沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略

1、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。 1962 年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資 經(jīng)營第一家沃爾瑪折扣店，店名是wal-mart ，以 “售價最低、保證滿意 ”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。 70 年代，沃爾瑪成長為全美最大 的區(qū)域性零售公司， 80 年代又發(fā)展成為全美最大的折扣連鎖公 司，每年的銷售額以 40%的速度遞增。 到 1990年 11月，沃爾瑪 超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭達十年之久的凱瑪特 (kmart) ，成為 全美銷售額第一的零售公司。 1991 年又超過自二戰(zhàn)后即名列全 美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯 (sears),雄居全美零售業(yè)榜

2、首。之 后持續(xù)增長， 90 年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。 2002 年是沃爾 瑪自創(chuàng)業(yè)以來最為輝煌的一年。 在財富雜志公布的全球 2001 年度 500 強企業(yè)的排行榜中， 沃爾瑪以 2198.12億美元的總收入， 奪得全美乃至于全球企業(yè)的第一把金交椅。那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的 30 年時間內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的 所有巨頭， 創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競 爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。 沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻 身精神和團隊精神。山姆 沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃 爾瑪?shù)闹匾裕?員工被視為公司最大的財富。 沃爾瑪?shù)娜肆Y源 戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人

3、才。一、留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善 的薪酬福利計劃， 廣闊的事業(yè)發(fā)展空間， 并且在這方面已經(jīng)形成 了一整套獨特的政策和制度，1. 合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為 “合伙 人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤 分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。 1971 年，沃爾瑪實 施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃： 每個在沃爾瑪工作兩 年以上的并且每年工作 1000 小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年 利潤。截至 90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有 18億美元 這些都是屬于沃爾瑪公司 “合伙人 ”的利益。 此項計劃使員工的工

4、 作熱情空前高漲。之后不久，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員 工通過工資扣除的方式， 以低于市值 15%的價格購買股票。 這樣 80%以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接持有公司股票。員 工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的 “合伙 ”。沃爾 瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。 如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)， 該店每個 員工均可獲得獎金， 最多可達 200 美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了 合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司 經(jīng)理人員的紐扣鐫有 “我們關(guān)心我們的員工 ”字樣， 管理者必

5、須親 切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和 員工的希望等等，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽 他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾 瑪凝聚為一個整體， 使所有的人都團結(jié)起來， 為著公司的發(fā)展壯 大而不斷努力。當(dāng)管理者開始嘗試把員工當(dāng)成 “合伙人 ”時，將有 助于公司進一步發(fā)揮其巨大潛力， 而且員工也會發(fā)現(xiàn)， 隨著公司 狀況的改善，他們的所得也在增加， 這對員工和公司都是有益的。2. 門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即 員工任何時間、 地點只要有想法或者意見， 都可以口頭或者以書 面的

6、形式與管理人員乃至于總裁進行溝通， 并且不必?fù)?dān)心受到報 復(fù)。若他的上司本身就是問題所在， 或者員工對領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)不滿意， 可以再向公司任何級別領(lǐng)導(dǎo)人匯報，任何管理層人員如借 “門戶 開放 ”政策實施打擊報復(fù)， 將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。 這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)， 為沃爾瑪人力資源管 理的信息溝通打下了堅實的基礎(chǔ)。事實上，重視信息的溝通和共享是沃爾瑪公司用人之道的精 髓所在， 也是公司成功的關(guān)鍵之一。 沃爾瑪以各種形式進行員工 之間的溝通， 大到年度股東大會小至簡單的電話會談， 公司每年 花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。 尤其值得一提的是沃 爾瑪?shù)男瞧诹繒?，會上?jīng)理和員

7、工可以暢所欲言，提出創(chuàng)見， 陳述弊端， 目的在于交流資訊， 減輕員工的思想負(fù)擔(dān)， 團結(jié)隊伍。 星期六晨會已成為沃爾瑪文化的核心。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予 員工參與權(quán)， 與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升 格的經(jīng)營原則。 分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。 員工只有 充分了解業(yè)務(wù)進展情況， 才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 員工意識到 自己在公司里的重要性， 覺得自己在公司里受到尊重和信任， 才 會努力取得更好的成績。3. “公仆”領(lǐng)導(dǎo)這是沃爾瑪全新的人才管理概念。在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是“倒金字塔 ”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石， 顧客永遠(yuǎn)是第一位的

8、。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)， 是員工的 “公仆 ”。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提 出這樣的要求： “如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感 覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。 ”沃爾瑪?shù)念I(lǐng) 導(dǎo)要為每一位員工服務(wù)，指導(dǎo)、支持、關(guān)心、鼓勵他們工作，為 他們的成功創(chuàng)造機會。 “公仆 ”不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是 實行“走動式 ”管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、 溝通， 并及時處理有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明 “ ourpeople make difference 我”們（的同事創(chuàng)造非凡 ）。除了名字之外，工牌上 沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最

9、高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以 直呼其名， 這有助于營造一個溫暖友好的氛圍， 給員工提供一個 愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有 機會與公司管理層交流和溝通， 從而能夠了解到每一位同事離職 的真實原因， 有利于公司制定相應(yīng)的人力資源策略。 挽留政策的 實行不僅使員工流失率降低到最低程度， 而且即使員工離職， 仍 會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?諸如此類的政策和制度為公司營造了 融洽的工作氛圍，使每一個員工都能感受到沃爾瑪大家庭的溫暖，留住了人心，也留住了人才二、發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的 重要性。加強對員工的教育和培訓(xùn)是提高人

