經(jīng)濟(jì)增加值原理與運(yùn)用

1、經(jīng)濟(jì)增加值原理與運(yùn)用 經(jīng)濟(jì)增加值原理與運(yùn)用一、eva經(jīng)濟(jì)增加值概述在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，投資者并不直接參與具體經(jīng)營管理而是委托職業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營。兩者之間形成的這種代理關(guān)系必然導(dǎo)致一個(gè)代理成本的問題。股東和經(jīng)營者的目標(biāo)可能并不一致，要使股東實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，解決代理成本的問題，就必須設(shè)法誘導(dǎo)經(jīng)營者能夠始終代表股東利益，站在股東的利益上去思考問題，并對(duì)股東利益負(fù)責(zé)，因此現(xiàn)代公司制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，客觀上就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)探索和實(shí)踐新的員工機(jī)制和業(yè)績度量模式。20世紀(jì)70年代以來，聰明的股東開始放棄那些嚴(yán)厲的、強(qiáng)硬的監(jiān)督措施，并逐漸通過增加工資、改善福利和實(shí)行員工持股制度等一些積極的途徑來激勵(lì)員工的工作熱情

2、。eva作為一種先進(jìn)的激勵(lì)理論，便有了其在企業(yè)管理中應(yīng)用的需求。現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還必須是一種隨時(shí)間而延續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是不斷延續(xù)的，年薪、獎(jiǎng)金、月工資等方式都是一個(gè)靜態(tài)的存量激勵(lì)，不能將企業(yè)的收益風(fēng)險(xiǎn)同經(jīng)營者的收益風(fēng)險(xiǎn)緊密結(jié)合起來，激勵(lì)機(jī)制需要使用一種延滯的獎(jiǎng)金指標(biāo)，而eva是一個(gè)流量考核指標(biāo)，將它作為激勵(lì)機(jī)制中的依賴變量正好符合這種要求。二、經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算方法經(jīng)濟(jì)增加值eva由稅后凈營業(yè)利潤（nopat）減去資本成本，而資本成本是由資本乘以資本成本率得到的。因此，要想計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值eva，可以分為四個(gè)大步驟計(jì)算：（1）稅后凈營業(yè)利潤的計(jì)算；（2）資本的計(jì)算；（3）資本成本率的計(jì)

3、算；（4）eva的計(jì)算。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增加值還可以表示為（已投入資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本）已投入資本。若eva的值為正，則表明公司獲得的收益高于為獲得此項(xiàng)收益而投入的資本成本，即公司為股東創(chuàng)造了新價(jià)值；相反，如果eva的值為負(fù)，則表明股東的財(cái)富在減少。三、國資委推出eva考核的時(shí)機(jī)國資委頒布22號(hào)令或辦法的時(shí)機(jī)選擇在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的第三個(gè)任期。這似乎是一個(gè)自然的選擇。其實(shí)不然，辦法頒布后一周，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核工作會(huì)議召開，國務(wù)院國資委有關(guān)負(fù)責(zé)人在講話中強(qiáng)調(diào)指出，現(xiàn)時(shí)央企面臨的是“后危機(jī)時(shí)代的挑戰(zhàn)”，并且在過去的一年里，面對(duì)全球性的金融危機(jī)，央企

4、逆勢(shì)而上，多數(shù)企業(yè)的利潤總額目標(biāo)超過前三年平均值或上年實(shí)際完成值。不僅如此，從各方面的數(shù)據(jù)觀察和分析，中國經(jīng)濟(jì)較歐美先發(fā)國家的經(jīng)濟(jì)更快走出低谷，進(jìn)入復(fù)蘇，中央企業(yè)更是表現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。恰恰是在這樣一個(gè)背景下，中央企業(yè)迎來了一個(gè)難得的機(jī)遇：以美國為代表的先發(fā)國家經(jīng)濟(jì)在低谷徘徊，中國經(jīng)濟(jì)卻已顯露穩(wěn)步回升的勢(shì)頭，而中央企業(yè)作為一個(gè)整體，又在中國經(jīng)濟(jì)體系中一馬當(dāng)先，也就是說，中央企業(yè)應(yīng)毫不猶豫地做大做強(qiáng)，迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中與升級(jí)，加速全球化的進(jìn)程。很清楚，“做大”的本事央企早已具備且又經(jīng)事實(shí)雄辯地證明。要想繼續(xù)做大也已儲(chǔ)備了充分的能量和動(dòng)力，那么如何“做強(qiáng)”呢？回頭再看看利潤增長背后不難發(fā)現(xiàn)，中央企

5、業(yè)利潤增長的方式和路徑，已經(jīng)偏離甚至是嚴(yán)重偏離了健康發(fā)展的軌道，利潤的增長主要依靠資產(chǎn)支出和外延式并購而帶動(dòng)，資本支出和外延式并購所形成的資產(chǎn)質(zhì)量和投資收益日趨下降，形成利潤的來源的收入較多地來自非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)、股票炒作等），以技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的研究性支出始終缺乏內(nèi)在動(dòng)因。與此相對(duì)應(yīng)的又是經(jīng)濟(jì)增長的高能耗，高排放和高投入?？傊白龃蟆焙汀白鰪?qiáng)”之間發(fā)生了沖突，而緊緊憑借做大是難以完成產(chǎn)業(yè)集中、升級(jí)和全球化任務(wù)的。于是，國際經(jīng)濟(jì)形式的此消彼長，中央企業(yè)正處于做大和做強(qiáng)的瓶頸，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人又恰逢第三個(gè)任期的交替，這三個(gè)因素的重疊與交織，加之國家對(duì)中央企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)全球化的期

