怎樣在危機中進化

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改如何在危機中進化 2022年08月06日 16:42 中國企業(yè)家雜志在達爾文誕辰200周年之際，波士頓公司(BCG)利用生物模擬方法，發(fā)現(xiàn)公司在危機中進化的策略：在危機重重的環(huán)境下，“無為”、“冬眠”并不是理想方法；動物常常通過改變自己的行為適應自然環(huán)境的變化，企業(yè)也可以利用這種行為戰(zhàn)略，甚至主動進化成另一種形態(tài)；有時候動物在環(huán)境惡劣時會聯(lián)合起來，企業(yè)也同樣可以；彈性領導力至關重要一個具有彈性的公司能夠更為清晰地看待機遇和風險，并能更有效、迅速地加以應對。不能靠冬眠應對“長冬”專訪波士頓公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理耐迪賢文 | 金錯刀中國企業(yè)家：波士頓最近提

2、出了一個很有趣的觀點：向達爾文學習應對危機。為什么會提出這樣的觀點？耐迪賢：公司不能脫離開環(huán)境單獨行動，而是要根據(jù)環(huán)境伺機行動。因此，對比自然現(xiàn)象和自然演變是非常有趣的現(xiàn)象。有關如何應對危機的演變看法可以激發(fā)我們關于如何從戰(zhàn)略上應對危機的思考。所以盡管冬眠是應對“周期性”危機的一個答案，對于更為根本性變革還有其它解決方案：向新的環(huán)境“過渡”(產(chǎn)品組合的變化、新客戶)，學習新流程，創(chuàng)造新產(chǎn)品(新產(chǎn)品上市)。對于全球性企業(yè)，冬眠似乎不是正確的戰(zhàn)略，冬眠適合躲過較短的“冬天”，迎接來年春天的情況。而這次衰退有所不同：由于發(fā)展中國家需求受挫，中國的出口不會很快復蘇，但是刺激計劃將支持并改變部分經(jīng)濟層面

3、。中國企業(yè)家：在你眼里，哪個全球CEO是做的比較好的？中國哪個CEO令你印象深刻？耐迪賢：現(xiàn)在去判斷目前衰退情況下各個公司和CEO采取的措施是否成功還為時過早。但是顯而易見，一些中國公司的“海外并購”活動衰退后股價較低則是很合時宜。同樣的，采用中國融資門檻相對較低的條件來獲得競爭優(yōu)勢，則是在衰退中利用中國優(yōu)勢的一個不錯的戰(zhàn)略。正如中興那樣，將獲得的150億美元貸款額度用于支持正面臨資金困境的電信運營商的設備銷售。在當前形勢下，優(yōu)秀的CEO們能夠在各種不同的情景下進行思考，并且質(zhì)疑以前的信念，以避免錯失新的機遇和挑戰(zhàn)。他們積極嘗試利用更加困難的局面，通過極具競爭力的行動贏得市場份額。比如，令我印

4、象最為深刻的是一些CEO們不顧當前的成本壓力，仍然積極投資于銷售隊伍和客戶關系，即使這意味著在其它領域削減更多成本。中國企業(yè)家：達爾文這種生物模擬方法也是一種商業(yè)智慧，一種領導力，對中國企業(yè)家最可借鑒的是什么？哪種領導力是需要強化的？耐迪賢：主要收獲之一在于業(yè)務環(huán)境變得越來越動蕩，像自然環(huán)境的物種演變越來越快。特別是中國發(fā)展迅速衰退導致一系列新的變化迅速出現(xiàn)，中國的企業(yè)家是否可以采取進化戰(zhàn)略，在不斷持續(xù)、快速變化的環(huán)境中獲益就像變色龍不斷變化顏色來適應環(huán)境？由遠見、敏捷性和企業(yè)家精神驅動的彈性要比靜態(tài)的優(yōu)勢更為重要。危機要求我們更靈活，更好地適應，更快速地變革。因此領導者需要使得組織更為靈活和

