制造業(yè)績效評價與激勵模型.docx

1、制造業(yè)績效評價與激勵模型（三） 組長、 員工月度績效評價企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況： 各項規(guī)章制度已經(jīng)非常健全， 質(zhì)量管理體系也做到了流程科學(xué)合理， 體系文件覆蓋全面。 但是質(zhì)量事故仍然屢禁不止， 一些低級錯誤在員工中還是一再出現(xiàn)。 于是管理者易于得出這樣的結(jié)論在企業(yè)各項規(guī)章制度健全的情況下，出現(xiàn)較多的質(zhì)量問題的根源在于員工們職業(yè)素質(zhì)低下。但是筆者認(rèn)為： 企業(yè)中存在的任何陋習(xí)都與現(xiàn)行的獎勵制度有關(guān)， 獎勵制度的導(dǎo)向決定了員工的價值取向。 如果占有一定比例的員工出現(xiàn)了違背職業(yè)規(guī)范的行為，首先說明企業(yè)的檢查與激勵機(jī)制存在不合理因素， 以至于引導(dǎo)這部分員工做出了有悖于企業(yè)價值觀的選擇。為了避免員工做

2、出逆向選擇， 企業(yè)需要建立起有效引導(dǎo)員工個人價值觀與企業(yè)價值觀保持一致的管理制度。 普遍而言，員工只會認(rèn)真對待被上級檢查并獎懲的工作，而不會關(guān)注被上級期望的事情。 從這個意義上講： 嚴(yán)格檢查手段與有效的獎懲措施決定了企業(yè)的執(zhí)行力。因此，建立科學(xué)的考核體系，定時、定點、定崗、定人、定責(zé)地進(jìn)行檢查，并配合有效的激勵機(jī)制跟進(jìn)，才能有效引導(dǎo)員工價值觀與企業(yè)價值觀保持一致，保障戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)按照計劃實現(xiàn)。一、組長及員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計原則對部門經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn)確定之后， 如何將這些指標(biāo)分解量化到小組及每個員工身上，應(yīng)該屬于部門經(jīng)理份內(nèi)的工作。 人力資源部在其中的主要責(zé)任是提供相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)、審察指標(biāo)設(shè)置合理

3、性以及監(jiān)督考核過程合規(guī)性。 具體設(shè)計原則如下：一、將考核指標(biāo)分解量化到組長及每一個員工， 首先是為了確保部門經(jīng)理績效目標(biāo)完成。 也就是說：做好小組及員工的績效管理工作， 最直接的需求者與受益者是部門經(jīng)理。 因此，由他們承擔(dān)考核指標(biāo)的分解工作， 更加有利于促成部門績效目標(biāo)達(dá)成。二、在具有一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中， 人力資源部門不大可能對所有崗位的內(nèi)涵都具有清晰的理解和認(rèn)識。 在正常情況下， 真正了解每個崗位運行特點和潛能的人應(yīng)該是本部門經(jīng)理。 因此，由部門經(jīng)理承擔(dān)員工績效指標(biāo)分解工作， 可以更加符合各崗位的運行特點，更有利于發(fā)揮部門潛力。三、以部門經(jīng)理為主開展員工績效管理工作并不意味著部門經(jīng)理可以

4、隨心所欲地決定每一位員工的績效管理辦法，高管層需要通過制度化建設(shè)對部門經(jīng)理的權(quán)力加以控制。 缺乏有效控制的授權(quán)容易導(dǎo)致權(quán)力私欲膨脹，易于在部門中繁殖“排斥異己，激勵親信”的官場文化。因此，人力資源部需要在員工績效考核工作中承擔(dān)起審察指標(biāo)設(shè)置合理性以及監(jiān)督考核過程合規(guī)性的責(zé)任，確保部門員工擁有一個相對職業(yè)化的工作環(huán)境， 引導(dǎo)員工把主要精力投入到努力創(chuàng)造企業(yè)價值的工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中。制度化管理的理想目標(biāo)是 “依靠制度進(jìn)行管理， 而不是依靠人治進(jìn)行管理。 ” 也就是說通過建立一套行之有效的管理制度， 令任何人在管理崗位上只能在職業(yè)規(guī)范約束的框架內(nèi)發(fā)揮業(yè)務(wù)能力， 并且只要嚴(yán)格按照既定制度執(zhí)行， 就可以使部

