完整版華南農(nóng)業(yè)大學(xué)342綜合四農(nóng)四狂背版八

1、農(nóng)業(yè)知識(shí)綜合四342八、管理的職能34決策1、決策的定義決策是管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程 決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)過程2、決策的類型A長期決策長期決策： 戰(zhàn)略決策，如：短期決策：決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)、短期決策有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期 投資方向的選擇、人力資源開發(fā)為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段， 又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策, 如：企業(yè)日常營銷、物資儲(chǔ)備B戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào) 整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的

2、決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程 中的具體決策業(yè)務(wù)決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作 出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響C集體決策與個(gè)人決策集體決策：指多個(gè)人一起作出的決策 個(gè)人決策：指單個(gè)人作出的決策D初始決策與追蹤決策初始決策：在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的決策 追蹤決策：隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進(jìn)行的決策程序化決策與非程序化決策程序化決策：對例行問題的決策非程序化決策：對例外問題進(jìn)行的決策E確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策 確定型決策：在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策：自然狀態(tài)不止一種，但有多少種，以及每種發(fā)

3、生的概率可確定 不確定型決策：在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策3、決策的特點(diǎn)（1）目標(biāo)性（2）可行性（3）選擇性（4）滿意性（5）過程性（6）動(dòng)態(tài)性4、決策的理論A古典決策理論基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的 主張應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策冋題 忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用B回溯決策理論：雙稱隱含最愛理論，把思考重點(diǎn)放在決策制定之后，解釋決策者如何努力使 自己的決策合理化回溯決策理論說明，決策事實(shí)上只是為已經(jīng)作出的直覺決策證明其合理性的 一個(gè)過程，說明了直覺在決策中的作用C行為決策理論有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、 經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等5、

4、決策的方法集體決策方法A頭腦風(fēng)暴法針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路， 暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風(fēng)暴法的四項(xiàng)原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在 1-2小時(shí)，參加者5-6人為宜B名義小組技術(shù)：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案 的意見，提交管理者作為

5、決策參考C德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對某一問題或機(jī)會(huì)的意見運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì) 決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好擬定好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法A確定型決策方法適用的條件：未來情況只有一種并為管理者所知 常用的方法線性規(guī)劃法：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法量本得分析法：又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本 和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。（圖解法和代數(shù)法）B、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法適用的條件未來情況不止一

6、種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā) 生的概率常用方法：決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同情況 （或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù) 此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法C、非確定型決策方法適用的條件：管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā) 生的概率常用方法：小中取大法大中取大法最小最大后悔值法6、決策的過程：7、決策的影響因素：（1）環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇 對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇（2）過去決策過去的決策是目前決策的起點(diǎn)過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情 況（3）決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策是有

7、風(fēng)險(xiǎn)的決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)影響其對方案的選擇（4）倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對待行為或事物的態(tài) 度，進(jìn)而影響其決策（5）組織文化什么樣的組織文化會(huì)影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個(gè)組織對方案的選擇與實(shí)施時(shí)間時(shí)間敏感型決策 知識(shí)敏感型決策計(jì)劃1、計(jì)劃的定義名詞意義上一一用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以 及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件2、計(jì)劃的類型（1）長期計(jì)劃和短期計(jì)劃：長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段應(yīng) 該從事何

8、種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求（2）業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作 業(yè)以及銷售促進(jìn)等財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證（3）戰(zhàn)備性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上） 設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織 的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案（4）具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某

9、些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置 權(quán)，它指出重點(diǎn)但并不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上（5）程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃3、計(jì)劃的實(shí)施目標(biāo)管理（1）目標(biāo)管理的基本思想：A :企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn) 行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；B: 目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員會(huì)一起來制訂 共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。C:每一個(gè)企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求D:管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我 指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制E:企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也

