管理溝通經(jīng)典案例分析

1、2011-2012第一學(xué)期 管理溝通期中考試試題：案例：韓鵬的競(jìng)聘韓鵬， 2001 年 7 月，畢業(yè)于遼寧工業(yè)大學(xué)電子工程專業(yè)，應(yīng)聘到了大連MV 商業(yè)集團(tuán)公司工作。 由于在三個(gè)月的試用期內(nèi)，韓鵬工作富有激情，并且具有較強(qiáng)的交際能力， 很快 便得到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。 2001年 10 月，新入職員工的崗位分配時(shí)，按照韓鵬個(gè)人的第一志 愿，他競(jìng)聘到了集團(tuán)營銷部工作，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊和廣告方面的工作。進(jìn)入營銷部后， 韓鵬一如既往地努力工作， 善于鉆研， 經(jīng)常向部門內(nèi)部的前輩和其他科室 的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教工作方法以及業(yè)務(wù)方面的問題， 從而使其業(yè)務(wù)能力不斷提升， 工作開展得有聲有 色，業(yè)績(jī)也很突出，受到了營銷部主

2、管領(lǐng)導(dǎo)的好評(píng)。隨著工作時(shí)間的延續(xù)，韓鵬覺得目前的機(jī)關(guān)工作不利于自己以后的職業(yè)發(fā)展，于是他 協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，終于得到了集團(tuán)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，也得到了一次工作調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)。2005 年 2 月，韓鵬調(diào)至集團(tuán)下屬最大的分公司營業(yè)部大連 A 區(qū)營業(yè)部擔(dān)任服務(wù)經(jīng)理助 理職務(wù)。韓鵬在這個(gè)職務(wù)上如魚得水，很快便成為營業(yè)部的骨干。 2005 年 10 月，韓鵬被任 命為營業(yè)部服務(wù)經(jīng)理， 全面負(fù)責(zé)營業(yè)部的顧客服務(wù)工作。 一直積極要求上進(jìn)的他工作更加努 力，希望自己能夠得到更大的提升。正在韓鵬希望自己能夠有更大的發(fā)展空間時(shí)， 2007 年 3 月， MV 集團(tuán)公司決定拓寬業(yè) 務(wù)領(lǐng)域， 成立國際名品經(jīng)營公司， 面向

3、集團(tuán)內(nèi)部招聘一名總經(jīng)理和兩名業(yè)務(wù)經(jīng)理。 韓鵬認(rèn)為 自己的工作能力和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜻m合國際名品公司業(yè)務(wù)經(jīng)理的要求， 決定再一次挑戰(zhàn)自己， 便報(bào) 名參加競(jìng)聘業(yè)務(wù)經(jīng)理。2007年 3月 20日， MV 集團(tuán)國際名品公司崗位競(jìng)聘大會(huì)在集團(tuán)總部大樓會(huì)議室舉行， 集團(tuán)總裁、 總部機(jī)關(guān)各部門的領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)各分公司總經(jīng)理出席了會(huì)議。 參加業(yè)務(wù)經(jīng)理競(jìng)聘的 除了韓鵬外， 還有 MV 集團(tuán)大連 B 營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理徐志強(qiáng)和 2004 年剛剛加入 MV 集團(tuán)的 國內(nèi)某名牌大學(xué)畢業(yè)生王嘉實(shí)。 由于認(rèn)真準(zhǔn)備了講稿， 加之對(duì)自己的溝通能力、 應(yīng)變能力以 及工作經(jīng)驗(yàn)充滿自信， 韓鵬認(rèn)為此次競(jìng)聘成功的概率很大， 至少自己比入職不滿三年

4、的王嘉 實(shí)的工作經(jīng)驗(yàn)豐富很多，勝算也大得多。由于競(jìng)聘的順序是按照姓名的拼音排序， 所以韓鵬第一個(gè)走上了講臺(tái)。 整個(gè)演講過程都 很順利，下一個(gè)環(huán)節(jié)是答辯。為了給自己原來的部下鼓勁，營銷部孟總第一個(gè)提問： “韓鵬，你在剛才的演講中提到 自己工作能力很強(qiáng)，能講一講你是如何提升自己的工作能力的嗎?”“作為入職集團(tuán)近五年的大學(xué)生，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)安排的每一項(xiàng)工作都仔細(xì)思考，認(rèn)真執(zhí)行， 同時(shí)經(jīng)常到圖書館借閱各種與工作相關(guān)的業(yè)務(wù)書籍， 時(shí)常向老領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)豐富的員工請(qǐng)教工 作方法， 從理論和實(shí)踐兩個(gè)方面不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力， 所以即使我不是業(yè)務(wù)能力最強(qiáng)的 一個(gè)，但我一定是進(jìn)步最快的一個(gè) !”韓鵬滿懷信心地答道?！澳?/p>