5、門實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)，從而抑制因人性過度膨脹可能給企業(yè)帶來的危害。四、部門經(jīng)理畢竟不是職業(yè)績效管理人員， 在小組及員工績效管理工作中一般需要得到人力資源部門的協(xié)助。 例如：選擇績效指標(biāo)的原則與方法、 對績效表格的設(shè)計與調(diào)整等等。 此時，按照部門需求提供專業(yè)化服務(wù)是人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。五、績效管理人員必須重視操作成本問題。 在選擇績效指標(biāo)的同時， 一定要注意對采集指標(biāo)數(shù)據(jù)的成本與效益進(jìn)行權(quán)衡。 員工績效考核在數(shù)據(jù)收集與整理方面會存在很大的工作量，當(dāng)企業(yè) IT 基礎(chǔ)不足以支持這些大量數(shù)據(jù)處理工作的時候，過量人力物力的投入很可能導(dǎo)致此項工作半途而廢。 因此，員工績效指標(biāo)選擇不能以完美化或理想化的方式進(jìn)

6、行， 應(yīng)偏重于易于理解、 易于操作、易于管理。六、績效評價指標(biāo)在制定過程中是一個自上而下的過程， 是將上一級的績效目標(biāo)逐級往下分解； 而績效管理實施過程卻是一個自下而上的過程， 只有下一級完成了自己的目標(biāo)， 才能保證上一級的績效目標(biāo)實現(xiàn)。 如果上一級的績效目標(biāo)沒有達(dá)成，我們可以從下一級的目標(biāo)完成情況中查找原因。因此，在實際操作過程中， （子公司部門經(jīng)理小組員工）四個層級之間需要實現(xiàn)一種相互驅(qū)動關(guān)系， 指標(biāo)分解工作決不是簡單的將下一級指標(biāo)數(shù)值相加等于上一級。 也就是說當(dāng)我們進(jìn)行目標(biāo)分解的時候， 真正要把握的是驅(qū)動效果，而不必刻意追求一加一等于二的數(shù)值計算。七、績效考核工作需要按照自上而下的層級逐

7、步推進(jìn)。第一步：制定子公司績效目標(biāo)， 并將子公司績效目標(biāo)分解到各部門， 通過一段時間運行，考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；第二步：將部門目標(biāo)分解到各小組長， 并通過一段時間運行， 考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；第三步：將部門目標(biāo)分解到每一個員工， 并通過一段時間運行， 考察其導(dǎo)向能力并修正其中缺陷，最終確定符合需要的考核模型；八、績效考核工作不能急于求成， 具有一定規(guī)模的企業(yè)更要穩(wěn)中求進(jìn)， 千萬不可以把績效考核直接推進(jìn)到小組和員工的層面。 如果第一步工作沒有完成就同時進(jìn)入第二步和第三步， 將會帶來很多的負(fù)面后果。 首先，第一步中隱含的錯誤將

8、在第二步和第三步中被逐步放大； 其次，績效管理辦法不可能一錘定音， 根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整是必須經(jīng)歷的過程。 如果第一步中的內(nèi)容需要調(diào)整， 同時又必須連帶后面的步驟一起做調(diào)整， 這樣很可能導(dǎo)致績效考核辦法越調(diào)越亂； 部門經(jīng)理就會無所適從， 組長和員工們則更加迷失方向， 最終必將失去大家對績效管理工作的熱情和支持。因此，企業(yè)對于績效管理工作不能抱有急功近利的心態(tài)， 更不能搞成一場轟轟烈烈的全員運動。 這項工作除了需要以平穩(wěn)的方式持續(xù)推進(jìn)之外， 還需要先行選擇個別部門或者小型子公司進(jìn)行試點。 一方面在小范圍內(nèi)測試系統(tǒng)的導(dǎo)向能力并修正其中缺陷， 盡量降低調(diào)整過程給全公司工作帶來負(fù)面影響； 另一方面需要