10、是依據(jù)這些分目標(biāo)（2）目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)所具有的特征A :目標(biāo)的層次性：B:目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)C:目標(biāo)的多樣性 D:目標(biāo)的可考核性 目標(biāo)考核的途經(jīng)是：將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回答出 這樣的問題“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”E:目標(biāo)的可接受性 對于一個(gè)目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其 是沒有激勵(lì)作用的。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性F:目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能激發(fā)員工的工作的潛力和斗志。 是對立統(tǒng)一的。G:目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋 給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施地參與者，讓人員時(shí)刻知道組織對自己地要求和自

11、己地貢獻(xiàn)。（4）目標(biāo)管理的過程 A :制訂目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)） B:明確組織的作用C:執(zhí)行目標(biāo)D:成果評價(jià)E:實(shí)行獎(jiǎng)懲F:制訂新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想這種方法是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果(2) 滾動(dòng)計(jì)劃法的評價(jià)滾動(dòng)計(jì)劃法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但優(yōu)點(diǎn)十分明顯A :計(jì)劃更加實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際B:滾動(dòng)計(jì)劃方法使長期計(jì)劃和中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接C：滾動(dòng)計(jì)劃方法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，

12、這對于環(huán)境劇烈變化的時(shí)代來說尤為重要。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(1) ：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過 網(wǎng)絡(luò)對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財(cái)力，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟：書本 p378頁(2) 網(wǎng)絡(luò)圖在網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的三個(gè)要素：工序、事項(xiàng)、路線(3) ：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評價(jià)A :能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成 任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線B:可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化C:可事先評價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性 D:便于組織與控制E:易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)4、組織設(shè)計(jì)的

13、概述A問題的提出：第一：組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工；第二：管理勞動(dòng)分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的；第三：管理幅度決定了組織中的管理層次， 從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)； 設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度a個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)出組織所需的管理 職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系個(gè)體勞動(dòng)者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會(huì)組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方 法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系b管理幅度、管理層次與管理組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下

14、屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比c影響管理幅度的因素：主管和下屬的工作能力；作的內(nèi)容和性質(zhì)；主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；工作條件；助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性；工作環(huán)境組織設(shè)計(jì)的任務(wù)A設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作B組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書職位說明書：簡單而明確地指出該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組 織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)

15、知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件組織設(shè)計(jì)的原則（1）因事設(shè)置與因人設(shè)置相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”；并不意味著組織設(shè)計(jì)中 可以忽視人的因素：組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu) 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織， 也并不總能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合（2）權(quán)責(zé)對等的原則要明確各個(gè)部門的任務(wù)和責(zé)任；規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財(cái)力以及信 息等工作條件的權(quán)力（3）命令統(tǒng)一的原則第一：統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一

16、 個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)”第二：這一原則受破壞的情況B和C都指導(dǎo)EA越過B直接指導(dǎo)E5、部門化A、管理勞動(dòng)的分工（1）橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位 和部門的任務(wù)（2）縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層 次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限（3）部門化：部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基 本管理單位；它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。B、部門化類型（1）職能部門化：職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門部門化組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)勢:可以帶來專業(yè)化分工的種種好處有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)

17、組織的統(tǒng)一性 有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高局限性:不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于高級管理人才的培養(yǎng)使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化：把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進(jìn)行組織優(yōu)勢：A使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來B有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向C有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭D有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：A需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部B各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮C產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)

18、競爭能力區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門， 把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé) 劃分給不同部門的經(jīng)理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢；社會(huì)文化方面的差 異;利弊分析（與產(chǎn)品部門化類似）6、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力通常被定義為“影響力”專長權(quán)：專門知識(shí)或技能能力個(gè)人影響權(quán)：個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景制度權(quán)力：組織中地位（關(guān)心的重點(diǎn)）制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力，即決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決 定何時(shí)干的權(quán)力；制度權(quán)力與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人 無關(guān)7、集權(quán)與分權(quán)的相對性（1）集權(quán)與分權(quán)的定義集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較