5、多元化，減少組織層級、弱化靜態(tài)的角色和職責，突出靈活的網(wǎng)絡和團隊。為了滿足新業(yè)務模式中產(chǎn)品和客戶優(yōu)先級不斷變化的需要，領導者必須培養(yǎng)公司員工的變革能力，通過推出新業(yè)務、產(chǎn)品或是模式來推動他們“創(chuàng)造更多成果”。中國企業(yè)家：如何提高CEO的彈性領導力？耐迪賢：使組織更加靈活意味著要為突然性或始料未及的變化做好準備。這就表明許多領域將發(fā)生變化，比如：更加靈活的成本結構(如外包一些固定成本較高的活動)；更具企業(yè)家精神的組織和人員，更加關注項目和團隊，而非直線組織的固定角色和職責；一種能夠嘗試各種新型模式的方法，而非僅朝一個方向前進；更加積極的行動，通過多方位的思考來了解未來環(huán)境的潛在變化。危中進化：來

6、自“達爾文”的四項修煉文 | Martin Reeves Michael S.Deimler面對自上世紀三十年代以來最為嚴重的危機，許多企業(yè)利用熊過冬的辦法應對，即進入冬眠。它們開始壓縮生產(chǎn)產(chǎn)能、精簡員工、減少非必要開支、保留現(xiàn)金，直至經(jīng)濟再次上揚。但這并不能保證企業(yè)的未來，1965年以來的五次經(jīng)濟衰退都與最多數(shù)量的企業(yè)跌出財富500強榜單有關。(參閱圖1)如果說熊的冬眠是自然界賦予熊應對惡化或變化中的外界環(huán)境的一種方式，大自然也提供了很多其它方式。2022年，當我們慶祝查爾斯達爾文誕辰200周年時，生物模擬方法看起來相當適時。該方法提供了一個強大、全面和生機勃勃的框架，幫助企業(yè)首席執(zhí)行官進行

7、腦力激蕩，調(diào)整企業(yè)應對經(jīng)濟衰退期的策略。除了冬眠，一種新陳代謝戰(zhàn)略，自然界還提供了四個廣泛的選擇：行為戰(zhàn)略、社交戰(zhàn)略、繁殖戰(zhàn)略以及進化戰(zhàn)略。1行為戰(zhàn)略動物常常通過改變自己的行為適應自然環(huán)境的變化。當食物供應匱乏或減少時，它們會改變自己的食物習慣，擴大狩獵范圍或者改變狩獵技巧。企業(yè)同樣可以利用這種行為戰(zhàn)略。改變?yōu)榭蛻籼峁┑漠a(chǎn)品和服務。這也就是所謂的改變“狩獵”的內(nèi)容。是否有新的服務，如融資來加強為預算緊張的客戶提供的價值主張？能否引進新的包裝尺寸，讓產(chǎn)品在經(jīng)濟衰退時期看起來很超值？或者減少基本產(chǎn)品功能的數(shù)量(同時增加有吸引力的可選功能)？在1989-1992年經(jīng)濟衰退期間，北美的貨車租賃公司U-

8、Haul面臨的價格壓力與日俱增。消費者對成本非常敏感，在服務或資本效率提升方面也沒有太大的差異化空間。然而，U-Haul公司在利用低價策略抵御競爭的同時，又找到一個利潤豐厚的臨近市場銷售高附加值的產(chǎn)品，包括紙箱、膠帶、合股線和其它包裝材料。通過擴大供應范圍，U-Haul實現(xiàn)了領先的利潤地位，利潤率達到了10%，而行業(yè)平均水平僅為3%。上世紀九十年代，英國機場管理公司BAA面臨國內(nèi)市場衰退的困境，同時，由于監(jiān)管環(huán)境即將發(fā)生變化，該公司未來面對巨大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：公司擔心在1999年當歐盟取消關稅后，其在希斯羅和其它機場的利潤豐厚的免稅購物業(yè)務將面臨絕境。但是，BAA并沒有就此放棄，而是將零售店面擴展

9、了50%，并將零售業(yè)務構成轉變?yōu)楦叨似放频纳莩奁妨闶邸＿@些措施的確頗有成效。1998年到1999年之間，零售收入增長了接近18%的水平，而客戶基礎和以前相差無幾。最終這一舉措讓該公司實現(xiàn)了強勁的增長。探索新的定價模式。定價和合約可以是企業(yè)改變經(jīng)營方式的有效方式?；蛘呃^續(xù)用生物類專業(yè)術語說就是“如何狩獵”的問題。是否可以通過長期合約減少雙方的不確定性？或者通過以實際結果定價的機制降低客戶的風險？在上世紀八十年代，勞斯萊斯以及稍后的通用電氣大刀闊斧地改變了銷售飛機引擎的方式。它們首先推出“按小時計算功率”的引擎銷售方式，不再銷售整個引擎，另外附加租賃、維護、零部件等服務。航空公司無需提前支付任何款