5、剛才提到零售企業(yè)的顧客服務(wù)工作十分重要， 甚至對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)起到舉足輕重 的作用，能深入地說一說服務(wù)的主要作用嗎?”為進(jìn)一步考察韓鵬的工作能力，集團(tuán)總裁繼續(xù)提問?！拔覐?2005年 2月到現(xiàn)在一直從事服務(wù)工作，處理的棘手問題很多，我認(rèn)為服務(wù)工作 開展的好壞將直接影響公司的經(jīng)營效益， 同時(shí)對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展起著很重要的作用。 就拿我 工作的大連 A 營業(yè)部來說吧，兩年內(nèi)我處理的顧客投訴問題我自己都不知道有多少起了， 客服部的工作很重要， 工作開展也很難， 有些顧客如不給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償就百般糾纏。 我們營業(yè)部 2006 年因顧客投訴而給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠?28 起之多，全年因?yàn)轭櫩屯对V造成的經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 2

6、38230 元 ! ”為了增強(qiáng)說服力，韓鵬在回答過程中還舉出了自己工作中的實(shí)例，并采用了精 確的數(shù)據(jù)， 希望展現(xiàn)出自己對(duì)工作的認(rèn)真和業(yè)績(jī)情況的準(zhǔn)確把握能力，能得到集團(tuán)總裁及評(píng)委的認(rèn)可?！罢娴挠羞@么多顧客投訴需要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償嗎 ?每年的損失有這么多 ?”集團(tuán)總裁似乎半信半 疑，在問韓鵬的同時(shí)轉(zhuǎn)過臉看了一眼大連 A 營業(yè)部的總經(jīng)理?！斑@些數(shù)據(jù)是我去年工作中總結(jié)出的，這些數(shù)據(jù)足以說明顧客服務(wù)工作的重要性。 ”韓 鵬并沒有意識(shí)到集團(tuán)總裁所持疑問的真實(shí)意圖， 依然按照自己的思路回答問題。 其實(shí)， 集團(tuán) 總裁掌握的顧客服務(wù)方面的損失數(shù)據(jù)與他講的“精確”數(shù)據(jù)差距很大。最終，出乎韓鵬意外的是他競(jìng)聘失敗。請(qǐng)對(duì)此案例

7、進(jìn)行分析：學(xué)號(hào)： 姓名：1韓鵬競(jìng)聘失敗意味著這次溝通沒有達(dá)成其目標(biāo)，那么韓鵬競(jìng)聘失敗的原因是什么?1韓鵬競(jìng)聘失敗意味著這次溝通沒有達(dá)成其目標(biāo)， 那 么韓鵬競(jìng)聘失敗的原因是什么 ? 我認(rèn)為韓鵬競(jìng)聘失敗主要是溝通上沒有真正領(lǐng)會(huì)總裁 詢問他“真的有這么多顧客投訴需要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償嗎 ?每年 的損失有這么多 ?”這句話的含義。 總裁在得知營業(yè)部 2006 年因顧客投訴而給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠?28 起之多， 全年因?yàn)轭櫩屯对V造成的經(jīng)濟(jì)損失達(dá) 238230 元這一 數(shù)據(jù)時(shí)的第一反應(yīng)該是企業(yè)的整體經(jīng)營水平盈利水平 受到了嚴(yán)重的影響。而韓鵬一根筋的滿腦子營業(yè)部的 工作數(shù)據(jù)意味這是自己認(rèn)真負(fù)責(zé)工作得出的準(zhǔn)確數(shù) 據(jù)，而忽略

8、了數(shù)據(jù)背后影藏的嚴(yán)重問題。 能夠勝任的優(yōu)秀卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、 有遠(yuǎn)見， 不能目光短淺，只看得見現(xiàn)在而看不到未來。韓鵬失敗的原因正是這一點(diǎn)2從競(jìng)聘的角度分析，韓鵬要想獲得成功應(yīng)從哪些方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)?2從競(jìng)聘的角度分析，韓鵬要想獲得成功 應(yīng)從哪些方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn) ?管理者應(yīng)具備的六大能力 ：1、溝通能力。 為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況， 聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力， 其中又以 “善于傾聽 ”最為重要。惟有如此，才不至于 讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求， 而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴， 得知自己的溝通技巧是否成功。2、協(xié)調(diào)能力。管理者

