A63 如何委派工作22P 狄振鵬

1、a63如何委派工作 狄振鵬課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程中層經(jīng)理基層主管課程目標(biāo) 通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.充分認(rèn)識委派工作的意義2.了解委派工作中存在的問題3.掌握委派工作的方法與技巧課程提綱 通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講委派工作的認(rèn)知意義1前言2委派工作的定義3. 委派工作的意義4委派工作的認(rèn)知5委派與授權(quán)分工第二講分析個(gè)人的委派技能1委派工作的技能評估2委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)3委派工作的正確表現(xiàn)4委派工作常見的障礙5案例：忙碌的新主管第三講委派工作的準(zhǔn)備工作（上）1引言2分析委派工作3決定委派工作4制訂委派計(jì)劃第四講委派工作的準(zhǔn)備工作（下）1選擇合適人選2進(jìn)行委派前的評估3秘書助理的

2、十件事4案例研討第五講委派工作的步驟與技巧（上）1委派工作的具體步驟（一）2委派工作的具體步驟（二）第六講委派工作的步驟與技巧（下）1委派工作的具體步驟（三）2委派技巧和完善委派3案例研討課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）管理就是通過個(gè)人和小組的工作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為企業(yè)的管理者，如果不進(jìn)行工作委派，也就談不上管理。學(xué)會(huì)對下屬委派工作，是所有管理者面臨的難題之一。管理者不單單是要做好自己的工作，還要有效地分配工作，只有準(zhǔn)確而條理清晰地向下屬委派工作，才能使任務(wù)得以完成。因此，作為管理者必須快速掌握委派工作的正確方法，從而提高團(tuán)隊(duì)工作效率。第一講委派工作的認(rèn)知意義在我國，傳統(tǒng)意義上

3、的管理者幾乎都是一副老黃牛的模樣，任勞任怨，以身作則，每當(dāng)有任務(wù)出現(xiàn)的時(shí)候，他們總是沖在最前面。但是隨著時(shí)代的變化，人們的思想在不斷更新，對管理者也提出了新的要求?，F(xiàn)代管理理論指出，管理者應(yīng)該更多地站在幕后指揮員工，發(fā)動(dòng)員工，最大限度地激發(fā)員工潛能。所以經(jīng)理人學(xué)習(xí)如何委派工作就變得至關(guān)重要。委派工作的定義委派工作就是將工作職責(zé)和職權(quán)賦予指定的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，使該個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對組織產(chǎn)生承諾、歸屬感和參與感，提升其工作價(jià)值和組織貢獻(xiàn)度，同時(shí)使管理者能夠從日常事務(wù)中解脫出來，專心致力于那些更重要、更高價(jià)值的核心工作。簡言之，委派工作就是把工作任務(wù)交給下屬去做，就是交代別人去做事。（一）有效授權(quán)和委派授權(quán)的

4、區(qū)別委派工作是管理者的一項(xiàng)最基本的工作職能，它與人們經(jīng)常談的有效授權(quán)有一些差別，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 有效授權(quán)是比較高級的階段，而委派是比較基礎(chǔ)的階段； 有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展得比較成熟的階段時(shí)才去做的事情，而委派工作則是管理者和經(jīng)理人從上崗開始就需要做的事，是每個(gè)人都必須要掌握的； 委派工作的重點(diǎn)是工作和任務(wù)，而有效授權(quán)的重點(diǎn)則是其權(quán)力的二次分配； 委派工作是部門員工理所應(yīng)當(dāng)要做的事情，而授權(quán)則是下屬原來所沒有的權(quán)限，上司重新賦予他權(quán)力和資源，同時(shí)也是與其能力相匹配的一個(gè)工作任務(wù)。（二）委派工作與管理工作作為管理者，必須要掌握委派技能，這是一個(gè)非?；A(chǔ)的技能。管理者需要了解組織部

5、門的目標(biāo)，何時(shí)能夠達(dá)成，以及如何運(yùn)用組織的資源達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，而且應(yīng)該是有計(jì)劃地、深思熟慮地、比較系統(tǒng)地去分派工作。也就是說，委派工作不僅僅是把任務(wù)交代給下屬做就完成了，還需要考慮怎樣去做。開始要有計(jì)劃，中間要有追蹤，最后還要有評價(jià)。所以，委派和管理都是通過別人的努力去完成任務(wù)，這是兩者的共同點(diǎn)。當(dāng)然對管理工作而言，只有人力資源還不夠，還需要其他種種資源，運(yùn)用各種資源去達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，委派則是管理過程中非常重要的一個(gè)手段，不會(huì)做委派工作的管理者，是不合格的。（三）委派工作的本質(zhì)委派工作是一個(gè)比較初級的、技術(shù)性比較強(qiáng)的技能，它不是管理風(fēng)格，也不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)就是做管理。管理者必須要掌握委派工作