10、項，而是只需根據(jù)飛機的使用情況付款。勞斯萊斯和通用電氣不僅僅贏得了引擎市場的份額，也增加了單位客戶的營業(yè)收入(通過與設備、租賃和服務捆綁)，同時獲得了巨大的溢價，這遠高于普通的利潤水平。進入新市場，退出舊市場。這就是關于“在哪里狩獵”的問題。為適應變化的消費需求，改變業(yè)務運營的最好方式是什么？上世紀九十年代早期的衰退嚴重打擊了奢侈品汽車市場。1996年，保時捷為回歸增長，引入了Boxster系列汽車。價格是保時捷旗艦車911系列的三分之二(40%的零部件都一樣)，Boxster獲得了巨大的成功，推動公司在1996年到1997年的營業(yè)收入增長了46%。抓住機會發(fā)展競爭優(yōu)勢。即要磨練“獵食”技巧。

11、你能否從競爭對手那里奪取客戶？能否保障其它稀缺資源的獲取(比如人才、知識產(chǎn)權或者品牌)？在經(jīng)受經(jīng)濟衰退打擊的競爭對手中是否有誘人的并購機會(友好或敵意)？箭牌電子有限公司(Arrow Electronics Inc。)是美國設備市場的電子產(chǎn)品分銷商，也是增值型代理商和合同制造商。該公司在上世紀八十年代末期看到零部件業(yè)務出現(xiàn)多年的下滑狀態(tài)，并沒有氣餒，而是將之視為建立行業(yè)領先地位的好時機。盡管箭牌在行業(yè)中占據(jù)第二的位置，它的規(guī)模僅是行業(yè)領先者的一半。1988年，箭牌公司開始購買和整合小的競爭對手。等到整個行業(yè)開始回彈時，箭牌已經(jīng)成為市場份額的領先者。從1991年到1994年之間，由于公司規(guī)模大大

12、擴張，并且提升了其作為供應商的實力，其營業(yè)收入以每年96%的速度增長(超過64.5%的銷售增長率)。2社交戰(zhàn)略有時候動物在環(huán)境惡劣時會聯(lián)合起來，以合作或者共生的關系來達到生存和繁衍發(fā)展的目的。同樣，企業(yè)也可以利用類似的社交戰(zhàn)略。例如：與供應商或客戶建立合作伙伴關系。是否有辦法與他們合作削減掉系統(tǒng)中的直接、存貨或交易成本，從而讓雙方受益？與競爭對手建立合作伙伴關系。經(jīng)濟下滑是否為與競爭對手合作提供機會？是否有共享服務、能力或資產(chǎn)的機會？是否可以利用開放源的創(chuàng)新模式降低成本、刺激增長？主動塑造環(huán)境。是否有機會促使監(jiān)管機制向有利自己的方向改變，無論是依靠自己還是與競爭對手聯(lián)手行動？以下兩個案例可以顯

13、示合作關系戰(zhàn)略的效果：航空公司應對網(wǎng)上分銷的威脅。到上世紀九十年代末期，Travelocity和Expedia等旅游網(wǎng)站對航空公司的利潤造成巨大的威脅。當時航空公司剛剛才在關于旅行社傭金上獲得了較大的控制權。但是它們卻發(fā)現(xiàn)自己需要面對的是一個全新的、高度集中的網(wǎng)絡渠道，而且這渠道有能力向航空公司要求較高傭金來換取在搜索結果中比較優(yōu)先的排名。這一威脅引發(fā)了航空業(yè)界的集體回應：美國五大航空公司美洲航空公司、大陸航空公司、達美航空公司、西北航空公司以及聯(lián)合航空公司聯(lián)手打造了Orbitz網(wǎng)站。該網(wǎng)站于2022年6月推出，為消費者提供最低廉的價格，擁有清晰、用戶友好的界面和先進的搜索技術。該網(wǎng)站獲得了巨

