與分銷商談戀愛

1、 與分銷商談戀愛 無論是與消費(fèi)者的關(guān)系，還是與分銷商的關(guān)系，就象一場(chǎng)場(chǎng)永不謝幕的戀愛。只是，其中的每一方都有些朝楚慕秦的花心本性；都在以強(qiáng)化內(nèi)在素養(yǎng)、整容外部形象等魅力修煉去力爭(zhēng)吸引夠靚、夠俊、夠有錢有身份乃至夠忠誠(chéng)的主兒。這對(duì)廣大中小企業(yè)而言，是一件并不容易做到的事。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的資金實(shí)力不足對(duì)應(yīng)市場(chǎng)支持力度不夠；因?yàn)橹行∑髽I(yè)的品牌價(jià)值薄弱對(duì)應(yīng)銷售拉動(dòng)力欠缺；因?yàn)橹行∑髽I(yè)在資源掌控上的短板往往對(duì)應(yīng)自己在戀愛中的弱勢(shì)地位。但，不容易做到也得做，因?yàn)?，無論是采用渠道自營(yíng)還是渠道他營(yíng)，上游廠商，尤其是那些弱勢(shì)的上游廠商永遠(yuǎn)都難邁過分銷商的坎。木 已成舟，廣大中小企業(yè)又該如何與分銷商談好戀愛呢？又該

2、如何減少甚或避免戀人的花心與負(fù)心呢？ 下面，不妨讓我們從JH品牌的遭遇中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，來反推如何贏取一個(gè)個(gè)能互相帶來愉悅的戀人，如何談好一場(chǎng)場(chǎng)具有多角關(guān)系的戀愛？ JH品牌的遭遇 JH品牌是個(gè)小食品領(lǐng)域的弱勢(shì)品牌，其以速食雞翅、雞腿、雞爪及牛板筋為代表的產(chǎn)品年銷售額不足1200萬元。但這僅僅是在其本省市場(chǎng)。在本土市場(chǎng)積累了一定的原始資金后，JH品牌決定使自己風(fēng)味獨(dú)特、地方特色濃郁的產(chǎn)品走向省外更廣闊的市場(chǎng)。首先要打 的高地就是以成都為中心的四川市場(chǎng)。于是招商被提上了日程。 在與有所興趣的多個(gè)成都商家歷經(jīng)幾番談判后，不是因?yàn)閷?duì)方嫌自己產(chǎn)品利潤(rùn)不是很高，品牌過弱，市場(chǎng)支持力度不大；就是自己嫌對(duì)方

3、要求過高而未能將四川市場(chǎng)的總分銷商確定下來。面對(duì)勢(shì)利商家的為難，JH品牌的老總想到了見過幾面的朋友鄧某和他的HG公司。HG公司在成都、重慶、昆明等地皆有分公司，其每年1.5億以上的銷售額使HG在整個(gè)西南食品流通領(lǐng)域都具備了一定的影響力。它能接納自己?jiǎn)?？要是JH和HG合作上了，自己在整個(gè)西南市場(chǎng)的布局豈不是容易多了？心里打著如意算盤、犯著嘀咕的JH老總親自登門找上了自己心儀的HG公司。 事實(shí)上，最終的結(jié)果比JH老總想象得要順利多了。因?yàn)?，HG的鄧總想到自己反正都已構(gòu)筑起了一條堪稱“高速公路”的通路系統(tǒng)，往上面多放些產(chǎn)品以期望多下些蛋也是自己一直都在做的事情。況且，JH的產(chǎn)品本就與自己所主營(yíng)的調(diào)味