6、的技能，才可以讓自己從繁雜的事物中解脫出來。同時(shí)又能夠讓下級得到鍛煉，讓他們創(chuàng)造自己崗位職責(zé)的績效和價(jià)值。委派工作的意義（一）委派工作對員工的好處有些主管不重視委派工作，認(rèn)為這只是一個(gè)工作風(fēng)格的問題，認(rèn)為交代一下就可以了。其實(shí)，委派工作是一項(xiàng)最基礎(chǔ)、最基本的工作，與管理風(fēng)格沒有關(guān)系。委派對員工的好處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 委派能夠讓員工得到更多的鍛煉機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的工作熱情； 委派能夠讓員工獨(dú)立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項(xiàng)職權(quán)，讓他們能夠體會(huì)到工作的樂趣和自身的價(jià)值； 委派還能夠讓員工的潛能得到開發(fā)，使員工對自己的職業(yè)發(fā)展更有信心。（二）委派工作對管理者的好處委派可以讓組織、團(tuán)隊(duì)更加有序、有機(jī)地運(yùn)作

7、，大家各司其職，合理分工，相互協(xié)作，共同完成組織的目標(biāo)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是單靠哪一個(gè)員工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派對管理者的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 委派可以使管理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來，提高自己的工作效率； 委派可以避免出現(xiàn)部門的大部分工作都壓在管理者身上的現(xiàn)象，能使管理者工作起來更輕松； 委派還能夠使管理者看到下屬實(shí)際的工作能力，以及他們在不同方面的特長、興趣、喜好等，增進(jìn)對下屬的了解。（三）委派工作對公司的好處委派工作對公司的好處主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 委派可以使公司的業(yè)務(wù)流程更加通暢平滑； 委派還能夠使公司內(nèi)部的信息、服務(wù)、物資和整個(gè)資金鏈更為流暢。其實(shí)企業(yè)內(nèi)

8、部是一個(gè)供應(yīng)鏈，是一個(gè)流程，這個(gè)供應(yīng)鏈包括信息的供應(yīng)鏈，信息傳播的通路、渠道和服務(wù)的供應(yīng)鏈，也就是內(nèi)部客戶和外部客戶，經(jīng)銷商和終端用戶。消費(fèi)者和內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)流程的下一道工序，每一個(gè)部門，每一個(gè)崗位，都要為自己的內(nèi)外部客戶服務(wù)，包括錢流、物流、信息流和服務(wù)流等。要做到外部客戶滿意，內(nèi)部客戶一定要平滑、流暢。中醫(yī)云，通則不痛，痛則不通。如果經(jīng)絡(luò)不通的話，就可能會(huì)有疾病發(fā)生，同理，如果組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不順暢的話，就可能會(huì)導(dǎo)致外部客戶投訴，給公司造成不利影響。各級組織和管理者向下委派工作，能夠使人盡其職，控制有力，檢查到位，提高執(zhí)行力。同時(shí)，下屬在委派的工作中也得到了鍛煉，得到了成長，公司的發(fā)展才

9、不會(huì)感到后繼無人。由此可見，委派對公司、對管理者、對員工個(gè)人都有很大的好處。錯(cuò)誤的委派認(rèn)知在企業(yè)里面，有很多員工的潛能可能連他們自己都沒有發(fā)現(xiàn)，但作為一名管理者，要善于發(fā)現(xiàn)、善于挖掘和培養(yǎng)他們，為企業(yè)儲(chǔ)備更多的人才。委派工作就是發(fā)現(xiàn)員工潛能的有效手段之一。但有些管理者也可能對委派存在著一些錯(cuò)誤的認(rèn)知。（一）錯(cuò)誤的委派認(rèn)知 委派就是將自己的任務(wù)做分解。管理者實(shí)際上不是完全地去分解任務(wù)，而是要有所保留，根據(jù)員工的崗位職責(zé)來因地制宜地做一些分配； 委派就是讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力。管理者讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力，這叫授權(quán)，不屬于委派； 委派的責(zé)任分出去了。委派不是推卸責(zé)任； 委派的工作如果做錯(cuò)了