19、低管理層次的程度上分散沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán) ；我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜 于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)。（2）組織中的集權(quán)傾向A集權(quán)在組織中普遍存在B集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因： 組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；政策的統(tǒng)一與行政的效率 C過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的 工作熱情(3) 分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑A分權(quán)的標(biāo)志：決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程 度。B分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑a分權(quán)的影響因素促進(jìn)分權(quán)的因素- 組織的規(guī)模- 活動(dòng)的分散性- 培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素- 政策的統(tǒng)一性- 缺乏受過良好培

20、訓(xùn)的管理人員b分權(quán)的途徑：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)利分配；主管人員在工作中的授權(quán)8管理人員的選聘管理人員是組織活動(dòng)的關(guān)鍵資源；人在資源配置中的作用決定了人員配備在管理工 作中的重要性；管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評當(dāng)為企業(yè)人事管理的核心管理人員需要量的確定制定管理人員選配和培訓(xùn)計(jì)劃，首先需要確定組織目前和未來的管理人員 需要量A組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位B管理人員的流動(dòng)率C組織發(fā)展的需要管理人員的來源外部招聘：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求 的管理人員優(yōu)點(diǎn)：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣局限性：外聘干部不熟悉組織

21、的內(nèi)部情況組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解夕卜聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊內(nèi)部提升：組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分的證實(shí)后， 被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)優(yōu)點(diǎn)：利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性 有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于使被聘者迅速展開工作局限性：引起同事的不滿可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)兩點(diǎn)說明：組織中不同層次不同職能機(jī)構(gòu)的管理職務(wù)，需要完成不同的工作, 要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能；選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能 力？貢獻(xiàn)(1) 管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)A管理的欲望強(qiáng)烈的管理欲望是有效地進(jìn)行管理工作的基本前提B正直、誠

22、信的品格正直和誠信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。管理人員尤其如此C冒險(xiǎn)的精神 要?jiǎng)?chuàng)新，就要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)D決策的能力 管理就是決策，管理過程充滿了決策E溝通的技能管理人員要理解別人，也需要?jiǎng)e人理解自己9、管理人員的選聘程序和方法(1) 公開招聘 A成立選聘委員會(huì)或小組 B對外公布招聘信息(2) 粗選對應(yīng)聘者進(jìn)行簡單的初步篩選(3) 對粗選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核 A智力與知識(shí)測驗(yàn)B競聘演講與答辯C案例分析與候選人實(shí)際能力考核D “處理公文測驗(yàn)”與“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”民意測驗(yàn)征詢所在部門、甚至是組織所有成員的意見(5)選定管理人員10、管理人員考評的目的和作用(1) 為確定管理人員的工作報(bào)酬提供

23、依據(jù)管理人員的工作與流水線上的操作或按件計(jì)資的工人有著本質(zhì)的區(qū)別管理人員的工作往往具有較大的特性管理人員的工作效果通常難以精確地量化處理這種結(jié)果往往受到存在于管理人員之外的許多難以界定的因素的影響（2）為人事調(diào)整提供依據(jù)根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，對組織的人事安排經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整（3）有管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)發(fā)現(xiàn)管理人員身上的缺陷，通過培訓(xùn)加以消除或改善（4）有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品，是人事考評中一種派生的有利作用11、管理人員考評的內(nèi)容（1）關(guān)于貢獻(xiàn)的考評貢獻(xiàn)考評是指考核和評估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn) 企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度；貢獻(xiàn)往往是努力程度和能

24、力強(qiáng)度的函數(shù) ；貢獻(xiàn)評估需要 注意的問題應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評（2）關(guān)于能力的考評能力考評是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作， 評估他們的現(xiàn)實(shí)能力 和發(fā)展?jié)摿?；能力考評中要注意切忌只給抽象概念打分；孔茨對管理人員考評 的方法根據(jù)組織對不同管理人員的基本要求，借助管理學(xué)的知識(shí)，將管理工作進(jìn)行 分類，然后用一系列具體的問題說明每項(xiàng)工作， 來考評管理人員在從事這些工作 中所表現(xiàn)出的能力12、管理人員考評的工作程序與方法（1）考評工作可以從兩個(gè)方面影響管理人員的積極性：考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價(jià)，從而