9、做出一定的示范效應(yīng)，增強(qiáng)其它被考核部門做好績效管理工作的信心。二、組長月度績效考核表例示各機(jī)加工班組長績效考核表：一二三配數(shù)級級級分據(jù)指標(biāo)名稱計算方式指標(biāo)界定標(biāo)標(biāo)標(biāo)來準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn)源小組生產(chǎn)實際完成派工在派工單規(guī)定時9896計100 40計劃達(dá)成次數(shù)派工次間內(nèi)完成檢驗入劃60 分40 分30 分率數(shù)庫組1實際領(lǐng)用領(lǐng)用原材料價值小組20100倉原材料價值材料重量（或原材料352012 分20儲計劃領(lǐng)用原材長度）采購單節(jié)約率分分部料價值價100 9896質(zhì)小組質(zhì)量合格數(shù)送檢經(jīng)過檢驗人員簽302020量合格率數(shù)字蓋章10 分分分部小組人身安全事故安全事故界定見10101010后安全生產(chǎn)和重大設(shè)備事公司安全生

10、產(chǎn)勤故每次扣 10制度保分障部內(nèi)審不合格項小組質(zhì)量一次扣 2 分；不合格項：以質(zhì)質(zhì)體系運行量體系運行審查0000 量外審不合格項維護(hù)一次扣 5分報告為準(zhǔn)部一級標(biāo)準(zhǔn)：、獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。15分考核達(dá)到一級二級標(biāo)準(zhǔn)：工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并部或二級標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展與提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建門部門經(jīng)理需要議。10分10創(chuàng)新能力經(jīng)出具書面說三級標(biāo)準(zhǔn)：能夠主動調(diào)動各方面資理明。源，按時達(dá)成工作目標(biāo)。8 分改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分達(dá)到或高于150 分時，部門經(jīng)理做出補(bǔ)充說明：當(dāng)本期實際得分低于80

11、分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：實驗室小組長績效考核表：指標(biāo)名一級二級三級配數(shù)據(jù)計算方式指標(biāo)界定稱標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分來源小組按時完成計劃試驗完在試驗計劃下達(dá)單數(shù)實際下成及時要求時間內(nèi)完成達(dá)計劃單數(shù)率小組9610098計劃203050 分30 分員分試驗結(jié)果完全試驗結(jié)準(zhǔn)確：符合產(chǎn)品準(zhǔn)確單數(shù)試果試驗的相關(guān)規(guī)定驗總單數(shù)準(zhǔn)確率小組試驗報告完全9610098部門152540 分25 分經(jīng)理分出具報準(zhǔn)確：試驗報告100989615部門準(zhǔn)確單數(shù)試7 分告準(zhǔn)確與試驗結(jié)果相符25 分15 分經(jīng)理驗總單數(shù)率小組試一旦試驗發(fā)生異產(chǎn)品驗異常發(fā)現(xiàn)一次不及常，需在二小時10 分101010技術(shù)時扣 10 分。反饋內(nèi)向直接上級和分

12、分負(fù)責(zé)及時性技術(shù)負(fù)責(zé)人報告人小組人身安全事故安全事故界定見后勤安全生和重大設(shè)備事公司安全生產(chǎn)10101010保障產(chǎn)故每次扣 10 分制度部內(nèi)審不合格項質(zhì)量體一次扣 2 分；不合格項：以質(zhì)質(zhì)量系運行量體系運行審查0000外審不合格項部維護(hù)一次扣 5分報告為準(zhǔn)一級標(biāo)準(zhǔn)：、獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案，并取得一定的經(jīng)濟(jì)效益。考核達(dá)到一級15 分二級標(biāo)準(zhǔn)：工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并發(fā)展與或二級標(biāo)準(zhǔn)，提出上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建部門創(chuàng)新能部門經(jīng)理需要議。10 分10力出具書面說經(jīng)理三級標(biāo)準(zhǔn)：能夠主動調(diào)動各方面資源，明。按時達(dá)成工作目標(biāo)。 8 分改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部。本期