10、，下屬就是替罪羊。實(shí)際上，管理者雖然把工作任務(wù)委派出去了，可是責(zé)任還留在自己這里； 委派就是所有的工作都讓下屬去做，自己落得清閑。作為一名管理者，應(yīng)該認(rèn)識到委派不是自己清閑了，因?yàn)槿绻麤]有事情做的話，說明這個(gè)職位，這個(gè)崗位不需要這個(gè)管理者了，他就有可能被撤職； 委派就是要充分徹底地信任下屬，對一切不管不問，當(dāng)然，作為一名管理者，信任下屬是對的，但不能不管不問。管理者要視時(shí)機(jī)，根據(jù)具體情形，適當(dāng)為員工提供一些幫助、訓(xùn)練和糾正； 委派只不過是給下屬提供一些鍛煉機(jī)會(huì)。如果說下屬不需要鍛煉，是不是就不給他委派工作呢？不是這樣。雖然這個(gè)工作不一定對下屬起到鍛煉的作用，可能他已經(jīng)做了千百次了，但是還是需要

11、讓他去做，因?yàn)檫@是他的職責(zé)。（二）正確的委派認(rèn)知 委派就是讓下屬承擔(dān)他的工作，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這是作為一名管理者對委派的正確認(rèn)知，所以委派的工作一定與下屬的職責(zé)、責(zé)任完全相關(guān)； 委派要讓下屬也享有完成其工作所需要的適當(dāng)資源和權(quán)限。也就是說下屬完成這件工作，在他職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利一定要清晰、明了； 委派人同樣要對委派工作、被委派人負(fù)責(zé)。委派出去的工作如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，委派的上級也要承擔(dān)責(zé)任； 委派是由下屬完成的工作，要讓他們自己決定怎樣去做，委派人只是起一個(gè)監(jiān)督或者指導(dǎo)的作用； 委派不僅僅是給下屬提供鍛煉的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是讓他們具備完成工作的能力，或者說這本身就是下屬的職責(zé)所在，即使他早已掌握了這

12、樣的技能，出于職責(zé)的要求，他們還是要去做。委派工作的技能評估在工作過程中，作為一名管理者要對自己委派工作的技能進(jìn)行評估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地發(fā)揮委派的作用。為此，管理者可以通過以下幾個(gè)方面評估自己委派工作的技能： 管理者有沒有對每一個(gè)下屬做出具體的期望和要求，然后用文字寫下來，再跟他們進(jìn)行面談，溝通？要讓下屬知道管理者對他們的具體期望和要求。 管理者有沒有讓下屬參與到設(shè)定目標(biāo)、解決問題、自我評估和提高生產(chǎn)力的活動(dòng)中去？管理者是讓下屬參與到團(tuán)隊(duì)管理工作中來還是直接地下指令？ 管理者應(yīng)該把整個(gè)工作重心和大部分的時(shí)間去做管理組織和控制，而不是去做常規(guī)性的，瑣碎的或者技術(shù)性的工

13、作。 管理者在分配工作任務(wù)的時(shí)候，會(huì)精心挑選受托人，知道到底把這個(gè)工作分給誰，同時(shí)要知道誰在負(fù)責(zé)這件事。 當(dāng)委派工作出現(xiàn)問題的時(shí)候，管理者能夠給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，讓受托人自己解決問題，管理者不要太多、太直接地干預(yù)。 在委派工作的時(shí)候，管理者會(huì)針對所有的細(xì)節(jié)問題做一個(gè)簡要說明，讓下屬明白工作的重點(diǎn)。 委派可以幫助下屬改進(jìn)和提高技能，而且按照這個(gè)原則去分派工作時(shí)，委派的工作一定是對提高下屬的技能有利的。 在緊急情況下，管理者應(yīng)該去支持和幫助下屬，但是不親自參與到具體工作中，或者幫助其完成。也就是說當(dāng)下屬不能完成委派工作時(shí)，管理者不應(yīng)該主動(dòng)幫他完成，或者主動(dòng)參與，除非下屬有請求。但是緊急狀況或特殊情形下

14、，管理者可以幫助下屬完成工作。 在分派工作任務(wù)的時(shí)候，管理者要強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果，并要求下屬對這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是強(qiáng)調(diào)如何去完成工作或者簡單地推卸責(zé)任，管理者也必須要對這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。 管理者不要跟自己的下屬談更多的如何做的具體細(xì)節(jié)，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是工作任務(wù)是什么，工作任務(wù)的細(xì)節(jié)問題要講清楚，但如何去做的具體方案和行動(dòng)計(jì)劃是下屬要去做的工作。第二講分析個(gè)人的委派技能常見委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)常見的委派工作的錯(cuò)誤表現(xiàn)如下： 工作非常忙碌而緊張； 工作中經(jīng)常會(huì)缺乏計(jì)劃，或者計(jì)劃不能夠得到很好的實(shí)施； 管理者大部分時(shí)間和精力都在處理一些具體的事務(wù)性工作或者技術(shù)工作； 管理者對下屬很不放心，擔(dān)心下屬做不好，擔(dān)心他