14、大的成功。各航空公司收獲頗豐，原因有二：首先，通過承諾為Orbitz提供“全國最優(yōu)惠”的機票價格，航空公司滿足了消費者以最低價格實現(xiàn)一站式購物的期望，同時得到了合理的網(wǎng)上分銷成本。其次，它們的2.15億美元的股權投資獲得了巨大的收益，先是通過2021年的上市，其次是由于次年美國的旅游和旅行行業(yè)投資控股公司Cendant花費12.5億美元的重金價(210,-0.94,-0.45%)格購買了該公司。高科技公司的Linux企業(yè)版的合作。上世紀九十年代，激烈的競爭導致任何一家廠商的Unix產(chǎn)品都難以成為公認的標準，大型軟硬件設備公司在測試和驗證不同Unix變異產(chǎn)品上不得不耗費巨額成本。紅帽公司(Red

15、 Hat)嫻熟利用外交手腕，而戴爾、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考慮，最終促成Red Hat的Linux產(chǎn)品成為Linux企業(yè)版“標準”。因此，這些企業(yè)的成本都下降了，而Linux的業(yè)務市場實現(xiàn)蓬勃發(fā)展，形成了共贏的結果。3繁殖戰(zhàn)略在自然界，有兩個在本質(zhì)上截然不同的繁殖戰(zhàn)略，各有千秋：通過增加后代的數(shù)量繁衍物種，或者通過對后代的質(zhì)量的培養(yǎng)延續(xù)物種。在商界，很多企業(yè)在經(jīng)濟不景氣的時候利用快速的連鎖擴張或者“店內(nèi)店”的經(jīng)營方式(數(shù)量方式)確保持續(xù)快速的業(yè)績增長，同時盡量降低資本風險。相反，英國的Body Shop化妝品零售公司，在應對1998-2000年的國內(nèi)市場的蕭

16、條期時采用了質(zhì)量方式：回購連鎖店、投入資金對門店進行裝修、開發(fā)新產(chǎn)品，提升消費者對品牌形象的感知，將品牌定位為更高質(zhì)量的水平。這些投資幫助該公司重新恢復到兩位數(shù)的增長。在企業(yè)界的繁殖戰(zhàn)略需要慎重管理“業(yè)務實驗”組合。可以考慮采取的方式如下：快速的原型設計。是否存在可以快速“模仿”的業(yè)務模式？并進行客戶測試？孵化。一些巨額投資可能為企業(yè)帶來未來的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)總體上控制投資規(guī)模的時期，在孕育階段如何保護、培養(yǎng)這些投資？英國維珍集團就利用自己的品牌建立了360多個不同的風險企業(yè)，并在各種行業(yè)建立了領先地位：Virgin Atlantic是英國第二大航空公司；Virgin Money是一家金融服務

17、公司，在1995年成立的三個月內(nèi)就聚集了16億英鎊的存款和275000多名客戶。維珍集團的運營模式圍繞創(chuàng)新，銳意冒險，對成長具有類似風投公司般的饑渴程度。維珍會定期進行調(diào)查，決定進入(或者退出)各種業(yè)務領域。所有新的企業(yè)都立足于維珍的強大品牌地位，更重要的是，它們也能夠利用合作公司的能力加快進入市場的速度，降低集團投資規(guī)模。實際上，維珍集團所做的就是在全球大大小小的機會下賭注，希望從中獲得巨大的成功，同時也不擔心損失一些“后代”。4進化戰(zhàn)略有時候環(huán)境變化劇烈，唯一成功應對環(huán)境變化的方式就是進化成另外一種形態(tài)。達爾文的鳥類，在稱之為“適應輻射”的進化過程中，從原先一個種類進化為13個不同的種類，