25、反映了組 織對自己努力的承認(rèn)程度確定考核內(nèi)容 選擇考評者 分析考評結(jié)果，辨識(shí)考評誤差 傳達(dá)考評結(jié)果根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案組織根據(jù)考評結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策， 會(huì)影響自己在組織中的 地位和發(fā)展前景（2）（3）（4）（5）（6）13、培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性（1）管理隊(duì)伍的穩(wěn)定與組織的人員培訓(xùn)工作是相互促進(jìn)的 ： 培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少管理人員的離職 管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培 訓(xùn)，而不需擔(dān)心為他人做嫁衣(2) 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo) A傳遞信息使管理人員了解企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)特點(diǎn)、產(chǎn)品性能、工藝流程、等方 面的情況，熟悉公司的

26、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)B改變態(tài)度使管理人員了解組織文化，接受組織的價(jià)值觀念C更新知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充和更新科學(xué)、文化、技術(shù)知識(shí)D發(fā)展能力提高管理者在決策、用人、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力(3) 管理人員的培訓(xùn)方法 A工作輪換包括管理工作輪換和非管理工作輪換B設(shè)置助理職務(wù)一方面使高層管理者從繁雜的工作中解脫出來另一方面可以培訓(xùn)和考查待提拔的管理人員C臨時(shí)職務(wù)與彼得原理使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作， 并在代理期內(nèi)充分展示其具有的管理 能力，或迅速彌補(bǔ)他所缺乏的管理能力預(yù)防“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生14、正式組織與非正式組織(1)正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員

27、間的權(quán)責(zé) 關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則(2) 非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)正式組織的影響15、(1)非正式組織的積極影響A滿足職工的需要B易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神C對成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從 而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用D非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的(2) 非正式組織可能造成的危害A非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為 不利的影響B(tài)非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展C非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性(3) 積極發(fā)揮非正式組織的作用

28、正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除 它的不利影響允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力 使之與正式組織吻合通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)16、直線與參謀(1) 直線關(guān)系與參謀關(guān)系： 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系， 授予直線人員 的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的 是思考、籌劃和建議的權(quán)力 ；直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則 是作為直線的助手來進(jìn)行工作的(2) 直線與參謀的矛盾設(shè)置作為直線主管的助手的參謀職務(wù)，可以保證直線的統(tǒng)一指揮，

29、還能夠適應(yīng)管 理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專業(yè)知識(shí)的要求在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則(3) 正確發(fā)揮參謀的作用解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分 利用專業(yè)人員的知識(shí)這兩者之間實(shí)現(xiàn)某種平衡明確職權(quán)關(guān)系授予參謀必要的職能權(quán)力17、向參謀人員提供必要的條件織變革組織變革的過程與程序(1)組織變革的過程 組織變革的過程包括解凍-變革-再凍結(jié)三個(gè)階段:解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強(qiáng)化階段(2)組織變革程序一般可以分

30、為以下幾個(gè)步驟：通過組織診斷、發(fā)現(xiàn)問題征兆分析變革因素、選擇正確方向選擇正確方向、實(shí)施變革計(jì)劃評價(jià)變革效果、及時(shí)進(jìn)行反饋 2組織變革的阻力及其管理(1) 組織變革中的阻力：個(gè)人阻力： 利益上的影響、心理上的影響 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響(2) 消除組織變革阻力的管理對策： 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段（無論是個(gè)人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消 除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要 時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。）3組織變革中的壓力及其管理（1）壓力的定義：在動(dòng)態(tài)

