論企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與技術(shù)改造

1、xxxxxxx學院 論 文層次 ?？?專業(yè) 工商企業(yè)管理 題目 論企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與技術(shù)改造 姓名 xx 考號 xxxxxx xxxx年x月xx日摘 要本文首先厘清了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和特征，給定了其不同標準下的分類依據(jù)和結(jié)果，詳細總結(jié)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論在二戰(zhàn)后的發(fā)展歷程，并舉例分析了包括swot分析、產(chǎn)業(yè)競爭理論、企業(yè)核心理論等代表性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本文認為，企業(yè)的技術(shù)改造和創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中占有舉足輕重的地位，因此文章提出了在知識經(jīng)濟形態(tài)下我國應(yīng)大力發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè)，并分析了企業(yè)創(chuàng)新對企業(yè)內(nèi)部運作和管理的影響，著重研究了企業(yè)技術(shù)改造和創(chuàng)新的模式，以及對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。關(guān) 鍵 詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

2、略 技術(shù)改造 創(chuàng)新型企業(yè) 目 錄第1章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概述11.1 戰(zhàn)略的定義11.2 戰(zhàn)略在企業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用21.3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征3第2章 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展分類42.1 按層次劃分4 2.2 按進攻態(tài)勢劃分52.3 按進利潤來源劃分 . 6 第3章 企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程73.1 第一代：50年代末-60年代初.73.2 第二代：60年代70年代73.3 第三代：70年代80年代83.4 第四代：80年代90年代93.5 20世紀90年代至今10第4章 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論104.1 波士頓咨詢集團的“經(jīng)驗曲線”和“產(chǎn)品組合管理”理論104.1.1 經(jīng)驗曲線104.1.2 產(chǎn)品組合管理理論114.2

3、 邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)競爭分析與競爭戰(zhàn)略理論124.3 企業(yè)核心能力理論13第5章 創(chuàng)新型企業(yè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略145.1 創(chuàng)新型企業(yè)的定義145.2 創(chuàng)新型企業(yè)的特征155.2.1 企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新速度加快155.2.2 企業(yè)研發(fā)能力成為企業(yè)競爭力核心155.2.3 企業(yè)以制造業(yè)為主題向以服務(wù)業(yè)為主體轉(zhuǎn)化165.2.4 企業(yè)員工結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化175.2.5 企業(yè)生產(chǎn)由標準向非標準轉(zhuǎn)化175.3 企業(yè)生產(chǎn)由標準向非標準轉(zhuǎn)化17第6章 技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略186.1 技術(shù)創(chuàng)新的概念和特點196.2 企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的模式206.3 技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的戰(zhàn)略意義21致 謝24參考文獻25第1章 企業(yè)發(fā)展

4、戰(zhàn)略概述1.1 戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略（strategy）一詞，來源于軍事學，是同戰(zhàn)術(shù)（tactics）一詞相對而言的。在軍事領(lǐng)域當中，戰(zhàn)略就是為了達到打敗對手的目標，根據(jù)對自己和對手的實力分析以及客觀環(huán)境中優(yōu)勢劣勢的研究，對自己的軍力、物資、后勤等各個方面所作的合理部署和規(guī)劃。從這個最初的應(yīng)用中我們就可以看到，戰(zhàn)略的制定來源于一個三位一體的框架。戰(zhàn)略的目標：任何戰(zhàn)略都有其制定者和實施者想要達到的目標，這是指導整個戰(zhàn)略制定過程的基本問題，所有活動都應(yīng)該是圍繞它而進行的。戰(zhàn)略的資源：所謂資源是指參加對抗的各方所擁有的可增加自身優(yōu)勢的各種財力、物力、人力的總和。它是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的外部環(huán)境：除了自身

5、能力以外，外部環(huán)境也對戰(zhàn)略的制定和實施起著重大的影響作用。 這是因為任何組織，軍隊也好企業(yè)也好，都是處于一定的外部環(huán)境當中，與外界進行著物質(zhì)、 能量、信息的交換，環(huán)境的條件和變化必然會影響到它們的存在形態(tài)和行為方式。這三個基本因素相互作用相互制約，共同影響組織戰(zhàn)略的制定和實施。從時間維度來看，“目標”代表的是將來，是組織對自身的狀態(tài)在將來的某個時候的預期，它是跟組織對未來環(huán)境發(fā)展的預測和自身能力的成長緊密聯(lián)系的。“資源”代表的是現(xiàn)在，是組織當前所擁有戰(zhàn)略能力和可用的資源，它是組織各項活動的成果積累，同時也是未來各項活動的出發(fā)點。資源決定了目標的范圍，同時目標也反過來引導資源向著更有利于它的實現(xiàn)