13、實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分達(dá)到或高于150 分時，部門經(jīng)理做出補(bǔ)充說明：當(dāng)本期實際得分低于80 分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：三、組長績效考核表使用說明1、班組長的崗位具有特殊性。一般而言，各部門班組長都不是專職管理人員，他們同時也承擔(dān)著某崗位工作。因此，對于班組長的考核是雙重的。一方面他們作為班組長接受考核， 考核結(jié)果對應(yīng)班組長的津貼和獎金； 另一方面他們要作為某崗位員工接受考核，考核結(jié)果對應(yīng)崗位薪酬。2、在班組長考核中設(shè)置“發(fā)展與創(chuàng)新能力”指標(biāo)，并要求“改進(jìn)方案或建議書需一式二份分別上交部門經(jīng)理及人力資源部” ，一方面是為了有意識培養(yǎng)各班組長的發(fā)展與創(chuàng)新思維， 另一方面也為了便于

14、人力資源部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)后續(xù)管理人才。四、員工績效考核表例示外協(xié)采購人員績效考核表：一級二級三級配數(shù)指標(biāo)名標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分據(jù)計算方式指標(biāo)界定稱來源生外協(xié)95按時采購派工在派工單規(guī)定時98產(chǎn)采購計1003550單張數(shù)采購間內(nèi)完成外協(xié)采計劃達(dá)成80 分50 分派工單總張數(shù)購任務(wù)分劃率組采購質(zhì)超過外協(xié)采購9896質(zhì)合格采購批次100量合格檢驗標(biāo)準(zhǔn)比例302030量采購總批次45 分率規(guī)定，即為成批分分部不良供應(yīng)商資料包直供應(yīng)商括：電話、地址、接資料留缺一項扣 5 分聯(lián)系人、供應(yīng)每10101010上底批次產(chǎn)品的單價級及合格率出具檢驗不合格98不良產(chǎn)不合格產(chǎn)品及憑證后 15 日內(nèi)96倉100品及時時退貨批次1

15、010 儲退回供應(yīng)商并辦15 分5 分退貨率退貨總批次分部妥退貨手續(xù)工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)部工作進(jìn)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份門每次加 10 分0取能力分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。經(jīng)部門經(jīng)理需要出具書面評價說明理按 12 個月內(nèi)增質(zhì)工作進(jìn)量加經(jīng)濟(jì)效益總獨立提出切實可行的工作改進(jìn)方案取取得部額計算，每 1（質(zhì)量部出具認(rèn)定證明），并取得一0經(jīng)濟(jì)效千元獎勵 50財定的經(jīng)濟(jì)效益益務(wù)元。部本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分低于 80 分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：裝配工績效考核表：一級二級三級配數(shù)指標(biāo)名標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分據(jù)計算方式指標(biāo)界定稱來源生產(chǎn)計實際完成派工在派工單規(guī)定時1009

16、896計3050劃達(dá)成單次數(shù)派工間內(nèi)完成檢驗入80 分50 分劃率次數(shù)庫分組一次送1009895質(zhì)一次送檢合格經(jīng)過檢驗人員簽403040檢60 分量合格率數(shù)送檢數(shù)字蓋章分分部后人身安全事故安全事故界定見勤安全生101010和重大設(shè)備事公司安全生產(chǎn)10保產(chǎn)故每次扣 10 分制度障部工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)部工作進(jìn)每次加 10 分導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份0門取能力分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。經(jīng)部門經(jīng)理需要出具書面評價說明理技術(shù)改按 12 個月內(nèi)增獨立提出切實可行的技術(shù)改進(jìn)方案0質(zhì)進(jìn)取得加經(jīng)濟(jì)效益總（質(zhì)量部出具認(rèn)定證明），并取得一量經(jīng)濟(jì)效益額計算，每 1千元獎勵 50元。定的經(jīng)濟(jì)