18、每個種類都很好的適應了各自所在的加拉巴戈斯群島(達爾文島)島嶼的生態(tài)環(huán)境。在商業(yè)領域，進化戰(zhàn)略通常圍繞業(yè)務模式創(chuàng)新發(fā)展。在業(yè)務模式生命周期的早期階段，多種模式逐鹿天下無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是老牌企業(yè)。最終，在這種多樣性的背景下，適者生存的法則將導致一些物種衰落。當環(huán)境變化充分，一場新的爭霸戰(zhàn)役就會再次打響。進化戰(zhàn)略對老牌企業(yè)來說最具有挑戰(zhàn)性。但是有挑戰(zhàn)并不意味著不可能。比如，英特爾公司從普通的DRAM存儲芯片制造商轉型為高端品牌的微處理器制造商；IBM從產(chǎn)品公司轉型為服務公司；而諾基亞公司從造紙公司化身為領先的電信設備制造商。在自然界，進化戰(zhàn)略僅僅適用于一個物種，而不是個別生物體。不是每一只鳥都擁有

19、在一個新的島嶼生存的素質(zhì)，但是有一些會有的，但鳥類作為整體將成功進化并從環(huán)境的變化中幸存下來。吸取這個比喻中的精髓，企業(yè)應該考慮保留一定的冗余度，來管理一系列的業(yè)務模式實驗。這個方法非常重要，因為有些看似無關聯(lián)的工作中可能存在隱藏的價值：他們可能對環(huán)境突如其來的變化提供一些“預適應力”。為此，應該慎重展開短期的生存戰(zhàn)略，如衰退引起的成本削減、效率提升計劃，從而避免消除具有預適應能力的業(yè)務模式或能力。企業(yè)必須區(qū)分具有戰(zhàn)略意義和多余的東西。很明顯，如果不能生存，就不可能建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是沒有多樣性、不進行實驗或者保留一些程度的冗余，企業(yè)在面對環(huán)境變化時就會缺乏彈性。適者生存就是要提高彈性領

20、導力文 | Martin Reeves Michael S.Deimler什么是真正的適者生存？即使在經(jīng)濟最終復蘇后，不確定性的增加和動蕩的加劇將很有可能成為企業(yè)環(huán)境的永恒特色。所以，彈性預測并適應關鍵戰(zhàn)略轉移的持續(xù)能力將逐漸成為未來競爭優(yōu)勢的重要驅動因素。大風險：不能“適者生存”毫無疑問，在目前經(jīng)濟衰退期，企業(yè)高管人員的首要任務是解決企業(yè)的生存問題。要謀求獲得超過生存之外的發(fā)展，一家健康的企業(yè)必須要有一定的富余資源可以動用。因此，它們必須堅持采用成本削減、現(xiàn)金和流動資本管理、組織重組、流程改善等周密措施來提高企業(yè)的運營效率。另外，企業(yè)必須采取各種手段達到化解風險的目的，如對客戶挽留投資、管理

21、信貸、慎重進行資本投資、剝離非核心資產(chǎn)、保證信貸額度及額外的股權資本。如果未能為企業(yè)的生存做周密計劃，則將導致巨大風險。歷史告訴我們滑出財富500強榜單的企業(yè)的數(shù)量在經(jīng)濟衰退期上升很快。即使保障生存可以買到時間，它并不能保證企業(yè)能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盡管相對的成本優(yōu)勢是一個重要的競爭緯度，歷史顯示在經(jīng)濟下滑期僅僅關注成本削減將不大可能保證長期的基業(yè)長青。在1966年到1982年的漫長熊市，股東總回報(TSR)表現(xiàn)超過同業(yè)的企業(yè)大半都實現(xiàn)了強勁的銷售業(yè)績增長。如果尚未開始危機中的進化，企業(yè)務必要盡快籌謀如何積極面對新的競爭環(huán)境。今天的經(jīng)濟衰退將加劇低效業(yè)務模式的退出，并將加快眾多行業(yè)的重組。

22、下一代人的消費和投資行為將發(fā)生巨大改變。推動上次繁榮的創(chuàng)歷史的高昂的消費債務和金融機構杠桿率不大可能再次出現(xiàn)。政府推出的前所未見的龐大財政刺激計劃、新的監(jiān)管機制和各種帶有保護主義色彩的措施，將在塑造商業(yè)格局上發(fā)揮更大作用。在這一環(huán)境下，無為并不是一個理想的策略。企業(yè)面臨的問題是：什么樣的行動路線最合理？很明顯，首要的任務是確保公司在短期內(nèi)的生存不會出現(xiàn)問題。但是冬眠躲避經(jīng)濟危機的冬天只是一個防御行為。要讓企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展，而不僅僅生存下來，高管人員應該考慮其它兩個行動。首先，應該制定一系列短期到中期的經(jīng)濟衰退應對策略，以設計刺激增長的方式，并確保企業(yè)在擺脫危機之后擁有強大的競爭優(yōu)勢。其次，鑒于經(jīng)濟