6、的方式轉(zhuǎn)化。而戰(zhàn)略則是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略是對未來的構(gòu)架，但不是與今日現(xiàn)實無關(guān)的空幻與夢想，而是在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關(guān)，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。從空間維度來看，“資源”代表的是“內(nèi)”，是組織自身所固有的資產(chǎn)或是能力，包括有形資源和無形資源?！巴獠凯h(huán)境”代表的是“外”，是很大程度上不由組織控制的各種客觀條件的綜合，影響著組織資源效力的發(fā)揮和進一步發(fā)展的潛力。戰(zhàn)略正是通過對現(xiàn)有資源和外在環(huán)境的充分分析和權(quán)衡，找到組織發(fā)展的出路，并以合適的形式重新配置資源從而達到組織目標。戰(zhàn)略是內(nèi)部與外部、主觀與客觀的結(jié)合。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”就是這個道理。1.2 戰(zhàn)略在企

7、業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用隨著現(xiàn)代企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，人們對于企業(yè)行為的研究也逐漸深入。戰(zhàn)略與企業(yè)聯(lián)系起來，是21世紀六十年代的事。美國著名戰(zhàn)略管理學家安索夫（h.i.ansoff）于 1965 年出版其成名作企業(yè)戰(zhàn)略論后，“戰(zhàn)略”在企業(yè)管理中的意義真正受到重視。“戰(zhàn)略”的概念在企業(yè)管理領(lǐng)域當中的廣泛應(yīng)用，源于企業(yè)間競爭與軍隊間的對抗的眾多相似之處。首先，企業(yè)也有自己的目標，通常就是爭取更多的市場份額，獲得更多的利潤以及在市場中的優(yōu)勢地位等。第二，企業(yè)之間也存在著對于有限的稀缺資源的爭奪，存在著實力強弱的對比。這就必然要求企業(yè)在競爭中能夠認清自己和對手的實力，以此為基礎(chǔ)采取某些戰(zhàn)略行動謀取競爭優(yōu)勢。第三，

8、企業(yè)與其他組織一樣處于一定的環(huán)境當中，要受到環(huán)境的制約和影響，同時也應(yīng)該利用環(huán)境中存在的機會。1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征從狹義上講，戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實現(xiàn)的一整套目標，以及為實現(xiàn)這一目標而制定的一組政策或規(guī)劃，并將其作為指導企業(yè)各項經(jīng)營活動的一般準則。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關(guān)組織未來發(fā)展的全局性與長遠性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略就是圍繞企業(yè)生存和長期發(fā)展的目標，以對自身和競爭對手實力的充分分析為基礎(chǔ)，結(jié)合對客觀環(huán)境的清醒認識和對未來發(fā)展的預測，對企業(yè)資源做出合理配置與規(guī)劃，對企業(yè)各項活動具有指導作用的、全局性、長期性的行動方案。從這個意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略具有以下幾個特征：第一，全局性。企業(yè)

9、戰(zhàn)略影響各部門的活動并波及各項作業(yè)決策，對企業(yè)發(fā)展的影響是全局性的。戰(zhàn)略是對關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的全局性問題的綜合分析和整體解決，不是對一個或幾個具體問題的解決方案的總和。第二，抽象性。由于戰(zhàn)略是解決企業(yè)發(fā)展的總體解決方案，偏重于對企業(yè)各項工作的方向引導作用，因此它更多的是涉及企業(yè)目標，發(fā)展方向 ，展方式等較為抽象的內(nèi)容，不可能囊括企業(yè)運營過程當中的所有細節(jié)問題。第三，長期性。制定戰(zhàn)略要對企業(yè)及其所處環(huán)境的本質(zhì)特征有深刻的理解，同時充分考慮二者的發(fā)展趨勢。第四，系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是一個相對完善的系統(tǒng)，由不同層次，不同方面的策略、規(guī)劃等構(gòu)成。這些不同部分之間互相制約和影響，共同構(gòu)成一個完整的戰(zhàn)略體系。

10、第五，環(huán)境適應(yīng)性。企業(yè)所處的環(huán)境無時無刻不在發(fā)生著各種各樣的變化，企業(yè)戰(zhàn)略必須使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，利用有利因素克服不利環(huán)境的影響。為此企業(yè)往往要做出重大的關(guān)鍵性的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略行動。環(huán)境適應(yīng)性也可稱為企業(yè)戰(zhàn)略的柔性。第六，資源適應(yīng)性。企業(yè)資源是企業(yè)進行任何戰(zhàn)略活動的基礎(chǔ)，要建立企業(yè)的獨特優(yōu)勢，必須對企業(yè)的資源及能力進行深入的分析。另一方面，戰(zhàn)略決策直接涉及資源的調(diào)動和重組問題，包括投資分配、人員招收和解聘、兼并、合作等。第七，風險性。戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的框架建設(shè)，必然涉及到對未來競爭環(huán)境的預測。而且，企業(yè)戰(zhàn)略要求調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各種資源參與進去，涉及到企業(yè)運營的方方面面，影響范圍大，程度深。同時，由