9、應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒， 并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛 盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì) 于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事 件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不 清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在 了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只 要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立 都能迎刃而解。3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力統(tǒng)籌。 管理者的規(guī)劃能力， 并非 著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。換言 之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光 如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員 工了解公司的遠(yuǎn)景，才不

10、會(huì)讓員工迷失方向。特別是 進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地 利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。4、決策與執(zhí)行能力。 在民主時(shí)代， 雖然有許多事情以 集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括 分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往 考驗(yàn)著管理者的決斷能力。5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工 作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重 要任務(wù)。6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的： “一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去 建立一個(gè)企業(yè)， 但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)。 ” 根據(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有 能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者 的

11、角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的 條件。管理者需要具備的管理技能主要有：1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指對(duì)某一特殊活動(dòng) 特別是包含方 法、過程、程序或技術(shù)的活動(dòng) 的理解和熟練。它 包括專門知識(shí)、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地 運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉 及到“物” （過程或有形的物體 ） 的工作。2、人事技能人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效 地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立 起合作的努力，也即協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造一種 良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個(gè) 人觀點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成 組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和

12、溝通能力。3、思想技能思想技能包含： “把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力， 包括識(shí)別一個(gè)組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部 分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑⑦M(jìn)而影響個(gè) 別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會(huì) 和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系。 ”即能夠總攬全局， 判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。4、設(shè)計(jì)技能設(shè)計(jì)技能是指以有利于組織利益的種種方式解決 問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還 必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣具備找出某一問題切實(shí) 可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的 存在，并只是 “看到問題的人 ”，他們就是不合格的管 理者。管理者還必須具備這樣一種能力，

13、即能夠根據(jù) 所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。這些技能對(duì)于不同管理層次的管理者的相對(duì)重要 性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理 者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和 設(shè)計(jì)技能則相反。對(duì)基層管理者來說，具備技術(shù)技能 是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中 也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層 往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著他同下級(jí)直接接觸的次數(shù) 和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就 是說，對(duì)于中層管理者來說， 對(duì)技術(shù)技能的要求下降， 而對(duì)思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很 重要。但對(duì)于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計(jì)技能 特別重要，而對(duì)技術(shù)技

14、能、人事技能的要求相對(duì)來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不 是絕對(duì)的，組織規(guī)模大小等一些因素對(duì)此也會(huì)產(chǎn)生一 定的影響。3韓鵬應(yīng)如何提高自我溝通能力 ?3韓鵬應(yīng)如何提高自我溝通能力 ? 溝通也是一個(gè)互動(dòng)的過程，實(shí)現(xiàn)有效溝通需要溝 通雙方共同努力?；谏鲜鍪录姆治?，我認(rèn)為可以 在以下幾個(gè)方面作出改進(jìn)。（1）、在溝通前作好信息準(zhǔn)備工作。這些信息包 括電話匯報(bào)、 詳實(shí)的書面匯報(bào)、 經(jīng)營分析、 因素分析、 可行性分析、經(jīng)費(fèi)分析、總結(jié)分析等報(bào)告，做到有備 而戰(zhàn)；（2）、改進(jìn)和完善溝通方式。除電話請(qǐng)示匯報(bào) 外，可以采取面對(duì)面或者進(jìn)一步的書面分析匯報(bào)材料， 供于決策及反饋； （ 3）自我認(rèn)知度

15、的加強(qiáng)。 由于公司 是一個(gè)整體，要及時(shí)進(jìn)行角色的換位思考，及時(shí)調(diào)整 自己的位置作出相應(yīng)的工作對(duì)策， 同時(shí)由于角色轉(zhuǎn)換， 而不應(yīng)過分依賴以往成就，而更多的是應(yīng)該以創(chuàng)新方 式從對(duì)方的心態(tài)去嘗試配合好工作。（4）培養(yǎng)充分有效的授權(quán)藝術(shù)。作為總經(jīng)理， 日理萬機(jī)，應(yīng)盡可能的掌握好授權(quán)藝術(shù)，充分發(fā)揮領(lǐng) 導(dǎo)班子整體功能，而不應(yīng)該權(quán)力過于集中，明知信息 情況下，卻忘記決策指導(dǎo)，使下屬左右難以充分發(fā)揮 自己的智慧和領(lǐng)導(dǎo)能力。 （5）加強(qiáng)對(duì)下屬寬容， 減少 指責(zé)的心態(tài)培養(yǎng)。作為主管領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)對(duì)事不對(duì)人，不 能在下屬已經(jīng)犯錯(cuò)誤或者失誤的情況下，再去過于指 責(zé)，導(dǎo)致人心渙散，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性和團(tuán)隊(duì)效應(yīng)的發(fā) 揮。（6）同理心傾聽