公司項目管理中存在的問題及改進(jìn)措施

1、精心整理公司項目管理中存在的問題及改進(jìn)措施公司已經(jīng)走過_年的風(fēng)雨歷程了，在_年的風(fēng)風(fēng)雨雨中，每當(dāng)國家進(jìn)行 經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整和重大變化時，公司總是以積極姿態(tài)及時調(diào)整自己的組織機(jī) 構(gòu)、管理機(jī)制、方式及經(jīng)營方略，以順應(yīng)形勢的變化，力求在新形勢下生 存、發(fā)展和壯大。這也是公司 55年得以不斷進(jìn)步的經(jīng)驗之一。 XX年，公 司實行了項目管理體制，對公司更好的適應(yīng)市場競爭取得了卓有成效的作 用，也積累了寶貴的管理經(jīng)驗，改變了員工的思維方式。隨著公司改革的 進(jìn)一步深化，初期項目管理中的存在的問題也逐漸暴露出來，亟待在今后 的工作和改革中應(yīng)對和改進(jìn)。主要有：短期行為：項目管理是以單一工程為單位進(jìn)行管理的一種方式，其

2、本 身就具有短期性。在管理過程中，大多數(shù)項目管理者為了項目效益的最大 化，拼設(shè)備、吃公司老本，不注重設(shè)備的長期管理，不注重人才的培養(yǎng)， 反正這些資源都由公司提供，加之公司對設(shè)備管理維護(hù)評估考核的可操作 性較差，對項目人才培養(yǎng)沒有完善的激勵機(jī)制，反而對項目成本產(chǎn)生或大 或小的影響，故項目管理者不愿干這吃力不討好、為他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要發(fā)生大額的設(shè)備投入和人力資源的投入，隱性浪費(fèi)極大。主人翁意識淡化：項目管理改變了傳統(tǒng)用工方式，加大了競爭，使員 工產(chǎn)生了危機(jī)感。但負(fù)面影響也隨之顯現(xiàn)，由于項目對人員的使用尤其是 對人員下步走向沒有相應(yīng)權(quán)力，加之公司只對項目班子進(jìn)行考核，而公司 規(guī)定的項

3、目部對所屬管理人員的績效考核不具有可操作性和現(xiàn)實性，一方 面造成項目部對所屬員工的制約性和約束力下降，員工的工作責(zé)任心自然 下降。另一方面使員工產(chǎn)生“項目是領(lǐng)導(dǎo)的、我是打工的，項目成敗與我 無關(guān)，工作好壞與收入高低無關(guān)”的想法，加之較成熟的專業(yè)人員匱乏，濫竽充數(shù)、應(yīng)付、點卯現(xiàn)象較嚴(yán)重，工作質(zhì)量和管理水平下降。對班組控制力不足：筆者較長期在貴陽地區(qū)從事房建項目管理，相對 而言該片有一定的專業(yè)勞務(wù)市場和通行的市場規(guī)則，班組相對容易管理。 近期從事市政項目管理，該片公司沒有完全形成競爭的勞務(wù)市場，勞務(wù)承 包不象，勞務(wù)分包不是，漫天要價，只吃肉不啃骨頭，利益要享受，責(zé)任 確不肯承擔(dān)，合同價內(nèi)利益要，合

4、同價外利益也要插足，輸打贏要，動輒 以停工和民工圍攻相要挾，沒有市場規(guī)則，項目管理實施難度很大。合同管理不完善：在與業(yè)主方面：一方面是大的市場環(huán)境使然，合同 雙方不在同一平等線上，多數(shù)業(yè)主只執(zhí)行對自己有利的條款，不利條款盡 力回避；另一方面也存在項目管理基礎(chǔ)薄弱、索賠意識不強(qiáng)的原因，合同 內(nèi)的資料都不能及時完善提供，何談合同外的索賠。在班組方面：一方面 是班組合同意識差，只能贏不能輸；另一方面合同條款不細(xì)不完善，對材 料定額消耗、安全、質(zhì)量、工期損失方面沒有制約班組的相應(yīng)條款，浪費(fèi) 現(xiàn)象嚴(yán)重，項目承擔(dān)了所有的經(jīng)營和管理風(fēng)險。兩相夾擊，企業(yè)效益怎不 流失。環(huán)節(jié)銜接薄弱：在公司部門與項目部、項目部

