盡量避免越級匯報工作或?qū)で髱椭?除特殊情況外，越級投訴應(yīng)遵循逐級向上投訴的原則。為維持上下級長遠的良好工作關(guān)系， 下級一定要慎重選擇投訴。 下級如遇到不能從 上級處獲得問題解決的情形而需要更高層領(lǐng)導(dǎo)幫助解決時， 應(yīng)事先向上級說明， 或 邀請上級共同到更高層主管處尋求幫助。 反之，上級應(yīng)鼓勵下屬有任何想法或不滿 時首先與自己溝通， 在自己無法解決時， 可自己或陪同下屬共同到更高級主管處尋 求幫助。投訴應(yīng)以事實為依據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)接到投訴后要詳細詢問事實真相， 以事實為依據(jù)， 而不能以投訴者的感覺為依 據(jù)，可根據(jù)初步對問題性質(zhì)與嚴重程度的了解

16、有四種處理方式： 一、鼓勵他繼續(xù)與 上級溝通尋求問題的解決； 二、 表示等進一步了解事實后再作回復(fù)。 這種情形必須 要有回復(fù)。 三、在已經(jīng)掌握事實時， 可向投訴人當(dāng)場解釋說明或令其等待處理結(jié)果。 四、有些投訴是不用回復(fù)的，但要加以了解并在以后的工作過程中逐步解決矛盾； 領(lǐng)導(dǎo)接到投訴后要注意處理的藝術(shù)性。盡量保護好投訴者與其上司的協(xié)作關(guān)系； 兼聽則明、偏聽則暗。上級主管受到更高級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查時，應(yīng)坦誠告知事實，避免感覺導(dǎo)向。 上級主管應(yīng)注重自身修練， 善于與不同特質(zhì)的下屬協(xié)作， 提升自己領(lǐng)導(dǎo)力。 面對被 投訴，應(yīng)相信自己，無私而無畏，不要懼怕投訴，也不應(yīng)因投訴而耿耿于懷。20、溝通、溝通、再溝通 8

17、0的管理問題與矛盾源于缺乏良性的溝通?；谑聦?、積極、坦誠、開放的溝通； 同理心=換位思考+合乎情理法的反饋； 人際關(guān)系簡單化； 對事不對人；關(guān)注溝通的有效性； 正式溝通與非正式溝通相結(jié)合； 帶著問題與解決方案交流； 與下屬溝通的原則：多聽少說； 溝通三步曲：聆聽、提問、反饋； 溝通的白金法則：以別人期望的方式對別人；21、關(guān)注未來，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 組織不應(yīng)只追求短期利益，還必須著眼未來，以人為本，全面協(xié)調(diào)，追求長期可持續(xù)發(fā) 展，這樣才能更好地回報股東與其它各相關(guān)方。應(yīng)制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略。 決不為短期利益而出賣未來。以人為本，就是以員工的發(fā)展為本、以人的本性（ Y 理論）為本； 全面協(xié)調(diào)，

18、就是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)發(fā)展、合作伙伴、社會責(zé)任等方面 全面協(xié)調(diào)地發(fā)展，并平衡好各相關(guān)方的利益；22、建立組織外部的合作伙伴關(guān)系 組織的成功已不僅僅靠組織內(nèi)部自身的能力，還要依靠外部合作伙伴的能力。組織應(yīng)與供方、客戶、顧客、社會資源等建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟； 高層尤其要建立與重點合作伙伴的良好關(guān)系； 建立合作伙伴的原則：伙伴關(guān)系、雙贏思維、優(yōu)勢互補、競爭機制； 建立合作伙伴成功的關(guān)鍵： 建立長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)， 確保有效的溝通， 對合作的關(guān)鍵 成功要素達成共識；23、關(guān)注員工成長 合適的員工是公司最大的財富， 也是公司最大的競爭優(yōu)勢。 所以企業(yè)必須通過員工的成 長創(chuàng)造企業(yè)的成長。創(chuàng)造公平公正的內(nèi)部競爭環(huán)境； 為符合公司價值觀、績效良好的員工提供發(fā)展機會和通道，給予他們充分的責(zé)任、 信任和授權(quán)；大膽使用年輕人； 公司為員工提供工作技能培訓(xùn)，員工也必須自學(xué)以適應(yīng)崗位要求和公司發(fā)展需要； 尊重每一個員工；善于傾聽員工的意見、建議和抱怨； 對員工的行為和業(yè)績及時反饋，及時獎罰； 分享知識、信息等資源。24、關(guān)注自我成長我是一切的根源。 所以管理者必須關(guān)注自身的成長， 才能領(lǐng)導(dǎo)團隊達成目標(biāo)， 在激烈的 競爭中獲得勝利。