稅務(wù)2021年度績效管理工作總結(jié)

1、稅務(wù)2021年度績效管理工作總結(jié) 隨著國稅系統(tǒng)征管改革和機構(gòu)改革的進一步深化，國稅機關(guān)作為一個行使稅務(wù)管理職能的政府公共部門，必需更好地應(yīng)對現(xiàn)代公共管理中責(zé)任、效率與服務(wù)的理念，根據(jù)價值鏈傳遞的流程和市場化的機制重塑崗位管理和崗位考核的模式。為此，從年一季度起，我們分局依據(jù)當(dāng)前稅務(wù)管理科學(xué)化和精細化的需要，以及干部隊伍建設(shè)中的實際狀況，在進一步規(guī)范崗位設(shè)置、科學(xué)界定職責(zé)、合理配備人員的基礎(chǔ)上，引入現(xiàn)代公共管理中績效管理(Performance Management)的理念，將原來對干部個人的考核方法改革成以考核干部工作數(shù)量與質(zhì)量的績效考核方法，并充分依托計算機網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)等對干部績效進行每月

2、統(tǒng)計，每季匯總，并挺直與季度考核獎的發(fā)放掛鉤。經(jīng)過半年多來的試運行，績效考核方法得到了分局上下干部的全都認同，并發(fā)揮出了主動成效，促進了干部工作的法治、責(zé)任、落實意識和競爭意識的提高，分局稅務(wù)管理的質(zhì)量和效率也上了一個新臺階。 一、改革原有考核方法，實行績效考核的基本設(shè)想 現(xiàn)代公共管理所要求的責(zé)任、效率與服務(wù)理念，最終都必需落實到擔(dān)當(dāng)具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學(xué)、合理的公共管理模式必需以每個崗位和人員具備以下三個基礎(chǔ)為條件：一是要具備清楚完整，并體現(xiàn)上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責(zé)任體系;二是具備可進行成本收益核算的高效率運作;三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的信念

3、。 以這樣認識為基礎(chǔ)，我們在反思分局以往的考核方法中發(fā)覺存在著三個方面的弊端： 一是以往對干部實行以扣分制為主的考核方法，干部只擔(dān)當(dāng)不犯錯誤、不被扣分的消極責(zé)任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責(zé)任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現(xiàn)和確認，起不到獎勤罰懶的作用，簡單造成多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分的現(xiàn)象，不利于干部主動性的調(diào)動。 二是以往以扣分制為主的考核方法難以對干部的力量、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學(xué)、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置供應(yīng)必要的依據(jù)。 三是難以維護考核的嚴厲?性。以扣分制為主的考核由于對工作績

4、效缺乏科學(xué)合理的評定，演化到最終，一方面難以避開無原則的和稀泥，或者是科長擔(dān)當(dāng)原本應(yīng)由某一干部擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現(xiàn)。 從消退這三個方面弊端動身，我們引進了現(xiàn)代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務(wù)管理責(zé)任、科學(xué)衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責(zé)任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標(biāo)以及工作要求、質(zhì)量指標(biāo)、時效要求等，并以干部實際完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)作為季度考核的主要關(guān)鍵指

5、標(biāo)，每完成一個事項得到固定的分數(shù)，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結(jié)果按季與獎金掛鉤，實現(xiàn)真正意義上的多勞多得。 這樣的績效考核方式我們認為可以實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變： 一是管理責(zé)任實現(xiàn)由粗放化到精細化的轉(zhuǎn)變?？冃Э己艘髮Ψ志指黜椆ぷ髁鞒贪垂?jié)點分解成事項，并將每個事項的責(zé)任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有非常清楚的認知。 二是考核思路由避開出錯型到績效激勵型的轉(zhuǎn)變，干部從只擔(dān)當(dāng)不出錯的消極型責(zé)任上升為主動追求工作績效的主動型責(zé)任。 三是考核方法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成工作項目的數(shù)量、質(zhì)量進行績效計算和排列

6、，真正做到以工作實績衡量人。 四是考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時把握工作項目的完成狀況，實現(xiàn)考核信息的充分溝通。 二、轉(zhuǎn)變觀念，形成分局上下全都的思想認識 績效考核模式能否最終取得勝利，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下全都的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與一般干部的多向交互式的溝通溝通，在分局上下基本實現(xiàn)了思想認識的四個轉(zhuǎn)變和四個確立。 一是轉(zhuǎn)變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)認識，確立每個干部都是考核工作主動參加者的民主管理理念?？己思汝P(guān)

7、系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來進展產(chǎn)生深遠的影響。因此整個績效考核方法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)當(dāng)擴大制定過程中的參加面，進行充分的信息溝通和溝通，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標(biāo)準，消退干部對考核的抵觸。 二是轉(zhuǎn)變了以往考核獎金按平均主義安排的習(xí)慣思維，徹底確立按績效安排的意識。獎金假如只是平均發(fā)放而不是依據(jù)干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公正掩蓋根本上的不公正，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數(shù)干部反映比較劇烈的。 三是轉(zhuǎn)變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法，通過計算機網(wǎng)絡(luò)的自動匯總與人

8、工考核的結(jié)合，得以更加科學(xué)、合理地對干部工作實績予以評價，避開了人為因素對考核結(jié)果的干預(yù)。 四是轉(zhuǎn)變了考核只是單純負面懲罰的傳統(tǒng)認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念?？己私Y(jié)果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓(xùn)學(xué)習(xí)等效用上的兌現(xiàn)，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎(chǔ)上，對干部以后的努力方向形成一種目標(biāo)明確的激勵導(dǎo)向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內(nèi)容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。 三、扎實推動，確?？冃Э己朔桨盖袑嵖尚?為了確保整個季度績效考核工作的順當(dāng)推開，在實施過程中我們充分依托計算機網(wǎng)絡(luò)和等軟件，分別根據(jù)制定考核目標(biāo)、明確崗位責(zé)任和個人職責(zé)、確定工作