4、品、糖果等具有渠道的互通與共同性。自己不妨就給JH老大一個(gè)面子吧。就這樣，JH與HG最終順利簽定了四川市場(chǎng)的總經(jīng)銷合同，雙方并對(duì)結(jié)算、回款、竄貨、市場(chǎng)運(yùn)做區(qū)域、廣告及促銷等市場(chǎng)支持做了些基本的合約約定。 認(rèn)為萬事OK的JH品牌就在坐等四川市場(chǎng)捷報(bào)，準(zhǔn)備大把收錢的時(shí)候，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被HG公司認(rèn)同與重視，根本就未得到較大力度的推廣。以至在啟動(dòng)四川市場(chǎng)近三個(gè)月后，自己產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率竟還未達(dá)到成都市場(chǎng)目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的15%，成都周邊的專縣市場(chǎng)就更莫說了。后來歷經(jīng)多番談判，JH與HG仍無法就各自想要的市場(chǎng)鋪貨率、市場(chǎng)占有率，大力度的廣告促銷支持和更豐厚的扣點(diǎn)返利達(dá)成共識(shí)。進(jìn)退兩難的JH老總

5、真正地感受到了騎虎難下的滋味。想另換分銷商，可又不能主動(dòng)違約，又舍不得丟棄自己已占有一部分的龐大的HG銷售網(wǎng)絡(luò)。怎么辦呢？最后實(shí)在沒有辦法的JH，只有從公司總部抽調(diào)兩名得力的銷售干將到HG公司，以承擔(dān)大部分人員工資的方式與HG共同組建起了JH產(chǎn)品銷售部（這和渠道自營(yíng)，自己做市場(chǎng)又有多少區(qū)別？）。但這些努力，仍因后來的人員調(diào)度沖突及前述利益關(guān)系，而未能使JH產(chǎn)品在HG處的地位得到改觀，仍無法使自己的市場(chǎng)現(xiàn)狀得到顯著改良。在耽誤了將近一年的時(shí)間及浪費(fèi)了20余萬元的直接投入后，JH品牌最終慘敗出了四川市場(chǎng)。 縱觀JH品牌這次與分銷商戀愛失敗的案例，我們又能從中悟出些什么東西呢？ 其一，要為自己選擇最

6、合適的招商模式。這其中又包括了：如何鑒別、選擇適宜自己的分銷商，如何確定省級(jí)與地州級(jí)分銷商的招商順序，如何與分銷商進(jìn)行合作政策的事先界定等多個(gè)方面。 其二，如何運(yùn)用合理的利潤(rùn)分配，自己所掌握的市場(chǎng)運(yùn)做及經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，自己承諾的有限廣告、 促銷等市場(chǎng)支持資源激勵(lì)好分銷商？如何通過做好進(jìn)銷存、管理、考評(píng)等監(jiān)管好分銷商？ 選擇最合適的招商模式 最合適的招商模式，在本處主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷商的選擇，及其事先對(duì)合作政策的界定。 1、對(duì)分銷商的選擇 具有較大實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時(shí)，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)

7、品過多，在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中精力過于分散的情況。如HG之于JH。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí)、地州級(jí)的中小型分銷商就較為合適。這是廣大弱勢(shì)品牌在選擇分銷伙伴時(shí)所需要首先注意的一點(diǎn)。 其次，通過JH品牌的遭遇，足可見出，在選擇一個(gè)分銷商上的對(duì)錯(cuò)，直接關(guān)乎著一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)的成敗。因此，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎。落實(shí)在具體的選擇依據(jù)上，要求弱勢(shì)品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標(biāo)（而非條理化相關(guān)條件），此時(shí)不妨導(dǎo)入“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”。公式如下： 政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比 注：增長(zhǎng)率，指待選分銷商在前三年中年銷售

8、額的平均增長(zhǎng)率。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì)。 網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)，在其所處區(qū)域市場(chǎng)的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 差距比，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì)賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向，如此，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商。 資信比，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的

9、產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場(chǎng)控制能力。 分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越這是為地州級(jí)待選分銷商專門增就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場(chǎng)推廣就可能更努力。大， 設(shè)的子系數(shù)。 在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)域總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低，就說明在今后的運(yùn)做中，應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范。 同時(shí)，我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對(duì)應(yīng)看