15、們會(huì)濫用職權(quán)，所以事事親力親為，但是效率很低，事與愿違，事情并不能做好。正確委派工作的表現(xiàn)善于委派工作的人有如下特點(diǎn)和表現(xiàn)： 他們對自己的能力有充分的自信； 懂得時(shí)間管理的方法； 重視崗位的主要職責(zé)，懂得20/80定律，知道20%的主要職責(zé)的核心價(jià)值在哪里，應(yīng)該去抓什么。在具體的工作中，他們會(huì)根據(jù)下屬的崗位職責(zé)和能力的不同而授予不同的責(zé)任和不同的權(quán)限，并提供指導(dǎo)性的意見，也有可能提供一些必要的訓(xùn)練，但不是指示性意見，不是命令，而是提供一些參考性的意見，是提供協(xié)助，提供幫助，提供指導(dǎo)，幫助下屬更有效地工作。 這樣的管理者對公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、下屬的目標(biāo)都非常清楚，工作起來游刃有余，十個(gè)手指彈

16、鋼琴，能夠協(xié)調(diào)，整齊劃一。不肯委派工作的表現(xiàn)在工作過程中，很多經(jīng)理人不舍得授權(quán)，不愿去委派工作，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理人心中存在誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 全能的謬論相信自己是全能冠軍，無論自己做什么都能夠做得更好，所以下屬盡管也能做，但是管理者會(huì)認(rèn)為自己做會(huì)更好，要追求一種十全十美的效果，因而不會(huì)委派工作給下屬。 擔(dān)心員工抗拒總是擔(dān)心給下屬布置的任務(wù)，下屬不愿意去做，碰到員工的軟釘子。 對員工缺乏信心總是覺得下屬能力差，經(jīng)驗(yàn)不豐富，擔(dān)心下屬會(huì)在工作中出差錯(cuò)，但是也沒有給他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，因?yàn)楹芏喙芾碚哒J(rèn)為培訓(xùn)要花時(shí)間和金錢的，還不如自己就把這件事做了。 給出的是命令式的答案下屬想了解問題

17、的答案，其實(shí)只是想討論，管理者總以為下屬是想知道很明確的答案，所以很多管理者經(jīng)常會(huì)直接向下屬給出問題的答案。而實(shí)際上下屬只是想討論討論，想聽聽上司的意見，并不是要上司的指示和命令。例如，男人的溝通方式和女人的溝通方式不一樣，男人溝通得比較講究理性，講究邏輯，希望解決問題，女人溝通時(shí)大部分比較感性，她們是希望宣泄自己的壓力。所以女人一開口講話，男人就認(rèn)為可能有問題需要他們解決，所以經(jīng)常會(huì)鬧出一些誤會(huì)。【案例】老婆說：“老公，家里好悶”。男人一聽，家里好悶，這屬于問題，有了問題后就要幫老婆解決，所以提供了三個(gè)解決方案：第一開窗，第二開電風(fēng)扇，第三開空調(diào)。按照男人的思維，當(dāng)他聽到老婆說：“老公，家里

18、好悶”時(shí)，他會(huì)說那好，我給你開窗，老婆，你看是開窗，開電風(fēng)扇，還是開空調(diào)？殊不知此言差矣，其實(shí)老婆的真正意思是：我好孤獨(dú)，你陪我一會(huì)兒。所以女人說話的方式跟男人的有很大的不同。【案例】男人總是希望給出答案。老婆說：“哎呀，老公，有兩個(gè)包都蠻漂亮的，你看哪一個(gè)更好呢？”男人一聽女人說話，就聽出了問題：女人認(rèn)為兩個(gè)包都很好，要我?guī)退x一個(gè)。男人會(huì)怎么解決？“選什么選，兩個(gè)都買下來”、“選什么選，累死人了，趕快把它全部買下來?！苯Y(jié)果女人到了門口，就跟男人吵架了，只要一個(gè)，干嗎兩個(gè)都買下來，多花錢。經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)，跟別人討論問題時(shí)要注意兩點(diǎn)，第一要討論別人的事實(shí)，第二要討論別人的感受，所以不要太急