31、的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的 不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)（2）壓力的起因： 組織因素、個(gè)人因素（3）壓力的特征： 生理上的反應(yīng)、心理上的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)（4）壓力的解釋：對員工而言：如何對待因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生的壓力是重要的；如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的對組織而言： 改善組織溝通；減少不確定性；建構(gòu)強(qiáng)勢的文化使員工的目 標(biāo)和組織的目標(biāo)盡可能趨于一致18、沖突的定義指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、 利 益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為； 沖突是組織中常見的，特別是在變革中不可避免的不沖

32、突不能一概排斥和反對；重要的是研究導(dǎo)致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的 性質(zhì)，并有效地加以管理。19、組織沖突的影響（1）競爭勝利對組織的影響：組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚 力組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志， 滋生驕傲和得意忘形的情緒強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任 務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不 想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善（2）競爭失敗對組織的影響：如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己

33、的失 敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實(shí)時(shí)：團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊， 這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革 的機(jī)會(huì) 無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會(huì)存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突建設(shè)性沖突：提出意見等破壞性沖突： 工發(fā)生相互抵觸、 組織的發(fā)展指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處 指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員 爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到20、組織沖突的類型

34、常見的組織沖突來源于組織目標(biāo)不相容、 資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異 以及信息溝通上的失真等；(1)幾種最為典型的沖突：A正式組織與非正式組織之間的沖突 B直線與參謀 之間的沖突C委員會(huì)成員之間的沖突A正式組織與非正式組織之間的沖突 ：避免方法-認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積 極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致 ；建立良好的組織文化，規(guī)范非正 式組織的行為B直線與參謀之間的沖突：避免方法-明確必要的職權(quán)關(guān)系；授予參謀人員必要的職能權(quán)力 ；給予參謀人 員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況， 并提出更具有 實(shí)際價(jià)值的建議C委員會(huì)成員之間的沖

35、突：避免方法-選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì)，對委員會(huì)的規(guī)模提出 限制，在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡 ，做好會(huì)議的準(zhǔn) 備工作，要發(fā)揮委員會(huì)主席的積極作用 考試要求組織文化及其發(fā)展。21、組織文化的概念指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具 有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和 組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價(jià)值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則22、組織文化的基本特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。 組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。B組織文化的中心是以人為

36、主體的A組織文化的核心是組織價(jià)值觀人本文化D組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)C組織文化的管理方式是以柔性管理為主集體凝聚力23、組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認(rèn)為組織文化的構(gòu)成要素有 5種： 環(huán)境條件、價(jià)值信仰、英雄人物、習(xí)俗禮儀、文化網(wǎng)絡(luò)美國學(xué)者彼得斯和沃特曼認(rèn)為組織文化得構(gòu)成有7種要素：經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、工作程序、工作人員、技術(shù)能力、共同價(jià)值現(xiàn)代系統(tǒng)論得觀點(diǎn)：組織文化得結(jié)構(gòu)層次有3個(gè)：表層文化、中介文化、深層文 化表現(xiàn)形態(tài)：物質(zhì)文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價(jià)值觀、組織道德、組織素質(zhì)、組織行 為、組織制度、組織形象等。從最能體現(xiàn)組織文化特

37、征得角度看：組織文化得基本要素有A組織精神經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主 導(dǎo)意識(shí)，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等例：日本松下電器公司的“七精神”美國國際商業(yè)機(jī)器公司的精神“ IBM就是服務(wù)”B組織的價(jià)值觀組織價(jià)值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。 它具有調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動(dòng)性。組織的價(jià)值觀具有不同的層次和類型， 優(yōu)秀的組織總會(huì)追求崇高的目標(biāo)、 高尚的 社會(huì)責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。例：美國百事可樂公司認(rèn)為“順利是最重要的”C組織形象組織形象：指社會(huì)公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動(dòng)成果的總體 印象和總體評價(jià)，

