物業(yè)公司財務(wù)管理概述.docx

1、物業(yè)公司財務(wù)管理概述物業(yè)公司財務(wù)管理概述作者：佚名時間： 2008-8-23瀏覽量：一、財務(wù)管理的演變、財務(wù)管理的概念財務(wù)管理是指以企業(yè)資金運動全過程為內(nèi)容 , 對企業(yè)的財務(wù)活動 , 即資金、成本和利潤所進(jìn)行的計劃、決策、控制、考核、監(jiān)督等管理工作的總稱。物業(yè)管理企業(yè)的財務(wù)管理是對物業(yè)管理企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。2、財務(wù)管理的發(fā)展籌資財務(wù)管理階段:9 世紀(jì)末到 20 世紀(jì) 30 年代 , 財務(wù)管理主要是預(yù)計企業(yè)資金的需要量和籌集公司所需要的資金。重點是籌集資金。內(nèi)部財務(wù)管理階段:20 世紀(jì) 30 年代到 50 年代 , 財務(wù)管理主要是進(jìn)行有效的內(nèi)部控制 , 管

2、好用好資金。重點是研究公司資金如何有效地運用。綜合財務(wù)管理階段:從 20 世紀(jì) 50 年代到現(xiàn)在 , 財務(wù)管理主要是注重投資財務(wù)管理、協(xié)調(diào)收益分配關(guān)系。重點是研究投資、報酬和企業(yè)價值的評估等問題。3、財務(wù)管理的趨勢財務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜化財務(wù)管理范圍國際化財務(wù)管理手段現(xiàn)代化二、財務(wù)管理的環(huán)境、財務(wù)管理環(huán)境的概念財務(wù)管理環(huán)境是指影響公司財務(wù)管理工作的一系列因素的總和。2、公司內(nèi)部財務(wù)管理環(huán)境企業(yè)形態(tài) : 指物業(yè)管理企業(yè)在創(chuàng)建之初向政府有關(guān)部門登記時就確定下來的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系。企業(yè)文化 : 指物業(yè)管理企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成的一種氛圍 , 它有著豐富而又很實在的內(nèi)容 , 其精華是體現(xiàn)在深入企業(yè)廣大職

3、工心目中的企業(yè)精神。財務(wù)管理能力 : 指物業(yè)管理企業(yè)聚財、用財和生財?shù)哪芰Α＝?jīng)營管理 : 指物業(yè)管理企業(yè)對物資采購與供應(yīng)、物業(yè)經(jīng)營出租、出售以及維修、養(yǎng)護(hù)等方面的管理。組織結(jié)構(gòu) : 指物業(yè)管理企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理工作的職能部門的組成情況 , 它包括各職能部門的設(shè)置及其相互間的財務(wù)管理職責(zé)的分工和組織程序。人員素質(zhì) : 指物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)管理人員在業(yè)務(wù)上所掌握的財務(wù)管理知識、有關(guān)法律法規(guī)和政策的水平 , 以及具備財務(wù)管理決策的能力和應(yīng)付企業(yè)內(nèi)外財務(wù)管理環(huán)境變化的能力。3、公司外部財務(wù)管理環(huán)境政治環(huán)境 : 指社會制度、政治體制、政府的政策傾向和人民群眾的政治要求等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境 : 指國家經(jīng)濟(jì)形勢和

4、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)政策、金融市場狀況等因素 , 它是影響公司經(jīng)營和財務(wù)管理活動的最主要的因素。法律環(huán)境 : 指影響企業(yè)財務(wù)管理活動的法律、法規(guī)的總和。三、財務(wù)管理的目標(biāo)財務(wù)管理目標(biāo)就是物業(yè)管理公司進(jìn)行財務(wù)管理所要達(dá)到的目標(biāo) , 是評價財務(wù)管理活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。在物業(yè)財務(wù)管理實踐中 , 最具有代表性的財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種觀點:利潤最大化 : 指企業(yè)的利潤額在盡可能短時間內(nèi)達(dá)到最大。這是一般物業(yè)管理企業(yè)較普遍的理財目標(biāo)。其優(yōu)點在于經(jīng)濟(jì)效益容易衡量、財務(wù)數(shù)據(jù)直 物業(yè)公司財務(wù)管理概述作者：佚名時間： 2008-8-23瀏覽量： ;觀, 在一定程度上反映出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。其缺點在于:

