現(xiàn)代公司治理與企業(yè)激勵機制.doc

1、v1.0可編輯可修改現(xiàn)代公司治理與企業(yè)激勵機制現(xiàn)代公司治理的首要問題是所有權安排問題，即如何合理配置剩余索取權和控制權，因為這涉及到企業(yè)的激勵和約束機制如何構建以及是否有效。企業(yè)作為資源配置和創(chuàng)造社會財富的實體，是以利潤的最大化為目標的。在一個高效的、可持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)內，激勵機制和約束機制是相互制衡的兩種內在機制。激勵機制是企業(yè)發(fā)展的動力所在，缺乏激勵機制經(jīng)營者將喪失生產(chǎn)的積極性，企業(yè)效率必然低下；約束機制是企業(yè)發(fā)展的制動器，缺乏約束機制企業(yè)行為會發(fā)生扭曲，難以穩(wěn)定發(fā)展。兩個方面相互依賴，相互制衡，構成了完整的企業(yè)內在運營機制，是企業(yè)生存和壯大的必要前提。所謂激勵機制，實際上就是有效解決企

2、業(yè)委托代理關系中代理人的道德風險即偷懶問題，調動經(jīng)營者積極性， 激勵經(jīng)營者努力工作的制度性安排。 激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)首先要解決的問題，也是投資者（資本所有者）最關心的問題。激勵機制一般包括精神滿足和物質利益兩個方面。 經(jīng)營者作為職業(yè)企業(yè)家， 當然關心名譽、職務、社會地位等精神方面的滿足， 但更重要更直接關心的則是物質利益即報酬的多少，所謂“利益是永遠的激勵” 。（ 1）傳統(tǒng)的薪酬制度* 傳統(tǒng)薪酬制度的組成企業(yè)傳統(tǒng)的報酬制度一般由合同薪水、獎金、利潤分成等部分組成。許多國家大公司的高層經(jīng)理人員實行的是年薪制，薪金標準由不同的方法確定；除薪水外， 各種各樣的獎金也是企業(yè)家收入的重要組成部分，有的按

3、照企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)放季度獎或年度獎，有的只有年度獎；一些企業(yè)還采取利潤分成的方式作為企業(yè)家收入的一種方式，即把獎金與業(yè)務成效掛起鉤來，按照業(yè)績分享企業(yè)利潤?？傊?，薪水、獎金、利潤分成等合同收入構成了對企業(yè)家努力的報酬，是企業(yè)激勵機制的基本實現(xiàn)形式。1v1.0可編輯可修改* 傳統(tǒng)薪酬制度的激勵效應這種形式的激勵的主要缺陷是容易導致企業(yè)家的短期行為。因為公司經(jīng)理是資源管理者，對公司的發(fā)展具有決策權力， 公司的命運與他們的行為關系重大。經(jīng)理的決策行為是受其自身利益左右的， 有些決策是著眼于當期， 如一些短期項目等，但有些決策涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，諸如公司購并、公司重組以及重大長期投資、技術研究和開發(fā)

4、、體制創(chuàng)新等，則是著眼于公司的長期發(fā)展，影響往往是長期性的， 經(jīng)濟效益往往要在若干年后才會體現(xiàn)出來。而在收益沒有顯露以前，更多的是費用支出， 這種支付和收益的時間差造成的是公司當期利潤的下降。 如果一家公司的薪酬結構完全由基本工資及年度獎金構成，那么出于對個人私利的考慮，經(jīng)理人員可能會傾向于放棄那些短期內會給公司財務狀況帶來不利影響但是有利于公司長期發(fā)展的計劃。 這顯然不是股東們們所期望的，因為股東的利益是和公司的存續(xù)時間是一致的。解決這類困境就需要一種特定的制度安排，鼓勵經(jīng)理人員更多地關注公司的長期持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中在短期財務指標上。為了克服企業(yè)激勵機制的這些缺陷，刺激企業(yè)家長

5、期經(jīng)營的積極性，八十年代以來， 西方國家的企業(yè)在激勵方面進行了創(chuàng)新，把股票期權引入企業(yè)機制。（ 2）股權激勵機制* 一般概念股票期權是一種金融衍生工具，是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數(shù)量的某種股票的權利。股票期權交易出現(xiàn)于本世紀20 年代，標準的股票期權合約于1973年在芝加哥期權交易所掛牌交易?，F(xiàn)代企業(yè)將這一概念借用到企業(yè)管理中而形成一種特殊股權制度，用以彌補傳統(tǒng)的薪酬制度在解決激勵問題方面的缺陷。在股票期權安排下， 公司在簽訂合同時給予經(jīng)理人和員工在未來某一特定日期以合同約定的價格購買一定數(shù)量公司股票的權利。持有這種權利的經(jīng)理人和員工可以在規(guī)定時期內以股票2v1.0可編

6、輯可修改期權的行權價格（約定的購買價格叫行權價格）購買本公司股票。通常情況下，股票期權不可在贈與后立即行權，獲受人只有在股票期權的授予期結束后才能獲取行權權, 行權權的獲得一般要分批進行。在行權（購買過程叫行權）以前，股票期權持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權后， 其收益為行權價與行權日市場價之間的差價。經(jīng)理人員和員工可以自行決定在任何時間出售行權所得股票。行權價一定時，行權人的收益與股票價格成正比。由于股票價格是股票內在價值的體現(xiàn)，二者的變動趨勢是一致的，股票價值是公司未來收益的體現(xiàn)，于是員工的個人利益就與企業(yè)未來發(fā)展建立一種正相關的關系。股票期權本質上是讓員工擁有一定的剩余索取權并相應承擔一定

7、的風險，促使經(jīng)營者更加關心投資者的利益、資產(chǎn)的保值增殖和企業(yè)的長遠發(fā)展，使經(jīng)營者的利益與投資者的利益結合得更加緊密。*股權激勵的歷史溯源及發(fā)展股權激勵最早是由美國律師和投資銀行家路易斯凱索在1950 年提出的，稱為員工持股計劃 (ESOP)，他認為如果由所有的工人而不僅僅是幾個股東擁有有資本收益的資產(chǎn)，資本主義體系會更強大。但是，很少有公司采納凱索的建議，因為員工持股計劃(ESOP)的核心思想是為計劃參與者借錢買股票，這在當時沒有明確的法律授權。1973 年凱索說服參議員、財政稅收立法委員會主席瑞瑟爾龍，應該按照員工福利法予以員工持股計劃(ESOP)稅收上的優(yōu)惠。 不久鼓勵員工持股計劃(ESO

8、P)的聯(lián)邦立法出臺，最重要的是“ 1974 年雇員退休金收入證券法案”，用于監(jiān)管員工受益計劃并建立了員工持股計劃(ESOP)法律框架。隨后的幾年，員工持股計劃(ESOP)數(shù)量急劇膨脹，現(xiàn)在大約有11， 000個員工持股計劃(ESOP)和類似計劃，覆蓋員工數(shù)達900 萬人之多，總資產(chǎn)2000 多億美元。無論是在上市公司是非上市公司，也無論在大公司還是小公司，都可以發(fā)現(xiàn)員工持股計劃(ESOP)的存在。傳統(tǒng)上股票期權被公司視為獎勵高級管理人員和關鍵員工的手段，在其發(fā)展初期往往只授予公司高級管理人員從而將他們的利益與公司和股東的利益緊緊聯(lián)系在一起。但是越來越多的3v1.0可編輯可修改公司認為所有的員工都是關鍵的，經(jīng)過20 多年的探索，股票期權目前已發(fā)展成西方國家普遍采用