38、反映的是社會(huì)公眾對組織的承認(rèn)程度， 體現(xiàn)了組織的聲譽(yù)和知 名度其中對組織形象影響較大的因素有 5個(gè)：1:服務(wù)、產(chǎn)品形象 2：環(huán)境形象 3：成員形象4:組織領(lǐng)導(dǎo)者形象5：社會(huì)形象24、組織文化的功能A:自我凝聚功能B:自我改造功能C:自我調(diào)控功能D:自我完善功能E:自我延續(xù)功能25、組織文化的主要途經(jīng)(1)選擇標(biāo)準(zhǔn)組織價(jià)值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造組 織文化的首要問題兩個(gè)前提：a：要立足于本組織的具體特點(diǎn)；b：要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。選擇正確的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要抓住 4點(diǎn)：a組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)、具有鮮明特點(diǎn)b：組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)

39、組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向C：要使得組織文化標(biāo)準(zhǔn)和員工的基本素質(zhì)相和諧d：要堅(jiān)持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神(2)強(qiáng)化員工認(rèn)同a充分利用一切宣傳工具和手段b:樹立榜樣人物C：培訓(xùn)教育(3)提煉定格a精心分析詳細(xì)分析和仔細(xì)比較實(shí)踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實(shí)踐吸收有關(guān)專家和員工 和合理化意見。b：全面歸納刪除那些落后的，不為員工所認(rèn)可的內(nèi)容與形式，保留那些進(jìn)步的為廣大員工接 受的內(nèi)容和形式。C：精煉定格(4)鞏固落實(shí)a：建立必要的制度b：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范(5) 豐富發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程A:領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者B:領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨

40、者的能力C:領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。因此一個(gè)人可能既“管理”是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的，但是“領(lǐng)導(dǎo)” 更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。 是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論2、領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型A :專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)一一領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行然后決策。 完全自由B:民主型領(lǐng)導(dǎo)一一領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，C:放任型領(lǐng)導(dǎo)一一領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，3、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學(xué)者坦南鮑姆提出了“領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”理論的基本內(nèi)容如下 A:經(jīng)理作出并宣布決策B:經(jīng)理“銷售”決策C :經(jīng)理提出計(jì)劃

41、并允許提出問題D:經(jīng)理提出可以修改的暫定的計(jì)劃E:經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策F:經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策G:經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)4、 管理方格論布萊克、穆頓提出該理論用一張方格圖來表示， 在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心， 縱 軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。每一軸劃分為9個(gè)小格，第一格代表關(guān)心程度最低，最后 一格代表關(guān)心程度最高。9. 1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一 種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。1. 9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只 要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會(huì)好。5. 5型方式（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于注

42、重生產(chǎn)的因 素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。1. 1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑 會(huì)使企業(yè)失敗9. 9型方式（團(tuán)隊(duì)型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)，在此方 式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。，領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時(shí)，滿足職工的要求。5、權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處 的各種客觀環(huán)境的影響。領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物s= f （ L、F、E）具體說領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)者特征：主要指領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)，價(jià)值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指

43、追隨者的個(gè)人品質(zhì)，工作能力，價(jià)值觀等。環(huán)境：主要指工作特性。組織特征、社會(huì)狀況、文化影響等。6、領(lǐng)導(dǎo)乙術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富A:B：C：D:E：一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作 二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見即使你不相信對方的說話內(nèi)容時(shí)，也要悉心傾聽，善于分析 讓對方把話說話，不要打斷對方的談話，打斷對方的思路 鼓勵(lì)對方做進(jìn)一步的解釋說明仔細(xì)觀察對方的神態(tài)，捉摸對方的意思要態(tài)度誠懇的對問題作出回答F6:領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒，不能感情用事。 三：爭取眾人的信任和合作A :平易近人B :信任對方C:關(guān)心他人D :一視同仁四：做自己時(shí)間的主人A:記錄自己的時(shí)間消耗B:學(xué)會(huì)合理地使用