10、才素質(zhì)的重要渠道。 因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任 務(wù)。1. 建立終身培訓(xùn)機制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培 訓(xùn)機制， 并投入大量的資金予以保證。 各國際公司必須在每年的 9 月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)項 目分為人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實踐交流培訓(xùn) 和各種專題培訓(xùn)。在每一個培訓(xùn)項目中又包括30 天、 60 天、 90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在 崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機器設(shè)備、如何調(diào)配材料，有專業(yè)知識 培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)：有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。

11、更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管 理人員進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)， 這些人將成為沃爾瑪?shù)闹?堅力量。公司在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課，并 設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、 薩姆營運學(xué)院等培訓(xùn)組織， 專門培養(yǎng)高級 管理人員。 沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力， 并且在 做法上別具一格。 沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù) 責(zé)人怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、 從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)， 為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。 此外，沃爾瑪還投 資購置專機， 定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部， 參加有關(guān)市場 趨勢及商品采購的

12、研討會。 后來，隨著公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝 置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)， 公司總部經(jīng)常召開電話會議， 分店經(jīng)理無需 跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪為員工提供了大量的培訓(xùn)課程， 采用的是經(jīng)驗式培訓(xùn)， 以生動活潑的游戲和表演為主，培養(yǎng)員工 “跳出框外思考 ”的能 力。在培訓(xùn)課上，老師通過講故事、做游戲和表演的方式，讓他 們在培訓(xùn)中層示真實的行為， 協(xié)助參與者分析， 討論他們在活動 中的行為，這種方式既有趣又有效。2. 重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友 好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并 不十分重要。 “管理人員中 60%的人是從小時工

13、做起的。 ”在一般 零售公司，沒有 10 年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為 經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過 6 個月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有 管理員工、 擅長商品銷售的能力， 公司就會給他們一試身手的機 會，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯，就會 有機會單獨管理一個分店。 在公司看來， 一個人缺乏工作經(jīng)驗和 相關(guān)知識沒有多大關(guān)系， 只要他肯學(xué)習(xí)并全力以赴， 絕對能夠以 勤補拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認(rèn)為他們穩(wěn)定，能努力 工作。而在今日美國，由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成 本，各公司的員工流失率均居高不下，唯有沃爾瑪是例外。3. 內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是 “招募

14、、保留、發(fā)展 ”的用人哲學(xué)，現(xiàn) 在則改為 “保留、發(fā)展、招募 ”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副 總裁科爾門 彼得森說： 這種改變不僅是語意的改變，它表明了 對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強調(diào)， 而不再是公司以 前的不斷招聘的用人特點。 ”公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能 并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大， 盡可能鼓勵和實踐從 內(nèi)部提升管理人員。 沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管 理培訓(xùn)計劃，從公司內(nèi)部逐級提拔上來的。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估， 并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評 估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括

15、這位 同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何 長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的 重要依據(jù)。此外，沃爾瑪公司著重加強員工對于整體工作運行的普遍性 認(rèn)識，進行多技能培訓(xùn)，提倡實現(xiàn)員工技能的多元化。當(dāng)員工一 人能做多種工作時，工作團體的靈活性和適應(yīng)性就會得到很大的 提高。在有人度假、生病和任務(wù)突變時，他們可以輕而易舉地代 替工作，因而保持了工作的高效無誤。對于公司主管，公司推行 崗位輪換制。公司經(jīng)常要他們輪換工作，有機會擔(dān)任不同工作， 接觸公司內(nèi)部的各個層面， 相互形成某種競爭，最終能把握公司 的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾， 但公司

16、認(rèn)為每個人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚團隊精神，收斂個人野心。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。三、吸納人才在沃爾瑪發(fā)展之初，重實干、輕學(xué)歷的用人之道曾排斥受過 高等教育的人。但是隨著公司的不斷發(fā)展，技術(shù)、營銷、財務(wù)、 法律等各方面的高級人才變得不可或缺。 除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn) 有優(yōu)秀人才之外， 沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才， 補充新 鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性 別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。 招聘過程中， 每一位應(yīng)聘者都必須經(jīng)過筆試和面試。

17、 筆試又分為 兩種，一類是針對應(yīng)聘管理層的一個綜合測試， 包括英文水平的 測試、組織管理的測試、 領(lǐng)導(dǎo)能力的測試、 邏輯思維的測試等等。 另一類是針對應(yīng)聘非管理層人員的測試題，包括文化素質(zhì)的測 試、團隊合作精神的測試、簡單服務(wù)行業(yè)英文口語的測試等等。 面試將會從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、 綜合能力、 處理問題 的態(tài)度、團隊合作精神、 個性及個人對工資福利方面的要求等等。 通過筆試和面試，篩選出合格的應(yīng)聘者。從 1998 年開始， 沃爾瑪開始實施見習(xí)管理人員計劃， 即高等 院校舉行career talk（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢 業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時間的培訓(xùn)，然后充實到各個崗位，此舉為公司增添了新鮮血