11、于企業(yè)經(jīng)營管理活動的復雜性和外界環(huán)境的不確定性，企業(yè)戰(zhàn)略不可避免的帶有相當大的風險性。第2章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的分類圍繞企業(yè)目標制定的一系列政策或規(guī)劃，包括企業(yè)運營主要方面的解決方案和發(fā)展規(guī)劃，不同功能、不同層次，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的完整體系。2.1 按層次劃分（1） 公司戰(zhàn)略：解決企業(yè)運營的首要問題 企業(yè)的經(jīng)營范圍，即企業(yè)在什么領(lǐng)域與其他廠商展開競爭。這一層次的戰(zhàn)略著重于找到企業(yè)可能的最能盈利的領(lǐng)域，做出相應(yīng)的重大資源配置，以便取得總體競爭水平上的產(chǎn)業(yè)平均利潤。而超額利潤的獲得來源于企業(yè)與其他廠商相比的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造這樣的競爭優(yōu)勢要靠第二個層次的戰(zhàn)略。（2） 競爭戰(zhàn)略：從業(yè)戰(zhàn)略是決定如何在選定經(jīng)營領(lǐng)

12、域內(nèi)與競爭者競爭的戰(zhàn)略。涉及如何創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，如何配置企業(yè)價值鏈，如何在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)和配置資源等。（3） 職能戰(zhàn)略：即在從業(yè)戰(zhàn)略指導下各業(yè)務(wù)部門進行的戰(zhàn)略，如研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、財物戰(zhàn)略等。2.2 按進攻態(tài)勢劃分（1） 增長型戰(zhàn)略：是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品 、拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位增強企業(yè)競爭實力。它要求集中企業(yè)資源，采取進攻態(tài)勢，通過大幅度的戰(zhàn)略舉動謀求市場份額、銷售收入或利潤等的大幅增長。（2） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是在

13、內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。它所追求的是在競爭均勢的情況下，暫時保持現(xiàn)有狀況，追求市場占有率和銷售收入的穩(wěn)定。（3） 緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮與撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。一般來講，企業(yè)實行緊縮性戰(zhàn)略只是短暫的，其根本目的在于使企業(yè)能在不利條件下避開環(huán)境的威脅，收縮企業(yè)業(yè)務(wù)范圍或生產(chǎn)規(guī)模，集中于企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)，實行自身資源的最優(yōu)配置，等待機會?？梢哉f，緊縮性戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。（4） 混合型戰(zhàn)略：上述三種戰(zhàn)略并不總是單獨使用。當一個企業(yè)在多個行業(yè)或領(lǐng)域與其對手展開競爭的時候

14、，不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門就可能根據(jù)各自所處的行業(yè)和競爭地位而做出不同的戰(zhàn)略選擇。各種戰(zhàn)略組合構(gòu)成混合型戰(zhàn)略。2.3 按利潤來源分（1） 低成本戰(zhàn)略：就是通過一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用，以使本企業(yè)的成本低于行業(yè)平均水平從而獲得較高的利潤，并以此獲得競爭中更多的主動權(quán)。（2） 產(chǎn)異化戰(zhàn)略：就是使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)在全行業(yè)范圍內(nèi)具有某些特殊性，滿足特定的客戶需求。企業(yè)籍此獲得產(chǎn)業(yè)中的超常利潤，并由于此特異性提高顧客忠誠度和進入壁壘從而避開競爭。（3） 目標集中戰(zhàn)略：是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)

15、段或某一個地區(qū)市場，圍繞如何很好地為某一特定目標服務(wù)這一中心而建立企業(yè)的戰(zhàn)略體系。第3章 企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程3.1 第一代：50年代末-60年代初實踐上，這期間國際上是戰(zhàn)后恢復時期，社會物質(zhì)相對貧乏。這時興起了以財務(wù)控制為主的企業(yè)戰(zhàn)略管理，這大大促進了企業(yè)降低成本，提高勞動生產(chǎn)率，并迅速擴大了生產(chǎn)總量，滿足了社會的需要。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在美國一些大公司的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)得到了應(yīng)用。理論研究方面，chandler于1962年了提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的思想，強調(diào)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整而相應(yīng)調(diào)整。3.2 第二代：60年代-70年代隨著生產(chǎn)和科學技術(shù)的發(fā)展，對市場供應(yīng)數(shù)量充足的商品已不太困難，企業(yè)的發(fā)展主要受

16、市場需求的約束。企業(yè)戰(zhàn)略要解決的主要問題是市場需求預測。因此，企業(yè)對長期規(guī)劃產(chǎn)生了強烈的興趣，反映了經(jīng)濟擴展時期對實現(xiàn)協(xié)調(diào)和目標一致的關(guān)心。這個階段，大量公司尋求以高效率的規(guī)模生產(chǎn)來提高效率和強化風險控制，長期規(guī)劃和市場預測從而變得格外重要。該階段戰(zhàn)略管理的特點是強調(diào)市場評估和市場預測。此外，多元化發(fā)展被普遍視為能為公司帶來飛速增長和巨大盈利的主要途徑，并且成為公司戰(zhàn)略的主要責任。經(jīng)營范圍的多元化和產(chǎn)品組合的多樣化成為眾多公司的戰(zhàn)略選擇。理論研究方面，ansoff 和andrews 于1965年進一步將戰(zhàn)略概念規(guī)范化，明確提出公司與競爭戰(zhàn)略，強調(diào)戰(zhàn)略管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵，戰(zhàn)略的制定和實施是企業(yè)