44、時(shí)間C:提高開會(huì)地效率激勵(lì)的性質(zhì)7、激勵(lì)與行為美國心理學(xué)家認(rèn)為：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等構(gòu)成可對 人的激勵(lì)”心理學(xué)家認(rèn)為：人類的一切行動(dòng)都是又某種動(dòng)機(jī)引起的。 激勵(lì)力=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)X期望值 效價(jià)：個(gè)人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率是事物變化的條件 是事物變化的根據(jù)8內(nèi)因與外因外因：內(nèi)因：根據(jù)此觀點(diǎn)：可以把人的行為（B）看成是其自身特點(diǎn)（P）及其所處環(huán)境（E）的函 數(shù)B = f （P、E）因此，為了引導(dǎo)人們的行為達(dá)到激勵(lì)的目的，既要?jiǎng)?chuàng)造條件促進(jìn) 這些需要的滿足，也要采取措施改變個(gè)人行動(dòng)的環(huán)境激勵(lì)理論9、需求層次理論一一馬斯洛美國

45、心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的 2個(gè)基本觀點(diǎn)A :人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚 未滿足的需要能影響行為B:人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn) 需要生理需要最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要一一1:現(xiàn)在的安全需要。如：就業(yè)保障 2:未來的安全需要。如：失 業(yè)后的生活保障感情需要一一人們希望在社會(huì)生活中受到別人的注意，接納，關(guān)心，友愛，在感 情上有所歸屬尊重需要一一包括自尊和受別人尊重。自我實(shí)現(xiàn)需要一一這是更高層次的需要， 這種需要希望工作上有所成就，在事業(yè) 上有所建

46、樹，實(shí)現(xiàn)理想。根據(jù)上述馬斯洛的需求層次理論的研究，我們認(rèn)為人類需要具有多樣性、層次性、 潛在性、可變性等特征。10、期望理論弗魯姆認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判斷A :努力績效的關(guān)系。付出多大的努力才能達(dá)到績效水平？B：績效一一獎(jiǎng)賞的關(guān)系。當(dāng)達(dá)到這一水平時(shí)，會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)賞？C:獎(jiǎng)賞一一個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益期望理論的核心是：雙向期望11、公平理論一一亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們會(huì)通過兩個(gè)方面來判斷獲得報(bào)酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人

47、”相比來判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性?？v向比較：自己的目前和過去的比較12、強(qiáng)化理論一一美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為：人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他有利，這種行為就會(huì) 重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會(huì)減弱至消失（一）正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為， 以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利 于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A連續(xù)的，固定的強(qiáng)化 B間斷的，時(shí)間和數(shù)量不固定的強(qiáng)化（二）負(fù)強(qiáng)化懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為， 以使這些行為消弱直至消失，從而保證組 織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。組織中的溝通13、溝通的重要性A溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。 B溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能

48、的基本途經(jīng)。C溝通是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。14、溝通過程A發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。B發(fā)送者將這些信息翻譯成接受者可以理解的一系列符號(hào)C將上述符號(hào)傳遞給接受者D接受者接受這些符號(hào)E接受者將這些符號(hào)翻譯成具有特定含義的信息。F接受者理解信息的內(nèi)容G發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確接受15、溝通的類別（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識(shí)、想法、要求傳達(dá)給接受者，目的是影響改 變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互 間的關(guān)系（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通

49、、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通正式溝通及其管理（四）16、（五）非正式溝通的特點(diǎn)交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二） 應(yīng)正確對待非正式溝通A管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。B可以充分利用非正式溝通為自己服務(wù)。C非正式溝通中的錯(cuò)誤信息必須“以其人之道，還至其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。仃、

50、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)所謂溝通網(wǎng)絡(luò)一一組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。沖突與談判18、沖突的起源人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為 3類（一）溝通差異文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之 間意見不一致（二）結(jié)構(gòu)差異管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結(jié)構(gòu)的差異引起的。 組織越龐大，組織分化越 復(fù)雜，組織整合越困難（三）個(gè)體差異每個(gè)人的社會(huì)背景、教育程度、修養(yǎng)等不同