6、待和導(dǎo)向，便構(gòu)筑起收入規(guī)模和股東價(jià)值雙重戰(zhàn)略目標(biāo)的政策框架，以eva為核心指標(biāo)，規(guī)模（收入，利潤）指標(biāo)與價(jià)值（eva）指標(biāo)并行共處的央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核體系隨之建立?？梢哉f，央企已進(jìn)入價(jià)值管理的新階段。四、價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立將重構(gòu)考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)上面提到的利潤與eva分屬兩種理念與不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，二者的并行共處將對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作方式與決策機(jī)制構(gòu)成顛覆性的沖擊。例如，在傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式下，只要相對(duì)某一行業(yè)而言成本費(fèi)用占營業(yè)（或主業(yè)）收入的比例大體穩(wěn)定，利潤就會(huì)與收入正向同比例變化。然而，由于eva具有與利潤不同的形成機(jī)制，利潤的貢獻(xiàn)因素（如非經(jīng)常性損益研究支出的利潤減少）與eva的貢獻(xiàn)因素（

7、包含權(quán)益資本成本在內(nèi)的資本成本扣減研究支出的資本化對(duì)非經(jīng)常性損益的部分扣減）遵循著完全不同甚至是相互抵觸的路徑。因而導(dǎo)致從資本資產(chǎn)收入成本費(fèi)用、非經(jīng)常性損益?zhèn)鶆?wù)資本成本、全部資本成本直到利潤或eva的鏈路已變得模糊不清且愈間接。以至于出現(xiàn)收入增加未必eva增加（甚至減少）、利潤增加未必考核得分與高管薪酬同向或同步增加的現(xiàn)象。由此給傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式造成系統(tǒng)性的顛覆式的影響。上述利潤指標(biāo)與eva指標(biāo)間的沖突，本質(zhì)上代表著兩種管理理念、兩種衡量方法、兩種戰(zhàn)略目標(biāo)間的差別。但是，二者之間的對(duì)立能否轉(zhuǎn)化為協(xié)同，或者說，盈利（或規(guī)模）導(dǎo)向和價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)能否化對(duì)立為和諧呢？在此，決定的因素是二者之間

8、的契合度安排，即二者間的考核得分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。eva指標(biāo)與利潤指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)使利潤指標(biāo)的業(yè)績考核得分為30分，eva指標(biāo)的業(yè)績考核得分為40分。此外，利潤指標(biāo)實(shí)際完成值每超過目標(biāo)值3%，加1分，最高加6分；eva指標(biāo)實(shí)際完成值每超過目標(biāo)值2%，加1分，最高加8分（當(dāng)未能完成目標(biāo)值時(shí)，扣減得分也與之對(duì)稱）。很顯然，eva指標(biāo)在目標(biāo)值得分與超過目標(biāo)值加分的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上，享有較高的權(quán)重（較利潤指標(biāo)的30分為高，達(dá)40分；且在低于目標(biāo)值扣分標(biāo)準(zhǔn)一致的情況下，“eva每超過2%加1分”，較利潤指標(biāo)的“每超過3%加1分”顯然受到更多的重視和“優(yōu)惠”）。這一向eva指標(biāo)傾斜的價(jià)值導(dǎo)向的雙重戰(zhàn)略目標(biāo)契合度安排一

9、旦確定，剩下的工作就僅僅是如何在戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、業(yè)務(wù)運(yùn)作、資本融資與并購整合等各個(gè)方面，于決策過程中的方案選擇環(huán)節(jié)，對(duì)各備選方案進(jìn)行以價(jià)值指標(biāo)值為評(píng)價(jià)依據(jù)（因?yàn)閑va的會(huì)計(jì)調(diào)整與資本成本計(jì)算猶如“黑箱”），并且進(jìn)而以利潤eva指標(biāo)預(yù)期得分最大化前提下的方案綜合評(píng)價(jià)。這一評(píng)價(jià)體系的建立（模型構(gòu)建），可以使中央企業(yè)負(fù)責(zé)人于企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，得以清醒地認(rèn)識(shí)，任何一項(xiàng)決策對(duì)于價(jià)值的意義，對(duì)于雙重戰(zhàn)略目標(biāo)契合或匹配程度的影響。換句話說，在價(jià)值與綜合評(píng)價(jià)結(jié)果最優(yōu)（得分最高與之掛鉤的高管薪酬最大化）的情況下，可以確定最優(yōu)化的戰(zhàn)略經(jīng)營與投融資方案選擇。由此，通過價(jià)值與綜合量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立，中央企

10、業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了業(yè)績考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。五、如何銜接新業(yè)績考核體系下的全員考核伴隨著意見）的出臺(tái)，中央企業(yè)在實(shí)施落實(shí)經(jīng)修訂的負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法的同時(shí)，還被要求進(jìn)行全員業(yè)績考核。根據(jù)意見，全員業(yè)績考核以國有資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)，但也同時(shí)鼓勵(lì)使用經(jīng)濟(jì)增加值（eva）、平衡計(jì)分卡（bsc）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）等先進(jìn)的考核方法。從企業(yè)層面來看，平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)等屬于利潤eva和國有資產(chǎn)保值增值率的下級(jí)構(gòu)成指標(biāo)，而eva既可以作為企業(yè)層面的綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)，又可以通過企業(yè)內(nèi)部建立的一個(gè)個(gè)“eva中心”（通常為事業(yè)部或事業(yè)集群，但應(yīng)擁有一定的資本處置或資本支出權(quán)部門間資源成本轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制作支持）。這些下級(jí)構(gòu)成指標(biāo)，特別是平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)，在較多中央企業(yè)中已有應(yīng)用。但隨著辦法的施行利潤與eva目標(biāo)值的確定以及二者間關(guān)系（考核得分體現(xiàn)的）的建立，原已制定的全員業(yè)