17、管理實踐當中具有重要意義的工作。3.3 第三代：70年代-80年代70年代初，新興工業(yè)化國家在世界各地興起，日本、西德等國的競爭力迅速提高，大量商品流入歐美市場，西方企業(yè)受到了強烈沖擊。面對白熱化的競爭壓力，企業(yè)開始注重對市場變化做出迅速反應(yīng)，開始注重競爭分析，以競爭戰(zhàn)略為特征的企業(yè)戰(zhàn)略迅速發(fā)展起來。70年代中期，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，而人們對企業(yè)戰(zhàn)略的態(tài)度也隨之發(fā)生了深刻的變革。首先，不斷有證據(jù)表明多元化經(jīng)營并不一定能夠給企業(yè)帶來原來預期的巨大收益，相反 它所固有的風險卻越來越為人們所認識，這導致多行業(yè)化經(jīng)營的浪潮減緩。其次，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定性大幅增加，戰(zhàn)后初期那種穩(wěn)定增長時期

18、已經(jīng)過去，取而代之的是一個極不穩(wěn)定的外部環(huán)境。這使許多領(lǐng)先的公司所作的精細的規(guī)劃系統(tǒng)失去了依賴。當世界進入一種驟變時期時，企業(yè)不得不放棄他們的中期計劃，而采用一種戰(zhàn)略管理的更加靈活的策略。再次，70年代以后，隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，國際競爭日益加劇，各國企業(yè)的競爭舞臺已不僅僅局限于各自的國家和地區(qū)，相反，在全世界范圍內(nèi)和各國的企業(yè)進行競爭成為不可避免的趨勢。在這種情況下，原來多樣化經(jīng)營和擴大生產(chǎn)能力以適應(yīng)新需求的興趣逐漸轉(zhuǎn)化為在個別產(chǎn)業(yè)和個別市場上取得競爭優(yōu)勢的努力。面對環(huán)境的不斷變化，加拿大明茨博格提出了所謂“精雕戰(zhàn)略”，指出戰(zhàn)略必須隨環(huán)境變化而不斷調(diào)整。同樣，波特提出了他著名的五種競爭力

19、的戰(zhàn)略分析模型，為企業(yè)戰(zhàn)略提供了強有力的分析工具。以此為基礎(chǔ)發(fā)展出了企業(yè)發(fā)展的三種基本戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。3.4 第四代：80年代-90年代80年代以后，市場競爭步入了全方位戰(zhàn)略管理的新階段。這個階段的特點是跨國公司迅速發(fā)展，全球化經(jīng)營開始盛行，企業(yè)注重協(xié)調(diào)配置資源，創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢，并把如何維持和強化這一優(yōu)勢列入重要的議事日程，以應(yīng)付市場不斷發(fā)生的劇烈變化。這時 prahalad 和hamel 引入“核心能力”概念。他們受andrews“獨特能力”（distinctive competence）概念啟發(fā)，確立了企業(yè)資源觀戰(zhàn)略管理理論。這種理論認為，戰(zhàn)略管理最重要的

20、原則是通過資源積累和配置，賦予所占有資產(chǎn)異質(zhì)性，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。多元化公司不只是業(yè)務(wù)的組合，更是能力的組合。公司應(yīng)制定與實施能夠培養(yǎng)和保持核心能力的戰(zhàn)略管理。企業(yè)資源觀把視線投入企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注企業(yè)的異質(zhì)性與成長。它認為波特的五種競爭力模型過分強調(diào)對環(huán)境的分析，而對企業(yè)內(nèi)部能力這一戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)重視不夠。他們提出，核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢之源，企業(yè)之所以能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，核心能力的培育提高和運用是根本。3.5 20世紀90年代-至今隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，全球經(jīng)濟越來越成為一個不可分割的整體?？茖W技術(shù)的發(fā)展日新月異，產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新周期不斷縮短。尤其是隨著計算機及通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，人類社會

21、的生產(chǎn)方式正在發(fā)生著深刻的變革。這些變革也對企業(yè)戰(zhàn)略研究產(chǎn)生了深遠的影響。第4章 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論4.1 波士頓咨詢集團的“經(jīng)驗曲線”和“產(chǎn)品組合管理”理論4.1.1 經(jīng)驗曲線波士頓咨詢集團在世界范圍內(nèi)的咨詢研究中發(fā)現(xiàn)，任何產(chǎn)品積累產(chǎn)量的增加都毫無例外地導致成本的下降。反映在圖表上，如下圖所示。經(jīng)驗曲線發(fā)現(xiàn)的意義在于，它指出了成功的企業(yè)是在其占有支配地位的市場分區(qū)上利用其產(chǎn)品或服務(wù)取得利潤的。這一觀點在很多企業(yè)選擇其戰(zhàn)略時具有非常強烈的影響。4.1.2 產(chǎn)品組合管理理論波士頓咨詢集團首創(chuàng)的另一個有力的戰(zhàn)略分析理論就是產(chǎn)品組合理論，它著重考察了企業(yè)利用其資源所進行的各項活動之間的平衡性，即企業(yè)的