10、出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人才與送貨等資源配置方面的水平。 2、對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商的招商順序 在JH品牌案例中，JH之所以會(huì)慘敗出四川市場(chǎng)，這和它未能啟動(dòng)起成都以外的周邊市場(chǎng)亦存在莫大的關(guān)系。為了防止更多的弱勢(shì)品牌出現(xiàn)單招省級(jí)總分銷商，而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)又不力的情形；為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決裂，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制；為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。 但，若同時(shí)對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募，勢(shì)必又會(huì)意味著巨額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長(zhǎng)。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的做法是先確定

11、省級(jí)分銷商，然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理。但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情況，以防自己今后與省級(jí)分銷商的合作變異帶來市場(chǎng)變異。 3、與分銷商合作政策的事先界定 通過細(xì)究JH品牌與HG公司合作失敗的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，雙方未能在事先就明確好利益分配，單位時(shí)間內(nèi)的鋪貨率、銷售目標(biāo)預(yù)期和市場(chǎng)支持等厲害關(guān)系，早就為JH與HG的不歡而散埋下了伏筆。對(duì)游戲規(guī)則的界定、落實(shí)及執(zhí)行情況，就是產(chǎn)生一些影響廠商雙方合作及持續(xù)合作下去之多種糾紛的一個(gè)主要原因所在。 其實(shí)，廠商達(dá)成合作及愉快合作下去的過程，就是雙方互相妥協(xié)尋找

12、最佳結(jié)合點(diǎn)的過程。關(guān)鍵是，上游弱勢(shì)廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢(shì)品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策、回款政策、價(jià)格體系政策、退換貨政策、贈(zèng)品政策、市場(chǎng)支持政策、考核與監(jiān)管政策，等等等等?？傊灰?yàn)榧扰洛e(cuò)過某些具有不錯(cuò)條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可。 對(duì)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管 如何激勵(lì)好分銷商，使其充分發(fā)揮出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的潛質(zhì)；如何監(jiān)管好分銷商，使其總是保持良性的力量別給自己的市場(chǎng)發(fā)展填亂子，永遠(yuǎn)都是廣大上游廠商們一道越不過的難題。在這種背景下，如何作好激勵(lì)與監(jiān)管，如何使自己始終在戀人-分銷商面前保持尊嚴(yán)和魅力，將其“毛”撫順，就尤具挑戰(zhàn)性、尤

13、具現(xiàn)實(shí)意義。 （一）、對(duì)分銷商的激勵(lì) 1、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求，做出增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密、更平穩(wěn)、更具備市場(chǎng)“殺傷力的利益共同體。 品牌般缺乏號(hào)召力，廣告、促銷等市場(chǎng)支持缺乏力度，除了在對(duì)JH作為弱勢(shì)品牌來講，由于大多如 分銷商的選擇上避免重蹈JH覆轍之外，在滿足與實(shí)現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面，關(guān)鍵就是：要運(yùn)用好自己的價(jià)格政策、扣點(diǎn)返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理等利于分銷商長(zhǎng)期受益共發(fā)展的東西。 2、合理、及時(shí)的利益分配。其中主要涉及的問題如下： 1）、可行的價(jià)格利潤(rùn)體系。廣大弱勢(shì)品牌在價(jià)格利潤(rùn)體系的設(shè)計(jì)上通常都過于粗糙，往往