9、項目分值、工作績效測定、兌現(xiàn)考核效用及信息反饋等六項內(nèi)容，基本形成了一個較為科學(xué)、合理的三級績效考核模式。 在制定績效考核目標(biāo)方面，我們結(jié)合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在商量中提出的看法要求，明確提出：新的績效考核方法，一是要實現(xiàn)對干部績效中關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)、公正評定;二是要實現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制;三是實現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高供應(yīng)依據(jù)。 在明確崗位職責(zé)方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責(zé)的事情，同時也是進一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，

10、再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過、等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣揚報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。 在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中沖突最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責(zé)任界定到一個什么樣的位置，其工作實績

11、能否得到科學(xué)合理公正的評價與認可，他們的工作主動性和制造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。我們一方面組織人員進行對關(guān)鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部準時溝通，充分交換看法，適當(dāng)調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增加績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人依據(jù)科長派工完成或主動發(fā)起完成;對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有肯定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當(dāng)提高分值。初步確定后，各科對賦值狀況又在科室進行了

12、溝通醞釀，在增進干部共識的基礎(chǔ)上確定了各個事項的基本分值，并經(jīng)過分局考核領(lǐng)導(dǎo)小組的確認，打牢了考核評分的基礎(chǔ)。 在月度績效測定中，我們則以、及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標(biāo)來源進行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則依據(jù)科室或分局臺帳記錄賜予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科進步行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般狀況下視為無質(zhì)量問題，如經(jīng)科長抽查發(fā)覺某一事項不符合標(biāo)準，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過將等軟件中的相關(guān)取數(shù)倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。依據(jù)我分局月份工作量的測算，由于干部之間工作數(shù)量和質(zhì)量的

13、差別，科內(nèi)得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為精準和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展現(xiàn)工作力量和責(zé)任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。 在兌現(xiàn)考核效用上，我們立足于體現(xiàn)責(zé)任落實這一落腳點，結(jié)合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責(zé)任落實狀況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結(jié)果要充分運用于以下五個方面容： 一是確定考核分值和考核獎金; 二是為干部的訓(xùn)練、培訓(xùn)供應(yīng)參考; 三是為合理配置人員、設(shè)置崗位供應(yīng)參考; 四是為干部的競爭上崗、聘任錄用供應(yīng)參考; 五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)

14、供應(yīng)依據(jù)。 為了與以往考核方法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數(shù)部分(即元科內(nèi)人數(shù))按績效考核結(jié)果發(fā)放，對超過基數(shù)部分仍按系數(shù)全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責(zé)任，按分管范圍內(nèi)的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數(shù)部分分局干部科內(nèi)差別最大的為元。對獎金發(fā)放狀況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的看法，較為完整地考慮到了各種可能消失的狀況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現(xiàn)了各人工作責(zé)任的落實狀況，反應(yīng)相當(dāng)安靜。 在考核結(jié)果的同步反饋上，對每月績效考核狀況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實行溝通，在全

15、分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為精準地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，事實上也就是對干部工作力量、工作主動性和責(zé)任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息： 一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的確定與認可; 另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)覺自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以依據(jù)各人工作進展?fàn)顩r和科內(nèi)工作的總體要求，實時全面了解各人的工作狀況，合理安排工作量，形成團隊協(xié)作的效應(yīng)。 四、初步的效果和進一步完善的方向 我們分局的績效考核方法經(jīng)過

16、個月的試運作，已取得了較為明顯的成效： 一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核方法的制定和實施，本身就是依據(jù)科學(xué)化、精細化管理的要求，落實工作責(zé)任、明確操作標(biāo)準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學(xué)習(xí)和把握的，就是不斷體現(xiàn)法治、責(zé)任、落實意識，熬煉和培育團隊合作、持續(xù)改進理念的過程。 二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績效考核中非常留意將征管質(zhì)量一級指標(biāo)六率和二級指標(biāo)二十六率的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績效考核的一塊試金石。經(jīng)過近一年多的運行，分局的征管質(zhì)量指標(biāo)得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上，并連續(xù)呈逐月上升之勢。懲

17、罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。 三是基層干部的工作作風(fēng)得到較大的轉(zhuǎn)變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責(zé)任，格外是稅源管理的責(zé)任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，格外是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預(yù)警系統(tǒng)和一戶式數(shù)據(jù)查找和發(fā)覺日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體狀況的了解、把握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。 四是干部的基本素養(yǎng)得到進一步增加。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱忱也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓(xùn)和溝通，提出每個干

18、部都應(yīng)當(dāng)成為本崗位的專家?？冃Э己私Y(jié)果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進目標(biāo)和措施，從而為干部的全面進展供應(yīng)一個更為科學(xué)的機制和平臺。 五是整個分局形成了精細管理、團隊合作的良好工作氛圍。以工作績效為導(dǎo)向的激勵引導(dǎo)機制，使干部由以往的等事做轉(zhuǎn)變?yōu)閾屖伦?，由以往的完成任?wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注質(zhì)量型，由以往的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊合作。個別科室還消失了人員空余的現(xiàn)象。大家認為，通過績效考核體現(xiàn)的科學(xué)化、精細化理念，就落實在一項項具體的管理事項之中，必需把小事做實、實事做細、細事做透，才能確保整個分局管理質(zhì)量的提高。 當(dāng)然由于分局績效考核工作試行過程中我們也發(fā)覺很多方面還很不完善。 一是目前績效考核僅在三級考核中實行，如何與分局對科的二級考核相結(jié)合，有效對接市局千分制考核還有待進一步討論。 二是在不同工作項目的分值確