22、產(chǎn)品組合（product portfolio）。 （1）“明星”產(chǎn)品：是指在高成長率的市場上占有較大份額的產(chǎn)品。隨著市場占有率的提高，根據(jù)經(jīng)驗曲線的理論，產(chǎn)品成本將隨時間下降。因此，企業(yè)要盡快提高市場占有率，達到盈虧相抵的程度。 （2）“幼童”產(chǎn)品：是處于成長的市場條件下的但市場份額較低的產(chǎn)品。發(fā)展的好，它可能成為將來的“明星”產(chǎn)品，但這需要企業(yè)投入大量資金獲得在快速發(fā)展的市場上的高占有率。 （3）“錢牛”產(chǎn)品：又稱“搖錢樹”產(chǎn)品，是指在成熟的市場上占有高額份額的產(chǎn)品。因為市場增長已趨緩慢，市場條件更加成熟，競爭形勢較為穩(wěn)定，企業(yè)不需要花太大的精力去培育和開拓新市場。同時，高市場占有率意味著其

23、經(jīng)驗相對于低市場份額的生產(chǎn)者增長要快，其成本降低也多。因而“錢?！碑a(chǎn)品是企業(yè)現(xiàn)金的提供者。 （4）“敗犬”產(chǎn)品：是指在發(fā)展遲緩的市場上占有率很低或處于下降的市場中的產(chǎn)品，最壞的情況是二者同時發(fā)生。這種產(chǎn)品經(jīng)常會導致企業(yè)收入與企業(yè)投入的時間和資源不相稱， 導致虧損。企業(yè)應(yīng)盡早放棄這類產(chǎn)品，把資源投入到更有希望的產(chǎn)品中去。4.2 邁克爾波特的產(chǎn)業(yè)競爭分析與競爭戰(zhàn)略理論哈佛大學的邁克爾波特提出了一個在產(chǎn)業(yè)中進行結(jié)構(gòu)分析診斷競爭的框架，稱為五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型。這種競爭結(jié)構(gòu)模型認為，一個產(chǎn)業(yè)中投資的收益率取決于作用于產(chǎn)業(yè)的來自于五種源泉的競爭壓力。其中三種來自于“水平”競爭替代品供應(yīng)者、新進入者、產(chǎn)業(yè)

24、內(nèi)部現(xiàn)存的競爭者；兩個來源于垂直方向的競爭供應(yīng)商和用戶的侃價能力。如圖所示：波特的五種競爭力量結(jié)構(gòu)模型著重于研究企業(yè)外部環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。它認為環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略最重要的因素，強調(diào)根據(jù)環(huán)境變化而選擇不同的戰(zhàn)略或?qū)ΜF(xiàn)有戰(zhàn)略進行及時的調(diào)整。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié)構(gòu)行為績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退出壁壘、行業(yè)內(nèi)企業(yè)相互之間的聯(lián)盟等概念和相關(guān)理論為企業(yè)如何制定戰(zhàn)略以獲取持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學分析。swot分析swot是四個英語單詞的首字母縮寫，它們分別是strong（優(yōu)勢），weakness （

25、劣勢），opportunity（機遇）和threat（風險）。它是一種很有效的戰(zhàn)略分析方法，分別從以上四個方面分析企業(yè)的長處與短處以及周圍環(huán)境中存在的有利條件和不利因素，根據(jù)分析結(jié)果設(shè)計戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠充分發(fā)揮自己固有的優(yōu)勢，有效利用環(huán)境提供的機會，避開自身的劣勢和環(huán)境中的風險。swot分析對于幫助企業(yè)了解自身具有很好的作用。4.3 企業(yè)核心能力理論上個世紀七、八十年代起，和平與發(fā)展成為世界的主題，國家間政治關(guān)系的斗爭很多情況下表現(xiàn)為彼此之間經(jīng)濟力量的較量。但是，隨著世界政治、經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)競爭的環(huán)境日趨復雜。同時地區(qū)不穩(wěn)定因素依然存在，甚至又不斷升級的危險，這為經(jīng)濟的發(fā)展同樣帶來了很多不可

26、預知的風險。全球經(jīng)濟一體化的進程不可阻擋，一國的經(jīng)濟往往受到他國政治 經(jīng)濟等突發(fā)事件的重大影響。在這種情況下，很多公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃在指導企業(yè)運作方面暴露出了很多問題，最常見的就是缺乏靈活性，無法根據(jù)快速變化的環(huán)境做出適當?shù)姆磻?yīng)。另外，日趨復雜的外部環(huán)境也使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略研究者們開始將目光重新轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，希望通過創(chuàng)造和維持企業(yè)所獨有的某種不易為他人所模仿的、能給自己帶來持久優(yōu)勢地位的競爭力，即所謂“核心能力”。核心能力內(nèi)化于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化理念之中，是企業(yè)在其整個發(fā)展歷程中逐步積累形成的。它有可能是某種具體的技術(shù)能力，如索尼公司在縮微成像領(lǐng)域的領(lǐng)先