14、在制定 好總分銷價(jià)、出廠價(jià)（一般和一批價(jià)同）、二批價(jià)、零售價(jià)等幾大價(jià)格政策后，而不去有意保護(hù)總分銷商的利潤(rùn)，如要求總分銷商按出廠價(jià)出貨，但對(duì)總分銷商的價(jià)格保密；而不去保障渠道中間力量二級(jí)分銷商的利潤(rùn)，如在對(duì)二級(jí)分銷商執(zhí)行出廠價(jià)后，就要制定超市批發(fā)價(jià)、團(tuán)體消費(fèi)的團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于對(duì)商業(yè)單位的正常批發(fā)價(jià)）、散客消費(fèi)零售價(jià)（比小型超市、便利店、雜貨店的價(jià)格稍低）。實(shí)際上，只有有意識(shí)地保障了總分銷商、二級(jí)分銷商、大中型超級(jí)賣場(chǎng)的利益，渠道才能更暢通與有序。 2）、適合的扣點(diǎn)政策設(shè)計(jì)。在目前的扣點(diǎn)運(yùn)用中，通常有著：保底式價(jià)格（在保證自己利潤(rùn)的前提下，其它價(jià)格任由分銷商想定多少就定多少。運(yùn)用此種扣點(diǎn)政策的產(chǎn)

15、品被淘汰率及速度往往較大、較快，多適合短平快操作）、明扣（大家都知道扣點(diǎn)是多少，利于促進(jìn)分銷商的出貨能動(dòng)性，但這也極易造成分銷商為達(dá)目的不擇手段的竄貨、低價(jià)傾銷等亂市現(xiàn)象）、暗扣（通常只設(shè)定扣點(diǎn)上限，而不明確扣點(diǎn)到底有多少。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動(dòng)分銷商的積極性，弱勢(shì)品牌不易操作）、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù)，促進(jìn)分銷商的積極性；掌握一部分暗扣，利于進(jìn)一步促成分銷商的主觀能動(dòng)性，并能對(duì)分銷商形成威懾，使其不致輕易“使壞”）、分級(jí)式扣點(diǎn)（業(yè)績(jī)達(dá)到某個(gè)級(jí)別就享受某個(gè)扣點(diǎn)，對(duì)分銷商的積極性和保障級(jí)差利潤(rùn)體系皆有促進(jìn)作用）。縱觀這些扣點(diǎn)政策的優(yōu)劣實(shí)情，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級(jí)式扣點(diǎn)兩種方式，

16、對(duì)弱勢(shì)品牌顯然更為適合一些。 3）、對(duì)按勞分配、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視。盡管弱勢(shì)品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家，但是自己的產(chǎn)品，在這些商家中所面臨的困境同樣不小。如其它廠家的產(chǎn)品利潤(rùn)更大或廣告、促銷等市場(chǎng)支持更多，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”；再加上每個(gè)商家市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的大小及其資信有異等實(shí)情，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置，而某個(gè)更下游分銷商更合適的情況。從市場(chǎng)收益及長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，就有必要在此時(shí)調(diào)整總分銷商。獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)鞭撻后學(xué)，這實(shí)際上是對(duì)分銷商內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)用。 4）、兌現(xiàn)自己在廣告、促銷支持上的承諾。不過，在支持力度大小上的考慮

17、，除了參考行市階段、競(jìng)爭(zhēng)狀況等外，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實(shí)際業(yè)績(jī)等情況作出決定。 3、變普通的協(xié)銷為輸出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及銷售管理等知識(shí)，輸出經(jīng)理人。 弱勢(shì)品牌的分銷商與弱勢(shì)品牌一樣大都具有弱勢(shì)的特征。正是因?yàn)槿绱耍鮿?shì)品牌的分銷商在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會(huì)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)分銷商存在更多的薄弱情況。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢(shì)在必然。弱勢(shì)品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體，還是學(xué)習(xí)上的伙伴。倘若弱勢(shì)品牌不但能使分銷商賺到錢，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及人才儲(chǔ)備，物流渠道的向心力與健康性可能就好多了。下面的A品牌就是個(gè)不錯(cuò)的例子。 A品牌是個(gè)果酒業(yè)中的新生兒。為