5、A、導(dǎo)致企業(yè)的短期行為, 為了片面追求利潤最大化, 某些物業(yè)管理公司會放棄一些保養(yǎng)維護(hù)性的成本支出項目, 或者在管理過程中 , 不注重物業(yè)的保值增值目標(biāo)而在服務(wù)內(nèi)容上把費用低作為唯一的選擇。B、沒有反映所獲利潤與投入資本之間的關(guān)系, 不利于經(jīng)營成果的橫向和縱向的比較。每股利潤最大化: 與目標(biāo)相比, 其優(yōu)點是把企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對比, 能夠說明企業(yè)的盈利水平 , 可以在不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間進(jìn)行比較。其缺點與目標(biāo)相同。管理層報酬最大化: 指企業(yè)管理層的福利和利益最大化。管理層報酬最大化的缺點: 并不強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤、股票市場價格 , 或者其他財務(wù)管理目標(biāo)的最大

6、化。雖然滿足了企業(yè)管理層的欲望 , 但企業(yè)管理層可能因此而作出錯誤的籌資、投資或利潤分配等方面的決策 , 從而影響公司的利潤和股東財富的最大化。企業(yè)價值最大化 : 指企業(yè)在考慮資金時間價值和從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的的角度合理經(jīng)營 , 采用最優(yōu)的財務(wù)管理政策不斷增加公司財富 , 使企業(yè)價值達(dá)到最大化。企業(yè)價值不是指帳面資產(chǎn)的總價值 , 而是企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值。其中包括企業(yè)品牌、資信等無形資產(chǎn)。因此 , 企業(yè)價值最大化的管理目標(biāo)在對企業(yè)價值的評價中 , 所重視的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平 , 而是企業(yè)在市場上的綜合競爭能力和潛在的獲利能力。優(yōu)點 :A、有利于克服企業(yè)在管理上的片面性和短期行為B、反映了

7、對企業(yè)資產(chǎn)的保值增值的要求缺點 :A、企業(yè)價值不易認(rèn)定。對于上市公司, 即期市場上的股價不一定能夠直接揭示企業(yè)的獲利能力 ; 對于非上市公司 , 其企業(yè)價值的評價由于受評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方式的影響不易做到客觀和準(zhǔn)確。四、財務(wù)管理的環(huán)節(jié)財務(wù)預(yù)測主要任務(wù): 測算各項物業(yè)管理方案和經(jīng)營方案的經(jīng)濟(jì)效益 , 為決策提供可靠的依據(jù) ; 預(yù)計財務(wù)收支的發(fā)展變化情況 , 以確定管理目標(biāo) ; 測定各項定額和標(biāo)準(zhǔn) , 為編制財務(wù)計劃、分解各項計劃指標(biāo)服務(wù)。財務(wù)決策管理人員在財務(wù)目標(biāo)的總體要求下 , 通過專門的方法 , 分析、評價各種方案的經(jīng)濟(jì)效益 , 進(jìn)行綜合平衡 , 從各個備選方案中篩選出最佳方案。財務(wù)預(yù)算是以財務(wù)

8、決策確立的方案和財務(wù)預(yù)測提供的信息為基礎(chǔ) , 制定主要的計劃指標(biāo)。財務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策的具體化 , 是控制財務(wù)活動的依據(jù)。財務(wù)預(yù)算的編制方法、固定預(yù)算含義 : 固定預(yù)算是指以過去的實際費用支出為基礎(chǔ) , 考慮預(yù)算期內(nèi)相關(guān)因素可能發(fā)生的變動及其影響 , 在過去實際費用基礎(chǔ)上增加或減少一定的百分比確定出的預(yù)算。也稱為增量預(yù)算或減量預(yù)算編制法。優(yōu)點 : 編制簡單 , 預(yù)算的編制成本較低 ; 此外 , 由于固定預(yù)算以過去的費用支出為基礎(chǔ) , 費用支出水平的控制要求易于為各部門所接受。缺點 : 沒有結(jié)合預(yù)算期的情況, 重新對各項費用支出的必要性及其支出水平進(jìn)行論證, 難以實現(xiàn)費用支出效益的最大化