27、技術(shù)能力；也可能是一種市場能力，比如可口可樂公司上百年來所積累的品牌推廣的能力。總而言之，核心能力應(yīng)該能夠使企業(yè)在決定競爭成敗的某一環(huán)節(jié)上具有他人無法比擬的優(yōu)勢。相對于多變的外部環(huán)境，核心能力較為穩(wěn)定它是企業(yè)賴以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，基于核心能力的資源配置才能保持和增強企業(yè)能力的異質(zhì)性。同時，核心能力又不是可以通過簡單的模仿而仿造的，否則沒有任何一個企業(yè)能夠籍此保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第5章 創(chuàng)新型企業(yè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略5.1 創(chuàng)新型企業(yè)的定義所謂創(chuàng)新型企業(yè)，就是以企業(yè)各項活動的創(chuàng)新為發(fā)展的動力，通過自身知識和能力的積累和應(yīng)用重組企業(yè)及社會資源從而創(chuàng)造出新的價值的新型企業(yè)。從以上的定義我們可以看到創(chuàng)新型

28、企業(yè)的三個基本條件：第一，它以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的動力。與傳統(tǒng)企業(yè)單純依靠物力投入提高生產(chǎn)的方式不同，創(chuàng)新型企業(yè)依靠的是不斷改變企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)的方式，即創(chuàng)新來創(chuàng)造更大的效益。這種方式不但在很大程度上緩解了自然資源和資金的短缺問題，更重要的是它為人類的長期發(fā)展提供了一條新的思路而且也成為必然的趨勢。第二，它依靠自身知識和能力的積累和應(yīng)用完成創(chuàng)新活動。創(chuàng)新型企業(yè)的創(chuàng)新能力是通過它對知識的學習、創(chuàng)造、利用能力體現(xiàn)出來的，而這種能力的形成不僅依賴于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，也體現(xiàn)在企業(yè)所擁有的人力資本中。因此，創(chuàng)新的能力是內(nèi)化于企業(yè)的，這就要求企業(yè)有一個便于知識傳播和學習的組織結(jié)構(gòu)，同時還要有一個高素質(zhì)的員工群體。第

29、三，它利用的資源既包括企業(yè)自身所有的，也包括企業(yè)外部的社會資源。在知識經(jīng)濟時代，任何一個組織都無時無刻不與外界進行著信息和知識的交流。企業(yè)的生存和發(fā)展，不僅依賴于物流、資金流，更加依賴于調(diào)解著它們的信息流。5.2 創(chuàng)新型企業(yè)的特征5.2.1 企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新速度加快隨著人類知識積累速度的不斷加快，重大的科技變革不斷涌現(xiàn)。僅以計算機的更新?lián)Q代為例，著名的摩爾定律揭示了計算機行業(yè)的“生死時速”：芯片的集成化程度18個月就翻一番。這個定律從第一個計算機芯片發(fā)明至今還沒有失效。同時，科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品的速度也越來越快。一項創(chuàng)新從基礎(chǔ)研究到商業(yè)化導入的過程所需的時間從19世紀的幾十年到20世紀上半葉的

30、10多年，再到 20 世紀下半葉的幾年。而在知識經(jīng)濟的時代只需要以兩年甚至幾個月。科技的迅猛發(fā)展帶動了各個領(lǐng)域的變革速度，這就要求企業(yè)不斷用采用新技術(shù)的新產(chǎn)品代替基于過時技術(shù)的老產(chǎn)品，產(chǎn)品生命周期不斷縮短。這種趨勢不僅限于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，即使是通常與高新技術(shù)無緣的食品及日用品業(yè)也出現(xiàn)了同樣的情況。一家企業(yè)的產(chǎn)品平均壽命越低，則它的產(chǎn)品越新穎、越完美，其公司在市場上也更具活力和靈活性。5.2.2 企業(yè)研發(fā)能力成為企業(yè)競爭力核心在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更主要地體現(xiàn)在研發(fā)能力和自主技術(shù)上。創(chuàng)新型企業(yè)必須圍繞市場變化進行創(chuàng)新，大量的研究發(fā)展投入就非常必要。而且企業(yè)研發(fā)的內(nèi)容已不僅僅局限于企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)

31、工藝等的改進、創(chuàng)新，還包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略和管理制度等各個方面。很多國際著名跨國公司每年的研發(fā)經(jīng)費都占到其銷售收入的8%以，1997年美國通用汽車公司的研發(fā)經(jīng)費達131億美元，比我國最大的500家工業(yè)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費總額還多。5.2.3 企業(yè)以制造業(yè)為主題向以服務(wù)業(yè)為主體轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型企業(yè)不但將自身的知識融入到企業(yè)生產(chǎn)過程當中，通過技術(shù)進步提高生產(chǎn)效率。 更重要的是通過管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等其他方式發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新的空間和潛力，例如提供新的產(chǎn)品和服務(wù)等，服務(wù)的生產(chǎn)雖然也要靠一定的物力，但更多的是依賴于人的想象力和創(chuàng)造力的激發(fā)，依賴企業(yè)的創(chuàng)新能力，這是創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的動力。5.2.4 企業(yè)員工結(jié)