17、效益部財務(wù)部本期實際得分：當(dāng)本期實際得分低于本期考核等級：80 分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：技術(shù)資料保管員績效考核表：二級三級配數(shù)指標(biāo)名標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分據(jù)計算方式指標(biāo)界定稱來源以技術(shù)人員提交的資10098檔保存每發(fā)現(xiàn)一次遺25完整性漏扣 5分料簽收單和檔案資料25 分17 分案目錄為準(zhǔn)室接到發(fā)放通知后在要10098研發(fā)放每發(fā)現(xiàn)一次不25及時扣 5分求時間內(nèi)發(fā)放到相關(guān)25 分18 分發(fā)及時性人員部10098研發(fā)放每發(fā)現(xiàn)一次不按照指定范圍發(fā)放技25發(fā)準(zhǔn)確扣 5分25 分17 分準(zhǔn)確性術(shù)文件部舊版回10098檔收及時每發(fā)現(xiàn)一次不發(fā)放新版文件同時，25 案及時扣 5分性回收舊版文件25 分18 分室工作中主

18、動發(fā)現(xiàn)問題，并提出上級領(lǐng)部工作進(jìn)導(dǎo)認(rèn)為有價值的改進(jìn)建議。一式二份門每次加 10 分0取能力分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。經(jīng)部門經(jīng)理需要出具書面評價說明理按 12 個月內(nèi)增質(zhì)合理化量建議取加經(jīng)濟(jì)效益總獨立提出切實可行的合理化建議（質(zhì)部得額計算，每 1量部出具認(rèn)定證明），并取得一定的0千元獎勵 50財經(jīng)濟(jì)效經(jīng)濟(jì)效益務(wù)益元。部本期實際得分：本期考核等級：當(dāng)本期實際得分低于 80 分時，被考核人寫出改進(jìn)措施：五、員工績效考核表使用說明1、部門經(jīng)理進(jìn)行員工績效指標(biāo)分解的主要依據(jù)是崗位說明書。指標(biāo)設(shè)置的核心是引導(dǎo)員工按時完成工作任務(wù)，認(rèn)真履行崗位責(zé)任。 此時，上級目標(biāo)分解的有效性取決于科研生產(chǎn)計劃安排的

19、合理性。2、在員工績效指標(biāo)中加入“工作進(jìn)取能力”及“工作進(jìn)取取得經(jīng)濟(jì)效益”二個指標(biāo)作為額外加分 （嘉獎）項，是為了調(diào)動員工主動開展技術(shù)創(chuàng)新與工作創(chuàng)新的積極性。筆者認(rèn)為：如果高管層希望將企業(yè)建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型與創(chuàng)新型組織，就需要從制度化建設(shè)方面給予支持和引導(dǎo)， 建立學(xué)習(xí)與創(chuàng)新型組織不可能僅僅因為高管層口頭倡導(dǎo)成為現(xiàn)實。3、在考核“工作進(jìn)取能力”指標(biāo)時，要求員工將提出的改進(jìn)建議一式二份分別上交給部門經(jīng)理及人力資源部。 這樣安排一方面是為了便于人力資源部及時發(fā)現(xiàn)和了解員工中具有工作創(chuàng)新能力的人才； 另一方面也是為了督促部門經(jīng)理重視和尊重員工的合理化建議， 如果部門經(jīng)理出于某些原因做出逆向選擇， 人力資源部將有責(zé)任核實情況并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報其中原因。4、對于一些工作技能要求相對偏低的崗位（例如資料保管員、庫管員、保安員等），考核級