5、部門與部門、部門與班組之間都存在著工作銜接上的不夠暢通，一些項目部急需解決的問題通過 向公司部門反映往往需要較長時間才能解決，有時甚至是泥牛入海無消 息，項目部解決問題的捷徑往往是直接向分管或主要領(lǐng)導(dǎo)匯報，增加了公 司領(lǐng)導(dǎo)的工作量。由于項目部系臨時組建，人員相熟不多，磨合需要時間 和過程，而項目合作管理一是需要制度二是需要默契。項目運(yùn)作初期各項 工作都急需全面鋪開，默契配合更顯重要，因此，公司近年的項目中，較 長時間搭檔的班子工作運(yùn)轉(zhuǎn)較順利，新搭檔班子問題相對較多。同一地區(qū) 項目與項目之間沒有溝通的橋梁，不能實現(xiàn)資源共享，周轉(zhuǎn)材料浪費(fèi)較大人員素質(zhì)亟待提高：一方面是政府管理部門對項目施工管理和特

6、種作 業(yè)人員都要求持證上崗，而項目持證人員寥寥可數(shù)，與政府管理部門要求 相差甚遠(yuǎn)，主要靠作假和“勾兌”來解決，與大型一級企業(yè)不匹配。另一 方面能夠獨當(dāng)一面的專業(yè)人員太少，這可能與公司提拔使用人才的機(jī)制有 一定關(guān)系，近年來，公司及項目行政主要管理人員都是從技術(shù)干部中選拔， 較成熟的技術(shù)干部從事行政管理，使相當(dāng)部分的的技術(shù)干部誤認(rèn)為只有當(dāng) 項目經(jīng)理才是事業(yè)的成功，無心鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)，對幾年未能當(dāng)上項目經(jīng)理 便無心“戀戰(zhàn)”，想方設(shè)法跳槽去掙“大錢”，這也是人才流失的一個重 要原因。與此同時，公司對技術(shù)干部關(guān)心的較多，對配套管理的材料、機(jī) 電、安全、行政工作人員和黨群人員關(guān)心的相對較少，對技術(shù)工人關(guān)心的

7、 更少，而這部分人員在項目管理中發(fā)揮著不可替代的作用，項目的效益往 往在管理過程中流失，造成公司預(yù)期與實際效益有較大差距。成熟的專業(yè) 人員少的直接結(jié)果是管理水平下降，傳統(tǒng)優(yōu)勢項目不斷丟失，不斷重復(fù)低 級錯誤和效益的流失。項目成本管理粗放：據(jù)筆者對部分項目的了解和與部分項目的經(jīng)理交往交談中了解到，相當(dāng)部分項目對成本的控制停留在宏觀控制上，對微觀管理工作做的較少，尤其是對材料的定額消耗考核少，經(jīng)濟(jì)活動分析時則是以合同價與總消耗做簡單對比，對設(shè)備的實際損耗狀況未進(jìn)行考核，挖潛節(jié)能的空間被壓縮，甚至方向不甚明確。這也與管理人員管理素質(zhì)下降有直接關(guān)系。上述問題的存在，直接影響著項目的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，

8、也影響著 公司的信譽(yù)和發(fā)展，亟待公司在深化改革中逐步解決。以筆者不成熟的想法，當(dāng)前可從以下方面加以改進(jìn)：1、加強(qiáng)全員的主人翁意識教育和培養(yǎng)。雖然現(xiàn)行管理體制員工只是 企業(yè)生產(chǎn)力資源中的其中一種資源，但他依然是十分重要的和十分活躍的|iZ f / rs資源，尤其在我們這種科技含量不高的勞動力密集施工企業(yè)，在上下游業(yè) 務(wù)還需要中游業(yè)務(wù)支持撐階段、資本資源還占不了主體情況下，對人力資 源的管理依然是十分重要的工作。在管理理念上要真正體現(xiàn)以人為本思 想，泰勒式制度管理方式、 把人當(dāng)作機(jī)器式的管理方法在現(xiàn)代靠人才競爭、J 化 _ n I靠資本競爭時代的弊端已充分暴露。在公司制訂政策和發(fā)生行政作為時應(yīng) 該

9、體現(xiàn)人文關(guān)懷。在項目依然是公司主營收入階段，收入分配應(yīng)該向項目 人員適當(dāng)傾斜。通過政策調(diào)整使員工感受到他們依然是企業(yè)發(fā)展的依靠力 量，企業(yè)和員工共榮辱、共利益，增強(qiáng)公司的凝聚力，保留住一線管理骨 干力量和基本技術(shù)工人，要通過用人機(jī)制的改變和競爭使員工產(chǎn)生積極向 上、努力工作的精神狀態(tài)，避免因內(nèi)部競爭削弱企業(yè)對員工的吸引力。同時，加強(qiáng)員工教育不僅是黨群部門的工作，而且是各級各部門的共同責(zé)任。員工教育不能僅僅以開了幾次會、搞了幾次活動來衡量，關(guān)鍵要因人因事 施教，內(nèi)容要堅持以職業(yè)道德和崗位職責(zé)為主，要注重效果，不能搞花架子。2、加快勞務(wù)市場的培育。公司通過近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，勞