18、了疏通自己產(chǎn)品在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力較差之某地總分銷商處的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進(jìn)行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對(duì)自己存在很大的戒心；而且還似乎因?yàn)橛袕S家代表直駐，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口。面對(duì)意見分歧銷售一直難見起色的實(shí)情，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊，才能消除分歧一致行動(dòng)。在陳明了自己為了做好市場(chǎng)，為了給分銷商賺取更大回報(bào)，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后，便另派兼具帶培、領(lǐng)導(dǎo)、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該品牌外聘專家一段時(shí)間的言傳身教，A品牌干將及A通過品牌產(chǎn)品市場(chǎng)處。A共同成立了分銷商處， 終將一幫初涉果酒

19、業(yè)銷售的毛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧、市場(chǎng)德行兼具的銷售主辦，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營(yíng)銷之道的銷售管理人才。時(shí)機(jī)成熟，A品牌的干將撤離了分銷商處。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好，由于銷售管理接任人對(duì)A品牌的認(rèn)同，A品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨、傾銷的亂市情況。 （二）、對(duì)分銷商的監(jiān)管 1、前述激勵(lì)行為中，扣點(diǎn)政策、優(yōu)勝劣汰等舉措中所帶有的監(jiān)管性質(zhì)。 2、做好進(jìn)銷存。這里主要講的是：必須收集、掌握及分析好分銷商進(jìn)貨的頻率與量、出貨的流向、庫存的多少等基本情況。如在同樣的市場(chǎng)時(shí)機(jī)和營(yíng)銷推廣策略下，分銷商的要貨量與銷售量突然出現(xiàn)大幅度增加，就可能意味著分銷商

20、在低價(jià)沖貨或竄貨；如分銷商處的庫存超過了半個(gè)月的平均出貨量，而分銷商還在拼命要貨，你就要給自己提個(gè)醒，搞清楚分銷商的真實(shí)意圖；如庫存數(shù)超過了一個(gè)月的出貨量，你就要想辦法緩解分銷商的壓力，以避免分銷商“棋行險(xiǎn)招”違反銷售政策；等等。要作到這些，就為銷售部門、財(cái)務(wù)部門及審計(jì)部門的工作職責(zé)及工作量提出了相應(yīng)的更高要求。建立、健全分銷商若干時(shí)間以來的進(jìn)銷存檔案，以便分析和預(yù)知市場(chǎng)險(xiǎn)情?？刂瞥鲐浟?，解決好庫存。在這方面，可口可樂的作為就很值得廣大中小企業(yè)借鑒。如可口可樂每次的出貨量，僅能保持商家5天的銷售。這種使市場(chǎng)始終處于半饑餓狀態(tài)的出貨政策，不但緩解了商家的庫存壓力，更保障了自己市場(chǎng)的安全和有序。

21、3、管理到二批。 與對(duì)手在物流渠道中的競(jìng)爭(zhēng)，最切身的激烈體會(huì)就開始于二批。因此管理到二批就具備了摸清競(jìng)爭(zhēng)走勢(shì)，打好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)役的積極意義。但在二批由總分銷商直接管理、配送的情況下，弱勢(shì)品牌又該如何管理二批呢？ 其一，在保證二批由總分銷商直接供貨、結(jié)算、管理的前提下，使二批有直接向自己通報(bào)市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)狀況及提出產(chǎn)品、營(yíng)銷推廣建議的權(quán)力。除此之外，自己也應(yīng)該多親臨二批環(huán)節(jié)，以更真實(shí)了解自己產(chǎn)品的二批的進(jìn)銷存、總分銷商的作為及來自市場(chǎng)前沿地帶的更真實(shí)建議。 其二，要以相對(duì)總分銷商外的額外培訓(xùn)、旅游、物質(zhì)等獎(jiǎng)勵(lì)來監(jiān)管好二批，以籍此增加二批商的向心力。因?yàn)槎淌歉?jìng)品已經(jīng)扎堆的環(huán)節(jié)，二批商的主觀能動(dòng)性直接影響到總分銷商的業(yè)績(jī)及自己的市場(chǎng)收益。 其三，要為二批商的分布區(qū)域、銷售