32、構(gòu)發(fā)生顯著變化正如美國經(jīng)濟學家吉里米里夫金說，第一次技術(shù)革命，機械力被用來代替了人的體力， 現(xiàn)在信息化、自動化和數(shù)字化卻正在代替人的腦力。創(chuàng)新型企業(yè)中從事體力勞動的員工比例非常地小，它的主體是具有專業(yè)能力的工程師、管理工作者。人力資本在企業(yè)中的地位顯著提高，對人力資本的創(chuàng)新管理也成為企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容。5.2.5 企業(yè)生產(chǎn)由標準向非標準轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)經(jīng)濟時代以短缺為特征，因此企業(yè)生產(chǎn)方式是標準化、專業(yè)化和規(guī)?；０严M者的消費也標準化，競爭策略的重點是規(guī)模和價格。隨著生產(chǎn)能力的長足發(fā)展，企業(yè)要想在市場上取得主動，就要更加注意消費者的人性特點。因此在知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新型企業(yè)的生產(chǎn)方式是柔性化的，常常要

33、根據(jù)客戶要求進行非標準化的生產(chǎn)。小批量、多品種的生產(chǎn)代替了大批量、單一品種的生產(chǎn)。5.3 知識經(jīng)濟時代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認創(chuàng)新機會，把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。我們前文中已經(jīng)簡單回顧了企業(yè)戰(zhàn)略研究的歷程，從科學管理的流行到波特的競爭戰(zhàn)略模型再到企業(yè)能力理論，戰(zhàn)略研究的重點經(jīng)歷了從內(nèi)到外的轉(zhuǎn)變之后又重新回到企業(yè)自身尋找發(fā)展的動力。衡量企業(yè)能力的維度應(yīng)該有兩個：一個是它的剛性，主要是指企業(yè)自主技術(shù)的實力和水平。既包括狹義的研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)制造技術(shù)，也包括廣義的組織管理技術(shù)、市場營銷技術(shù)等，是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的一切技能方法和手段。另

34、一個關(guān)鍵的維度是企業(yè)能力的柔性，指的是企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下的適應(yīng)能力，是組織為了達到控制自己命運的目標而與內(nèi)部和外部環(huán)境互動，進而持續(xù)地塑造環(huán)境或進行調(diào)整并作出快速反應(yīng)的能力。企業(yè)能力的剛性主要的表現(xiàn)形式就是企業(yè)所特有的技術(shù)能力，提高企業(yè)能力剛性的有的技術(shù)能力，提高企業(yè)能力剛性的。而柔性則是企業(yè)根據(jù)變化靈活地使用這些技術(shù)的能力，改善企業(yè)能力柔性的途徑主要是企業(yè)的管理創(chuàng)新。知識經(jīng)濟是崇尚創(chuàng)新的經(jīng)濟，這個時代的企業(yè)戰(zhàn)略必須適應(yīng)這個特點，將創(chuàng)新思維融入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當中，從各個維度提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。成功的企業(yè)戰(zhàn)略無不是“靜中求變，變中求新”，從創(chuàng)新中找到企業(yè)發(fā)展的新的空間。所以，無論企業(yè)采取何種具體的

35、戰(zhàn)略措施，根本的出發(fā)點都是充分發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新能力，盡可能廣泛地整合企業(yè)內(nèi)外部的資源，通過持續(xù)的創(chuàng)新活動去迎合市場、引導市場，從而獲得發(fā)展。因此，培養(yǎng)創(chuàng)新能力成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點，整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系都將圍繞著這個重點進行設(shè)計和規(guī)劃。其中技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新戰(zhàn)略相輔相成，共同支撐起企業(yè)全方位創(chuàng)新的框架。第6章 技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略6.1 技術(shù)創(chuàng)新的概念和特點傅家驥等認為：“技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場的潛在盈利機會，以獲取商業(yè)利益為目標，重新組織生產(chǎn)條件和要素，建立起效能更強、效率更高和費用更低的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，從而推出新的產(chǎn)品、新的生產(chǎn) (工藝)方法、開辟新的市場、獲得新的原材料或半成品供給來

36、源或建立企業(yè)的新組織。它是包括科技、組織、商業(yè)和金融等一系列活動的綜合過程。” 一般來說，技術(shù)創(chuàng)新是指始于研究開發(fā)而終于市場實現(xiàn)的企業(yè)行為過程。由此我們可以看出以下幾點：第一，技術(shù)創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)有組織有目的的行為過程工業(yè)化國家發(fā)展的過程表明企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，其中最重要的一點就在于他們必須具備不斷進行技術(shù)創(chuàng)新的能力。所以，技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)造不同，發(fā)明創(chuàng)造是科技行為，而技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟行為。推動技術(shù)創(chuàng)新的是受利益驅(qū)動的企業(yè)家，而不是發(fā)明家或革新者。第二，技術(shù)創(chuàng)新是一系列活動的綜合過程它既包括產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新也包括市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。具體來說它包括：引入新的技術(shù)或工藝、開