9、;同時 , 由于采用該方法編制的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性 , 因而 , 也難以調(diào)動各部門和全體員工控制費用支出的積極性。2、零基預(yù)算含義 : 零基預(yù)算是指一切從零開始, 通過重新考慮費用預(yù)算的必要性和各項支出的經(jīng)濟(jì)效益而編制的預(yù)算。零基預(yù)算的編制程序:A、由各部門提出預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的費用項目及費用額, 而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生及發(fā)生額是多少;B、將全部的費用項目分為必須保證支出的費用項目和費用額可以增減變動的費用項目兩大類;c、對各費用支出額可以增減變動的費用項目進(jìn)行成本效益分析 , 并按照成本效益率的大小進(jìn)行排序;D、將預(yù)算期內(nèi)可動用的經(jīng)濟(jì)資源在各費用支出項目之間進(jìn)行分配。優(yōu)點 : 有助于提

10、高管理收費的使用效益 , 改善企業(yè)與業(yè)主之間的關(guān)系 , 從而增強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭能力。缺點 : 編制預(yù)算的工作量相對較大 , 各費用項目的成本效益率的確定缺乏客觀依據(jù)。財務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容、收入預(yù)算 : 物業(yè)管理企業(yè)的收入來自物業(yè)管理服務(wù)和多種經(jīng)營兩個方面。管理服務(wù)收物業(yè)公司財務(wù)管理概述作者：佚名時間： 2008-8-23瀏覽量：入是物業(yè)管理企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入, 主要分為管理收入、經(jīng)營收入和大修收入等。2、營業(yè)成本預(yù)算 : 營業(yè)成本是物業(yè)管理企業(yè)在從事物業(yè)管理活動中發(fā)生的各項直接支出。營業(yè)成本預(yù)算包括:直接人工費預(yù)算 : 企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)直接從事物業(yè)管理活動人員的工資、獎金和福利費等預(yù)計支出

11、 ;直接材料費預(yù)算 : 物業(yè)管理活動中直接消耗的各種材料、輔助材料、燃料和動力、低值易耗品和包裝物等方面的預(yù)計支出。3、管理費用預(yù)算 : 是從事物業(yè)管理活動中所發(fā)生間接費用的預(yù)算。包括物業(yè)管理企業(yè)管理人員的工資、獎金及職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費和修理費、水電費、辦公費、差旅費、郵電通訊費、租賃費、保險費、勞動保護(hù)費、保安費、低值易耗品攤銷和其他費用等。4、財務(wù)費用預(yù)算 : 是物業(yè)管理企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為籌措資金所發(fā)生費用的預(yù)算, 包括利息支出、匯兌損失、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費和其他財務(wù)費用等。5、資本預(yù)算 : 也稱設(shè)備維修更新計劃, 是物業(yè)管理企業(yè)為實現(xiàn)物業(yè)的保值和增值, 根據(jù)設(shè)備的運行狀況和管理服務(wù)的需

12、要制定的有關(guān)長期資產(chǎn)購入和更新改造支出的預(yù)算。6、現(xiàn)金預(yù)算 : 也稱現(xiàn)金流量表, 是反映預(yù)算期內(nèi)貨幣資金的流入、流出以及資金調(diào)度的預(yù)算。7、預(yù)計損益表 : 又稱年度利潤計劃, 是在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上, 綜合反映物業(yè)管理企業(yè)預(yù)算期內(nèi)收入、成本費用和凈利潤的預(yù)算。8、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表: 或稱預(yù)計財務(wù)狀況表, 是揭示物業(yè)管理企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益在預(yù)算期末的水平及其構(gòu)成的預(yù)算。物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算的編制程序、編制方式 : “二下一上式”一下 : 首先將財務(wù)規(guī)劃確定的預(yù)計損益表分部門下達(dá)各部門編制預(yù)算的控制目標(biāo);, 作為一上 : 各部門根據(jù)控制目標(biāo)的要求 , 結(jié)合自身的實際情況 , 編制出分