19、于提供解決問題的方案。因此一定要搞清楚別人到底是什么意思，當(dāng)他只說感受的時(shí)候，要引導(dǎo)他說事實(shí)，說了事實(shí)以后，要引導(dǎo)他說一些感受。但是男人往往只注重事實(shí)，只注重問題的解決，注重邏輯和推理，而忘記了別人的這種心理感受和感覺。【案例】當(dāng)一個(gè)員工有問題問領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他提供了一個(gè)方案來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，很多領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)會(huì)覺得很好，讓員工按照所說的做下去，但實(shí)際上員工不是來要答案的，是來要領(lǐng)導(dǎo)欣賞和贊美的。這時(shí)，作為管理者應(yīng)該說：“好，就這么干?！被蛘哒f：“你很聰明，很能干，想出這樣的方法，相信你一定能完成得很好的?！焙竺孢@句話一定要說，因?yàn)閱T工的意思就是想聽后面的這句話，不是要聽前面那一句話，所以，有時(shí)要學(xué)會(huì)與員

20、工真誠溝通。 認(rèn)為自己做，可能會(huì)比員工做更快下屬做可能會(huì)做錯(cuò)，管理者認(rèn)為要花30分鐘教他們?nèi)绾巫觯€不如自己5分鐘搞定，而且自己喜歡的和擅長的工作，做好了以后可以顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威性。有很多技術(shù)干部出身的領(lǐng)導(dǎo)，很容易會(huì)有這樣的傾向，往往津津樂道于具體的工作，而忘記了自己的管理職責(zé)。各層級管理者的工作內(nèi)容不同層級的管理者，其工作的內(nèi)容是不一樣的： 中層管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一點(diǎn)，操作的相對少一點(diǎn)； 一線管理者：操作的多一點(diǎn)，委派的少一些； 高層管理者：操作的越來越少，委派的越來越多。所以層級越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、擬定計(jì)劃等。當(dāng)然，每個(gè)管理者也

21、都有自己的崗位職責(zé)，其他的職責(zé)就要交給下屬去做，管理者一定要明白管理是以委派為基礎(chǔ)職能的?！景咐啃≮w是一名能干而熱情的工程師，最近新晉升為一個(gè)項(xiàng)目小組的主管，小趙希望自己的專業(yè)技能能夠超過下屬，而且比他們更好、更快地完成工作任務(wù)，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培訓(xùn)他們，因此小趙并沒有分派重要的工作給他的下屬，總是親自完成部門里面有價(jià)值的工作。所以，小趙的下屬只是做一些比較簡單平常的工作，也不太了解這個(gè)項(xiàng)目的重大事項(xiàng)，其中有一名骨干，因?yàn)楣ぷ魅狈μ魬?zhàn)性，不利于個(gè)人成長而辭職，而小趙卻一個(gè)人經(jīng)常加班加點(diǎn)，在項(xiàng)目組里面成了不可獲缺、無可替代的核心。點(diǎn)評：案例中忙碌的新主管小趙的問題和現(xiàn)

22、象在企業(yè)里非常普遍，經(jīng)常會(huì)有經(jīng)理人說每天都要加班加點(diǎn)，可是一天結(jié)束回頭想想都干了些什么時(shí)，卻很茫然，可是的確整整忙了一天。上衛(wèi)生間都要小跑，到底在忙什么卻不清楚。這說明這樣的經(jīng)理人掉進(jìn)了一個(gè)陷阱，凡事親力親為，而忘記了自己的根本職責(zé)。綜上所述，可得出以下幾條結(jié)論： 小趙是一個(gè)能干而熱情的工程師，晉升為管理者之后，他應(yīng)該先去了解每一個(gè)下屬的能力、技巧、偏愛、喜好，了解整個(gè)項(xiàng)目組的整體目標(biāo)、任務(wù)以及考核標(biāo)準(zhǔn)。 小趙要清楚自己的崗位職責(zé)，自己的權(quán)力在哪，更要做一個(gè)通盤的考慮和了解，然后把這個(gè)項(xiàng)目組的工作切成若干部門，只留一塊最重要的、最有價(jià)值的，由自己來做，而把其他的工作分下去。 小趙的觀念需要改變

23、，他希望自己的專業(yè)技能必須超過下屬，能比他們更快、更好地完成工作，這樣的觀念有問題。因?yàn)閷I(yè)技術(shù)水平高而提拔為干部之后，小趙因?yàn)樽约菏羌夹g(shù)骨干的特點(diǎn)而迷失了方向，忘記了自己管理的職責(zé)應(yīng)該是去分配工作任務(wù)，例如他忽視了對員工的教育訓(xùn)練就是他的一項(xiàng)非常重要的職責(zé)。 小趙不分配工作是錯(cuò)誤的，親自完成工作也是錯(cuò)誤的，下屬只是得到一些簡單平常的工作，這是有問題的。他應(yīng)該把重要工作任務(wù)分成abcd，然后再把每個(gè)人的能力與之進(jìn)行匹配，如果不能匹配，就要制定教育訓(xùn)練計(jì)劃。 小趙的問題可能還有人際關(guān)系的因素在里面，主管小趙急于想去完成工作任務(wù)，而忘記了對下屬的輔導(dǎo)，沒有給下屬更多的尊重和培養(yǎng)，沒有讓他們參與到小

