績效管理銜接公司目標(biāo)和個人目標(biāo)

1、績效管理銜接公司目標(biāo)和個人目標(biāo)績效管理是連接個人目標(biāo)和公司目標(biāo)的紐帶。公司將目標(biāo)分解成為每個人的目標(biāo)，如果員工達(dá)到 了自己的目標(biāo)，就可以得到更好的發(fā)展機(jī)會和福利待遇，這樣就將員工的利益與公司的利益捆綁在了 一起。這個過程就是績效管理，因此績效管理就是將公司目標(biāo)連接到個人目標(biāo)的紐帶。談到績效管理，我們都會覺得這是國外的發(fā)明，其實并非如此。最早的績效管理起源于中國古代 皇帝對嬪妃的管理?，F(xiàn)代社會實行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宮六院七十二嬪妃，有些皇 帝擁有上萬后宮佳麗，如果管不好就要出大事兒了?；实蹅兙蛯⒖冃Ч芾硇兄行У赜糜诤髮m的管 理，以清朝為例，皇帝最低級的嬪妃被稱為秀女，她們被選拔

2、入宮的時候，每個月僅有數(shù)兩銀子的收 入，穿著粗布衣服，與很多人住在小房間里面，待遇非常低。秀女們進(jìn)入宮廷時很年輕，希望有好的 發(fā)展，她們看到如果能夠好好表現(xiàn)，也許就可以提升到下一個級別 : 常在，常在的俸祿可以大大提高， 而且可以穿著綾羅綢緞，自己住在一個房間里面。除了待遇的不同，常在比秀女承擔(dān)更高的責(zé)任，秀 女干的都是粗活，常在就可以貼身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。這樣，宮廷就將后宮的女子分成秀 女、常在、答應(yīng)、貴人、妃子、皇后等很多級別，承擔(dān)不同的責(zé)任，根據(jù)她們表現(xiàn)，給予晉升、獎勵 并逐步提高其責(zé)任。后來，中國古代政府將官員分成不同的品級，每年對官員進(jìn)行考核，根據(jù)官員的 表現(xiàn)對他們提拔或者

3、貶職，不同的品級有不同待遇，穿著不同的官服，承擔(dān)不同的責(zé)任。到了清朝， 已經(jīng)形成了非常完善的體系?？冃繕?biāo)與績效評估績效管理包含設(shè)定績效目標(biāo)和績效評估兩個過程?？冃Ч芾淼牡谝徊绞谴_定績效目標(biāo)。在對銷售 團(tuán)隊的績效考核中，績效目標(biāo)也可以稱為銷售任務(wù)、銷售目標(biāo)或者考核指標(biāo)。員工都希望得到更好的 發(fā)展和福利待遇，前提條件是要有好的表現(xiàn)，或者稱為好的業(yè)績。表現(xiàn)是實際完成情況與績效目標(biāo)的 對比，因此表現(xiàn)不僅取決于銷售的結(jié)果，還取決于每個人的目標(biāo)。一位完成了八百萬元銷售額的銷售 人員表現(xiàn)也許不如另一位完成伍佰萬元的銷售人員，地域、策略、級別的不同都會導(dǎo)致每個人有不同 的指標(biāo)?？冃繕?biāo)來自于公司的戰(zhàn)略，一層

4、一層分解下來，公司內(nèi)部的每位員工都應(yīng)該有考核指標(biāo)， 為了便于評估，是這些考核指標(biāo)應(yīng)該是明確、具體的和可以衡量的。以往很多公司以年度為周期制訂績效目標(biāo)，但是現(xiàn)在有越來越明顯的趨勢是按照季度制訂績效目標(biāo)。由于年初時很難預(yù)計年底的市場情況，因此很難制訂準(zhǔn)確的績效目標(biāo)。而且年度的銷售目標(biāo)節(jié)奏 很慢，國內(nèi)特有的春節(jié)假期使得銷售人員在年初的時候往往沒有很大的壓力去完成銷售任務(wù)，將銷售 工作押后至年中和年底。案例中，戴爾公司就采用以季度為周期的績效管理，甚至將績效評估也以季 度進(jìn)行，大大加快了員工發(fā)展的速度，他們在得到更好的待遇的同時，也承擔(dān)了更大的責(zé)任，最終達(dá) 到雙贏的目的。績效管理的第二步是績效評估，確