23、復蘇后的戰(zhàn)略環(huán)境依然可能不確定，企業(yè)應該將在經(jīng)濟危機期間獲得的經(jīng)驗教訓融入自身的制度中，從而以更大的彈性進入經(jīng)濟上揚期。企業(yè)還要面對另一種挑戰(zhàn)：利用規(guī)模效應獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)方式正在逐漸喪失優(yōu)勢。1950年，某一行業(yè)中市場份額占據(jù)前五位的公司同樣也是運營利潤排名前五的公司，幾率是71%。到2022年，這一幾率下降到31%。(參閱圖2)另外，公司無法再依賴市場份額保證未來利潤率。即使是那些行業(yè)排名靠前的企業(yè)也無法像以前那樣穩(wěn)坐交椅。圖3展示了69個行業(yè)的上市公司每年排名的變化。無論是按銷售額、收入或是市值來衡量，數(shù)據(jù)體現(xiàn)出過去幾十年劇烈的波動。如何提高彈性領導力？彈性使得公司可以更好地應對這些變

24、化和其它挑戰(zhàn)。一個具有彈性的公司能夠更為清晰地看待機遇和風險并能更有效和迅速地加以應對。這類企業(yè)具有以下特點：先見之明。這種特點意味著可以積極觀測能夠創(chuàng)造機遇和風險的主要宏觀趨勢和事件。高管層要積極分享對于最重要的趨勢的看法；然后定義能夠推動或是需要行動的“觸發(fā)事件”；其次，對于各個觸發(fā)事件，準備一套潛在的戰(zhàn)略方案手冊來化解風險或是充分利用新機遇。企業(yè)和社會間不斷提升的緊密性使得企業(yè)的視角必須超越所在行業(yè)，甚至跳出業(yè)界，把握關鍵趨勢。美國的運輸和物流公司UPS在2021年正式啟動一項長期情景規(guī)劃項目。從此之后，他們重復該項目來挖掘戰(zhàn)略愿景的潛在變化。UPS也已經(jīng)建立了一套監(jiān)測流程來發(fā)掘較弱信號

25、和新趨勢，從而對公司的挑戰(zhàn)提出假設。自從引入該流程，UPS成功地預測并利用行業(yè)整合和互聯(lián)網(wǎng)的增長帶來收益。快速敏捷。公司必須培養(yǎng)意愿、預備能力和能快速地應付或預測破壞性事件的能力。在一些情況下，他們可以根據(jù)具體觸發(fā)事件采取有條件的行動，從而確保快速地響應。靈活機動。確保公司擁有持久力、人力和財力來應對意想不到的變化或是利用超出預期的機遇。無論企業(yè)多么有遠見或是多么地敏捷，還將會有一些事件，無論是來自內(nèi)部還是外部讓企業(yè)措手不及。企業(yè)要有靈活性化解或是抵御這些意外的能力，這是戰(zhàn)略彈性的關鍵要素。企業(yè)家精神。在穩(wěn)定時期，企業(yè)通過優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務模式、擴大規(guī)模來實現(xiàn)繁榮。在動蕩的時代，他們通過挖掘、設計和規(guī)模化新業(yè)務模式來發(fā)展。這種創(chuàng)新所需的具體能力和流程，與穩(wěn)定時期產(chǎn)品開發(fā)所需的能力截然不同。這些創(chuàng)新也需要有充足的戰(zhàn)略準備包括加大創(chuàng)新的意愿，從而培養(yǎng)一系列能力和業(yè)務模式組合來為未來市場提前提供“適應能力”。澳大利亞航空公司Qantas需要在核心的國內(nèi)市場應對來自英國維珍集團下屬的新興公司Virgin Blue強有力的挑戰(zhàn)。在2000年后期進入市場后，Virgin Blue采用低票價結合“Virgi