13、季度的預(yù)算草案 , 并上報物業(yè)管理企業(yè)財務(wù)部門 ;二下 : 財務(wù)部門對各部門的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和綜合平衡 , 編制出正式的財務(wù)預(yù)算 , 并報物業(yè)管理企業(yè)管理層 , 然后再由管理層交業(yè)主在奉討論批準(zhǔn)后 , 正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。2、財務(wù)預(yù)算的編制程序根據(jù)相關(guān)法規(guī)和管理服務(wù)合同的要求 , 編制資本預(yù)算及年度收入預(yù)算 ;以收入預(yù)算為基礎(chǔ) , 制訂營業(yè)成本預(yù)算 , 即直接材料費和直接人工費預(yù)算 ;依據(jù)收入預(yù)算 , 編制管理費用預(yù)算;根據(jù)收入預(yù)算、營業(yè)成本和管理費用預(yù)算等 , 并進(jìn)而結(jié)合物業(yè)管理企業(yè)的收付款政策和資本預(yù)算 , 編制現(xiàn)金預(yù)算 ;綜合所有各項預(yù)算, 編制利潤預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。財務(wù)預(yù)算的編

14、制過程、收入預(yù)算2、營業(yè)成本預(yù)算3、管理費用預(yù)算4、現(xiàn)金預(yù)算5、預(yù)計損益表財務(wù)控制是在財務(wù)管理過程中 , 利用特定的手段 , 對企業(yè)財務(wù)活動施加影響或調(diào)節(jié) , 以便實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)。財務(wù)控制的目的:、落實財務(wù)預(yù)算或財務(wù)計劃;2、及明糾正偏差;3、提供決策依據(jù)。財務(wù)預(yù)算控制的內(nèi)容:、將財務(wù)計劃的各項預(yù)算指標(biāo)分配落實到企業(yè)各部門;2、通過會計核算反映和監(jiān)督企業(yè)各部門有關(guān)指標(biāo)的實際完成情況 ;&物業(yè)公司財務(wù)管理概述作者：佚名時間： 2008-8-23瀏覽量： nbsp;3、定期把實際完成情況同財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析, 找出存在的偏差 , 并分析產(chǎn)生偏差的原因 , 提出降低成本費用的途徑 , 制定糾偏的

15、有效措施 ;4、對責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行評價和考核;5、根據(jù)考核結(jié)果和獎懲辦法進(jìn)行獎勵和處罰;6、調(diào)整預(yù)算。財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織系統(tǒng)實施財務(wù)預(yù)算控制的基本要求是實行責(zé)任中心制 , 即在企業(yè)內(nèi)部劃小預(yù)算單位 , 各預(yù)算單位成為責(zé)任中心 , 每個責(zé)任中心都有明確的責(zé)任和控制范圍。根據(jù)所負(fù)責(zé)任和控制范圍的不同 , 責(zé)任中心分為成本中心、費用中心、利潤中心和投資中心。2、信息系統(tǒng)內(nèi)部信息 : 財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和實際執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)外部信息 : 市場預(yù)測、市場行情、政策法規(guī)變動等。3、考核制度考核的一般做法: 根據(jù)財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù), 找出實際發(fā)生的結(jié)果與財務(wù)計劃要求之間的差異, 分析產(chǎn)生這種差異的原因, 落實責(zé)任人 , 并提出補(bǔ)救辦法, 最后形成財務(wù)報告, 并作為企業(yè)決策和采取行動的依據(jù)。4、獎懲制度獎懲是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果 , 對業(yè)績突出者給予獎勵 , 對造成嚴(yán)重?fù)p失的責(zé)任者給予處罰的行為。財務(wù)控制的步驟）建立財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)建立財務(wù)預(yù)算控制的組織系統(tǒng)A、專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立B、人員的配置c、崗位責(zé)任的確立D、責(zé)任中心、利潤中心與投資中心的建立建立財務(wù)預(yù)算控制的信息系統(tǒng)A、建立各種量化的控制標(biāo)準(zhǔn)B、信息反饋系統(tǒng)建立考核制度和獎懲制度2）檢查監(jiān)督 : 根據(jù)信息系統(tǒng)確立的標(biāo)準(zhǔn), 實行監(jiān)督、檢查, 比較實際執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異;