5、定績效目標(biāo)后，員工在工作中努力實現(xiàn)自己的目標(biāo)。在年底， 主管按照績效目標(biāo)，逐項評估員工的表現(xiàn)，并形成了一個唯一的、量化的對于員工表現(xiàn)的得分，員工 根據(jù)這個績效評估的得分得到不同的待遇。杰克韋爾奇在通用電器將員工按照表現(xiàn)分成三類，分別是表現(xiàn)最好的百分之二十，表現(xiàn)一般的百 分之七十和最差的百分之十。大多數(shù)的公司采用五級制，依據(jù)員工的表現(xiàn)，公司按照規(guī)定的流程和制 度對他們的福利待遇進(jìn)行調(diào)整和職務(wù)的提升。滿足員工的需要不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個共同的特點: 志同道合的團(tuán)隊。怎么做到這一點呢?第一種方法很簡單，威脅和壓力。壓力對員工有明顯的促進(jìn)作用，而且不需要額外的成本。壓力也有明顯的

6、缺陷，命令往往是給予 員工壓力的方法，當(dāng)命令被完成以后壓力就得到釋放，這樣為了保持壓力，主管就需要不斷發(fā)出新的 指令，并檢查員工執(zhí)行的結(jié)果。帶領(lǐng)團(tuán)隊僅僅依賴命令和壓力，員工關(guān)于服從于主管的命令，一定會 妨礙員工主動積極思考，抑制他們的創(chuàng)造性。而且壓力的時效很短，壓力稍釋，員工就會恢復(fù)到以前 的工作狀況 。在績效管理中 ，對業(yè)績不佳的員工制訂具體和現(xiàn)實的改進(jìn)計劃 ，如果沒有達(dá)到這個計劃， 員工就可能會離開公司。第二種方法是激勵。在銷售團(tuán)隊中，為每個銷售人員設(shè)置銷售目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)銷售人員就可以得 到提成或者獎金 。設(shè)定目標(biāo)是激勵的基礎(chǔ) ，為銷售人員設(shè)定每個季度或者年度的目標(biāo) ，他們各展所能， 設(shè)法

7、達(dá)到各自的目標(biāo)，而且在這段時間內(nèi)，他們將會保持積極的心態(tài)。與壓力相比，激勵持續(xù)的時間 可能在幾個季度，有效的時間要長一些。激勵也有局限性，員工的薪酬和獎金屬于公司運營的成本，是受到嚴(yán)格限制的，而且如果管理員工僅依賴獎勵制度，必然導(dǎo)致員工在企業(yè)里以收入為導(dǎo)向，會帶 來一連串的負(fù)面后果。獎勵的時效要長于壓力，每個年度或者季度公司設(shè)置的獎勵計劃在這個時段內(nèi) 都可以促使員工完成任務(wù) 。在績效評估后 ，根據(jù)員工的表現(xiàn)確定員工的加薪的幅度和獎金體現(xiàn)了激勵除了壓力和激勵，還有一個方法就是愿景。員工也一樣需要自我發(fā)展的機(jī)會，每個人都希望在工作中實現(xiàn)自己的理想，這包括尋找自己喜歡 的工作，承擔(dān)更大的責(zé)任，管理更

8、大的團(tuán)隊，不斷挑戰(zhàn)自己的能力的極限，實現(xiàn)自己的價值?？冃гu 估后，員工向主管提出并討論自己的發(fā)展方向，得到具體的發(fā)展計劃和承諾，這樣就幫助員工獲得了 發(fā)展機(jī)會。與壓力和激勵相比，理想和信念持續(xù)的時間要長得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個志同道合的團(tuán)隊，這樣的團(tuán)隊是取得任何偉大成績的基礎(chǔ)。馬斯洛提出的著名的人的五個層次的需要包括生存需求，安全需要，歸屬需要，自尊需要和自我 實現(xiàn)的需要 。壓力針對生存需要和安全需要 ;激勵針對歸屬需要和自尊需要的 ; 自我發(fā)展針對自我實現(xiàn) 的需要。人的五個層次的需要是都要滿足的，在績效評估的結(jié)果既要對員工有壓力，同時體現(xiàn)激勵和 員工的發(fā)展。因此，優(yōu)秀的領(lǐng)航者不會依賴單一的方法來保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵和理想 和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個監(jiān)工，只