24、組工作中來。員工怨聲載道，而小趙自己卻加班加點(diǎn)，得不償失。所以，小趙應(yīng)該認(rèn)清自己的角色，重新更新自己的觀念，把重要的工作做分析，然后委派給下屬。對要辭職的那名骨干，當(dāng)然要盡量挽留，對他的工作予以肯定，最后對他敞開大門，隨時(shí)歡迎他回來。結(jié)果可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)骨干在外面轉(zhuǎn)了一圈又回來了，因?yàn)樗鋈マD(zhuǎn)了一圈以后發(fā)現(xiàn)外面的企業(yè)，外面的主管還不如現(xiàn)在的好，這也被稱作離職管理。第三講委派工作的準(zhǔn)備工作（上）分析委派工作（一）委派前的準(zhǔn)備委派之前，要做一些準(zhǔn)備工作，即首先需要做一下分析，然后做決定，接著制定委派的計(jì)劃，最后選擇一個(gè)合適的人選，同時(shí)要讓下屬做好委派前的準(zhǔn)備。委派之前的準(zhǔn)備有以下三個(gè)要素： 什么事

25、把什么樣的工作任務(wù)進(jìn)行委派，它是不是需要做，是不是已經(jīng)完成，或者說它完成的程度怎樣。 讓誰來干管理者到底讓誰來干，這涉及到誰能干的問題，所以在管理者決定讓誰干了以后，就要開始有意識地觀察他、培養(yǎng)他、分析他，或者說訓(xùn)練他。 怎么干管理者把這個(gè)工作委派了以后，要對它的整個(gè)過程有一個(gè)清晰的計(jì)劃。（二）委派前的分析委派之前，管理者應(yīng)該做好以下元素的分析： 分析一下自己的擔(dān)子有多重。如果自己的擔(dān)子重了，就說明自己承擔(dān)了一些不必要的工作。 分析一下自己可以利用的資源，人力、物力和財(cái)力到底有多少，自己有多少張牌可以打。 考慮和分析一下自己在各種狀況下可以作出的選擇，盡可能考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。 挑

26、選那些職責(zé)上感覺不錯(cuò)，邏輯上也行得通的選擇。 既要做理性的分析，也要做一些直覺的判斷。 審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，將來要采取的行動(dòng)和后果怎樣。從而重新確立部門的首要目標(biāo)、關(guān)鍵職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，保證工作方向的正確性。如果方向錯(cuò)誤，所有的行動(dòng)都會(huì)按照錯(cuò)誤的方向發(fā)展?！景咐繌那鄭u出發(fā)的一艘船，要開到美國的舊金山。在太平洋上它的羅盤向左偏了一度，結(jié)果這艘船在海上轉(zhuǎn)一圈又回來了。在一個(gè)很大的操場上，騎一輛自行車，方向向左偏了一下，就會(huì)原地轉(zhuǎn)圈圈。所以目標(biāo)是第一重要的。點(diǎn)評：設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候要符合smart原則，對自己目前的工作情況做一個(gè)優(yōu)先排序，確定應(yīng)該把哪

27、些工作放在前面，把哪些工作放在后面，即要按照輕重緩急的順序，先做重要而不緊急的工作，按照重要性和價(jià)值性來為自己的工作進(jìn)行排序。（三）哪些工作可以委派確定哪些工作需要委派時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)： 管理者應(yīng)該做的工作是不能委派的； 對工作的回顧總結(jié)，未來工作的計(jì)劃，獎(jiǎng)懲條例等，應(yīng)該委派給受過這方面訓(xùn)練的人。 應(yīng)該委派給別人做的工作，如果沒有合適的人選，那就首先要考量有沒有人可以通過培訓(xùn)來達(dá)到能力要求，再者他們有沒有更多的時(shí)間和精力。另外還要考量這個(gè)工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，如果很難再出現(xiàn)的，那就自己把它做完。決定委派工作（一）慎重委派工作很多時(shí)候管理者會(huì)把不同崗

28、位、不同職位的工作做一些交叉，讓下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價(jià)值帶來更多的趣味性。 不要把熱土豆式的工作委派出去熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時(shí)需要管理者親自處理的、特別的工作，管理者就必須要親自去做。否則如果出了什么紕漏，就會(huì)產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，所以這種工作最好由管理者親自去做。 保密性的工作也不要委派給別人去做如果某一項(xiàng)工作涉及到只有管理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項(xiàng)工作就不能委派出去?！景咐恳粋€(gè)員工說有客戶打款過來，財(cái)務(wù)部就要派人到網(wǎng)上的電子銀行查客戶到款的情況，確定客戶到款以后，再組織發(fā)貨。結(jié)果客戶打款太多，一下午的時(shí)間來不及看完，所以延誤了