51、，塑造了每個(gè)人有不同的性格和價(jià)值 觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源19、沖突處理B仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物A謹(jǐn)慎選擇好你相處理的沖突。C深入了解沖突的根源D妥善的選擇處理的方法20、談判談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程優(yōu)秀管理者的談判行為A理性分析談判的事B理解你的談判對手C抱著誠意開始談判D堅(jiān)定與靈活相結(jié)合控制1、控制的基本原理A :任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合。元素之間的這種 關(guān)系叫做“耦合”B:為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)ZC可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn) Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對 系統(tǒng)的控制2、

52、控制過程控制的三個(gè)基本的環(huán)節(jié)的工作：確立標(biāo)準(zhǔn)衡量成效糾正偏差:確立標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：人們檢查工作及其結(jié)果的規(guī)范。（一）確定控制對象（二）選擇控制的重點(diǎn)美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績效領(lǐng)域， 個(gè)方面1:獲利能力 2:市場地位5:人員發(fā)展 6:員工態(tài)度 的平衡（三）制定標(biāo)準(zhǔn)的方法企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種 1:利用統(tǒng)計(jì)方法來確定預(yù)期結(jié)果 2:根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn) 3: 工程標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八3:生產(chǎn)率7:公共責(zé)任4：產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位8短期目標(biāo)和長期目標(biāo):衡量工作成效（一）通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性（二）確定適宜的衡量頻度（三）建立信息反饋系統(tǒng)三：糾正偏差（

53、一）找出偏差產(chǎn)生的主要原因。 在找出原因之前,要判斷偏差的嚴(yán)重程度,是否足以構(gòu)成對組織活動(dòng)效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施（二）確定糾偏措施的實(shí)施對象需要糾正的可能是1:企業(yè)的活動(dòng)。也可能是2:組織的計(jì)劃計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)（三）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施1：使糾偏方案雙重優(yōu)化2:充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響3:注意消除人們對糾偏措施的疑慮3、控制方法預(yù)算控制一：預(yù)算的形式（一）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算1：靜態(tài)預(yù)算是指為特定的作業(yè)水平編制的預(yù)算2:彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相 互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。 彈性預(yù)算編制的步驟：a：

54、選擇業(yè)務(wù)量的計(jì)量單位b:確定適用的業(yè)務(wù)量范圍。C：確定成本與產(chǎn)量之間的相互關(guān)系，應(yīng)用多水平法、公 式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動(dòng)、半變動(dòng)成本。d：確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動(dòng)水平e：編制預(yù)算，若企業(yè)事后按實(shí)際業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，可 按實(shí)際業(yè)務(wù)水平編制f :進(jìn)行分析、評價(jià)、考核預(yù)算控制的執(zhí)行情況（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算1：增量預(yù)算一一傳統(tǒng)的預(yù)算方法，又叫做“基線預(yù)算法“是以上年度的 實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體情況加以調(diào)整， 很少考慮某項(xiàng)費(fèi)用是否 必須發(fā)生，獲預(yù)算的數(shù)額是否正確。在增量預(yù)算法下，預(yù)算編制單位的負(fù)責(zé)人常常竭力用完全年的預(yù)算指標(biāo)。2:零基預(yù)算一一不受前一年預(yù)算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行 分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行成本 -效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè) 的資金可能，在預(yù)算中對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性費(fèi)用預(yù)算。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力?，F(xiàn)實(shí)中每35年編制一次零基預(yù)算，以減少浪費(fèi)和低效。 二：預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)責(zé)預(yù)算（一）收入預(yù)算：主要內(nèi)容是銷售預(yù)算一一通過分析企業(yè)過去的銷售情況， 目前和未來的市場需求 特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營