37、發(fā)新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品、開辟新市場、獲取原材料的新供給、采用新的管理方法與組織形式等等。所以，技術(shù)創(chuàng)新中的技術(shù)由三部分組成：其一是工藝流程、加工方法、勞動技能；其二是第一部分對應(yīng)的生產(chǎn)工具和其他物質(zhì)裝備；其三是對生產(chǎn)系統(tǒng)中所有資源進行有效組織和管理的知識經(jīng)驗與方法。第三，技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點和歸宿是實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展隨著當今經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟理念和產(chǎn)品范圍都得到了拓展，所以不能完全以短期的商業(yè)化成果作為衡量企業(yè)是否實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的唯一標準。技術(shù)創(chuàng)新的成功應(yīng)該反映在三個方面：一是當前經(jīng)濟效益的增長，主要是短期超額利潤；二是市場狀況的改善，包括搶先獨占新市場和提高原有市場占有率；三是企業(yè)素質(zhì)的提高，主要指技

38、術(shù)競爭力的增強和管理經(jīng)驗的有效積累。6.2 企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的模式（1） 技術(shù)推進模式科學技術(shù)是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的靈魂和前提條件。技術(shù)的進步需要由科學研究創(chuàng)造出來。科學研究促進了技術(shù)進步，技術(shù)進步為企業(yè)占領(lǐng)市場，獲得經(jīng)濟利益。采用技術(shù)推進模式的企業(yè)往往擁有一定的自主研發(fā)能力，企業(yè)的核心競爭力集中在企業(yè)的專利技術(shù)上，并且該技術(shù)足夠先進和成熟，能夠轉(zhuǎn)化為滿足市場需求的產(chǎn)品。大型企業(yè)一般設(shè)立獨立的研發(fā)部門，該部門全心全意負責技術(shù)攻關(guān)，企業(yè)的其他部門對其起輔助作用，例如市場部會根據(jù)目前市場需求狀況向研發(fā)部門反饋產(chǎn)品在哪里需要改進，然后研發(fā)部門會吸取意見后實施改進。（2） 市場拉引模式在市場拉引模式下企業(yè)進

39、行技術(shù)創(chuàng)新的動力來自對市場占有率提升的渴望。企業(yè)通常在有了進入或占領(lǐng)某一市場的目標后，有關(guān)部門首先收集市場信息，加以整理、分析后，提出對產(chǎn)品的詳細要求，然后傳達給研發(fā)部門。研發(fā)部門會根據(jù)產(chǎn)品描述設(shè)計出符合市場需求的產(chǎn)品。企業(yè)再將其投入市場，獲得利潤。這時候的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動是跟著市場需求走的。市場需要什么，企業(yè)就創(chuàng)新什么。這里的技術(shù)創(chuàng)新的獨創(chuàng)性不強，會帶有模仿的痕跡，企業(yè)的技術(shù)并不是獨一無二或史無前例的，往往市場上已有類似的產(chǎn)品出現(xiàn)，企業(yè)要做的只是升級，使其更迎合市場需求。（3） 綜合作用模式綜合作用模式由莫里厄和羅森堡共同提出，他們認為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求相一致的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，即技術(shù)機會和市場

40、機會交匯的結(jié)果。企業(yè)是二者交匯的判斷者，也是科技成果轉(zhuǎn)化的主體。該模式綜合了上述兩種模式的觀點，主要決策權(quán)是由企業(yè)控制。該種模式下的企業(yè)往往以有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，獲得一定的市場占有率，并且有相對成熟的市場信息收集部門和擁有創(chuàng)新能力的研發(fā)部門。企業(yè)在生產(chǎn)運營上更加的靈活，不存在市場和技術(shù)誰主導誰的問題，兩者相輔相成，完全可以根據(jù)市場實時情況及時做出反應(yīng)。（4） n-r關(guān)系模式n-r關(guān)系模式是指科學技術(shù)發(fā)明直接導致社會需求增加，進一步引發(fā)資源短缺，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新活動解決供給短缺問題?？茖W發(fā)明一方面激起市場層面的反應(yīng)，市場會表現(xiàn)出對含有該項科技產(chǎn)品的強烈興趣，另一方面為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供理論指導，企

41、業(yè)可以在其基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新化，把單純的科學發(fā)明市場化。首先，企業(yè)要對相關(guān)領(lǐng)域的科技信息保持敏感，能夠及時獲得最新信息；其次，企業(yè)要能從科技發(fā)明出找到符合市場口味的關(guān)鍵點，并要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品；最后，企業(yè)的研發(fā)部門的職能體系要完善，擁有充足的資金和資源，能迅速投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中。這樣，企業(yè)才能占領(lǐng)市場第一線。6.3 技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)的戰(zhàn)略意義在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新不僅是企業(yè)獲利的手段，更是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。首先，從宏觀上看，技術(shù)創(chuàng)新有助于實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量增長。一國的經(jīng)濟增長既有數(shù)量上的擴大，又有經(jīng)濟系統(tǒng)質(zhì)量的改善。這種質(zhì)量的改善是通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)的，技術(shù)創(chuàng)新改變過去依靠資金和人力的追加投入追求經(jīng)濟增長的方式，通過注入新的知識提高產(chǎn)品的附加值，降低資源消耗，使整個經(jīng)濟沿著一個高效的軌跡發(fā)展。工業(yè)發(fā)達國家的經(jīng)濟增長主要是依靠技術(shù)創(chuàng)新，而我國的