29、客戶的發(fā)貨。結(jié)果不僅客戶抱怨，銷售部也埋怨，認(rèn)為如果財(cái)務(wù)忙不過來，可以讓自己幫忙去查。點(diǎn)評：這樣做肯定不行。因?yàn)椴橘~需要一個(gè)密碼，如果太多人知道這個(gè)密碼的話，有可能會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以這個(gè)工作是不能委派的，這與事情的風(fēng)險(xiǎn)性和保密程度相關(guān)，所以確定工作是不是可以委派要慎重。（二）五個(gè)層次的工作通常把所有的工作分為五個(gè)層次，不同層次的工作是否需要委派是不一樣的，具體情況如下： 只有管理者才能做的工作，絕對不能委派； 管理者應(yīng)該做的工作，其他人提供必要的幫助；這時(shí)要把一部分工作進(jìn)行委派，盡量讓別人提供必要的幫助，幫助自己做好一些必要的準(zhǔn)備，然后自己再來做，也就是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，但是“東風(fēng)”

30、不能委派，因?yàn)檫@是自己做的工作，而其他所有的事情就應(yīng)該委派下去。 自己能夠做，但是給予機(jī)會(huì)，其他人也能夠做，這些工作盡量委派； 其他人應(yīng)該做，但是必要的時(shí)候需要為他們提供幫助，這樣的工作應(yīng)該委派； 其他人可以做的工作，必須委派，且一定要委派。所以從一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部分委派，一級一級地分過去，作為管理者一定要很清楚這五個(gè)層次的工作?！景咐恳ゲ榭蛻舻劫~與否的問題，可以把它分成幾個(gè)等級來做，是屬于絕對不能委派，還是屬于可以小范圍的做一些委派。假如財(cái)務(wù)部有三五個(gè)人都知道密碼，查賬這個(gè)工作是屬于可以小范圍委派的，但是財(cái)務(wù)部向其他部門借用一個(gè)人，臨時(shí)幫一下忙，是不可以的

31、，財(cái)務(wù)部可以采取多增加幾個(gè)實(shí)習(xí)學(xué)生等一些彈性的方法來處理。制定委派計(jì)劃作為一名管理者最重要的一個(gè)工作是制定委派計(jì)劃，在部門的工作計(jì)劃中包括目標(biāo)、完成的期限、必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)、必須要完成的決策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。制定委派計(jì)劃，管理者應(yīng)該專門用一個(gè)表單列出來，不能隨意以口頭的形式傳達(dá)，但是中國人好像不喜歡用表單，中國人總是喜歡寫文章，用word文檔，不喜歡用excel，只要一用表單，腦子就開始亂，因?yàn)橹袊烁行曰乃季S更多一些，理性化思維較少。感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來，如果不結(jié)合起來就不能切合實(shí)際，也就不能腳踏實(shí)地地做事。第四講委派工作的準(zhǔn)備工作（下）選擇合適人選當(dāng)工

32、作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，怎樣去選擇呢？管理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面： 該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？ 誰有承擔(dān)的興趣和能力呢？ 誰會(huì)認(rèn)為這個(gè)工作更有挑戰(zhàn)性呢？ 該工作將使誰全力以赴并能夠幫助其成長？ 誰可能被忽略呢？ 誰有時(shí)間去做這個(gè)事情呢？ 誰正在為一項(xiàng)新的工作或者新的晉升做準(zhǔn)備呢？（一）選擇勝任委派人員管理者要觀察員工做事情的速度和完成的結(jié)果及效果，然后進(jìn)行評估，不同的員工的時(shí)間價(jià)值是不一樣的，有的員工時(shí)間價(jià)值是比較高的，有的員工是比較低的?！景咐看驋咝l(wèi)生的阿姨和技術(shù)研發(fā)的工程師，他們的收入可能會(huì)差510倍，可是對于公司來說他們都是普通的員工，所以每一個(gè)員工的單位時(shí)間創(chuàng)造的價(jià)