10、務(wù)市場的形成對我們十分重要，公司近幾年在貴陽的房建 項目運(yùn)作的比較成功，基本經(jīng)驗之一是公司在貴陽掌握有一批能產(chǎn)生競爭 的較為專業(yè)的房建施工隊伍。鐵路、公路、市政方面雖然也各有一批施工 隊伍，但由于過去上述項目利潤大且實行工料同包，使上述項目分包隊伍 形成了過度逐利的惡習(xí)，項目也養(yǎng)成了粗放管理的習(xí)慣。公司已意識到了 這個問題，幾年前開始推行班組工費(fèi)分包，06年又開始組建勞務(wù)公司，方向是正確的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整個建筑勞務(wù)市場，進(jìn) 行多個選擇，形成競爭態(tài)勢，避免形成新的勞務(wù)“壟斷”。同時，與勞務(wù) 公司的合作要有平等、合作、互利、雙贏的理念，要發(fā)揮龍頭作用，不能以“老大”自居。要根據(jù)

11、分包方式的不同，完善、細(xì)化分包合同，將公司嚴(yán) 厶 I經(jīng)營、項目管理的風(fēng)險降低到最低限度，將容易發(fā)生問題的管理內(nèi)容在合 同中要有明確的表述，對不易管理的易耗材、小型機(jī)具、周轉(zhuǎn)次數(shù)較少的 如竹膠板、木模等可同期分包或規(guī)定定額消耗量，以減少材料消耗和浪費(fèi)。3、加速人才培養(yǎng)。當(dāng)今的競爭焦點是人才。在人才培養(yǎng)方面，一是 辦證。在國家日益規(guī)范建筑市場的情況下，這是一項當(dāng)務(wù)之急的工作，除 為經(jīng)營辦理相關(guān)證照外，還要為項目管理辦理相應(yīng)證照。二是提高人員素頁腳內(nèi)容精心整理質(zhì)。公司目前的項目經(jīng)理絕大部分是從技術(shù)干部轉(zhuǎn)行而來，其中一部分對 行政管理、物資設(shè)備管理、財務(wù)管理、人力資源管理、組織管理等相關(guān)知 識了解甚少

12、，有些甚至是憑感覺、憑意氣處理一些工作，給項目管理留下 的隱患或潛在危害較多，所有項目經(jīng)理都應(yīng)該經(jīng)過相關(guān)知識培訓(xùn)后才上 崗，已上崗的也應(yīng)補(bǔ)課，公司每年都應(yīng)組織這方面知識的培訓(xùn)。項目管理 需要的不僅僅是工程技術(shù)人員，其他方面的管理人員不可或缺，也應(yīng)該是 人才，不能倚輕倚重，其他管理人員的培養(yǎng)同樣重要。在人才培養(yǎng)費(fèi)用方 面，公司對項目應(yīng)實行激勵機(jī)制，項目發(fā)生的相關(guān)培養(yǎng)費(fèi)用在產(chǎn)值收益中 扣減，不占項目成本開支。三是留住人才。留人要留心，除必需的經(jīng)濟(jì)待 遇外，政治上的關(guān)心、事業(yè)上的支持、生活上的關(guān)懷同樣必不可少，尤其 是政治、事業(yè)方面的關(guān)心幫助是更多的管理人員特別是年青技術(shù)干部所看 重的。要扭轉(zhuǎn)只有當(dāng)

13、領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)項目經(jīng)理才是“成才”觀念，鼓勵更多的人 員當(dāng)專家，設(shè)立相應(yīng)的激勵機(jī)制。四是吸引人才。目前公司依然走的是從jf r ：I初級到中級再到高級的人才培養(yǎng)道路，企業(yè)也為此付出了高昂的培訓(xùn)費(fèi)Vf用，不妨縮減部分初級培養(yǎng)，招聘部分有幾年工作經(jīng)驗的管理人員從事項 目施工和技術(shù)管理工作，成熟者簽訂員工合同，以減少從見習(xí)生到初級管 理者這段時間的培訓(xùn)費(fèi)用，也可解決管理人員缺乏的狀況。4、擴(kuò)大項目的部分管理權(quán)限。主要體現(xiàn)在用工、工資分配、員工考 核方面，在用工上：由項目自主選擇，公司只規(guī)定管理費(fèi)用額度，具體人 員不予硬性搭配；在員工工資待遇上：公司規(guī)定項目工資總額，具體人員 工資由項目與員工商談；在員工績效考核上：項目可根據(jù)工程進(jìn)展情況及 時對員工進(jìn)行獎懲，報公司備案，以充分發(fā)揮獎金的及時激勵作用。項目頁腳內(nèi)