33、值是不一樣的，工作任務(wù)的單位時(shí)間價(jià)值和員工的時(shí)間價(jià)值要匹配。假如讓搞技術(shù)研發(fā)的小王去打掃衛(wèi)生，這樣老板會(huì)不滿。老板請小王來不是掃地的，掃地有專人負(fù)責(zé)，掃地1小時(shí)的薪酬是20元，請小王來搞技術(shù)研發(fā)1小時(shí)要付80元，結(jié)果小王去干那20元的工作的話，老板的60元虧損找誰要？這就是時(shí)間價(jià)值。點(diǎn)評：作為管理者，一定要很清楚下屬員工的時(shí)間價(jià)值，要把那些高價(jià)值的工作分給高價(jià)值的員工做，管理者還要考察委派工作對下屬未來發(fā)展的影響，對他的職業(yè)生涯，對他自我價(jià)值的體現(xiàn)有沒有幫助，如果有幫助就委派。不屬于員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)的，但是對他的發(fā)展有利，管理者也可以對他做授權(quán)，這時(shí)就不叫委派了，而叫授權(quán)，這對他的鍛煉和成長

34、是有利的。（二）進(jìn)行委派前的評估在委派之前，管理者需要做以下幾個(gè)方面的評估： 需要完善哪些事？ 可以委派哪些事？ 跟下屬的能力、興趣、單位時(shí)間價(jià)值是不是相匹配？ 對下屬的發(fā)展是否有利？ 目前誰能夠?yàn)樽约鹤鲞@件事？ 誰能通過培訓(xùn)來完成？ 該下屬目前的工作負(fù)荷和績效水平怎樣？負(fù)荷就是該下屬目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈程度很滿，而他目前的績效水平比較低，就不能再給他加工作，因?yàn)轱@然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。如果他的績效水平不錯(cuò)，技能很好，效率很高，而且他的負(fù)荷還不滿，還有一些空間，那就再給他一些鍛煉的機(jī)會(huì)。（三）讓下屬做好準(zhǔn)備作為一名管理者要讓自己的下級做好充分的準(zhǔn)備，例如與每位

35、員工一起討論實(shí)際和期望的結(jié)果，了解每個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，通過委派進(jìn)行支持。選出來的種子選手要有后備人選，例如要用2個(gè)人，但是可能要選5個(gè)人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個(gè)優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，所以一定要留有余地。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對他們完成本職工作和受托任務(wù)的重要性，幫他制定好行動(dòng)計(jì)劃，把培訓(xùn)知識理論轉(zhuǎn)化成事件技能。員工在掌握新技能后要適時(shí)地給予表揚(yáng)和激勵(lì)。（四）明確下屬的角色在工作的過程中要明確下屬的角色，讓下屬清楚他的位置、他的任務(wù)，以及衡量他的績效標(biāo)準(zhǔn)，在交付工作的時(shí)候更應(yīng)該具體、明確地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負(fù)的任務(wù)。崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、是靈活應(yīng)變的、

36、是彈性和柔性的，所以員工不僅要符合固定的崗位，還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個(gè)員工今天可能是要扮演這個(gè)角色，明天可能就要扮演另外一種角色?！景咐课鞑可絽^(qū)里面有個(gè)8歲的小女孩，帶著3歲的小弟弟。8歲小女孩的崗位職責(zé)本是學(xué)習(xí)，她應(yīng)該坐在課堂里接受教育，但是她現(xiàn)在扮演的角色是媽媽，帶小孩是媽媽的的職責(zé)，這個(gè)8歲的小女孩同時(shí)在扮演母親、保姆、成人的角色。點(diǎn)評：所以角色是多變的，是不斷進(jìn)行變化的，而崗位則是固定不變的?！景咐糠矫髯罱?dāng)上公司電子部門的系統(tǒng)小組組長以后，決心要改變工作環(huán)境，改變員工的觀念，因?yàn)樗那叭慰偸怯H力親為，不善于委派。方明很快便開始給下屬委派那些曾經(jīng)由前任親自擔(dān)任的工作，并給予了

37、下屬相當(dāng)大的職權(quán)，但是下屬卻認(rèn)為這是強(qiáng)加給他們的工作，是主管該做的工作，而且又沒有增加報(bào)酬，他們也缺乏必要的技能，所以他們還是習(xí)慣把問題交給主管來做。他們也無法理解方明說的不要給他問題，只要給他結(jié)果的意思。方明再次陷入了困惑：要不要委派？為什么下屬抵觸？這是不是觀念的問題？點(diǎn)評：要不要做委派？當(dāng)然要做。做委派是正確的，員工不接受是因?yàn)橛^念沒有轉(zhuǎn)變，員工沒有做好委派的準(zhǔn)備，沒有做好心理的準(zhǔn)備、觀念的準(zhǔn)備、技能的準(zhǔn)備。員工沒有認(rèn)識到，委派的這些工作應(yīng)該是在他們的職責(zé)范圍的。以前這些工作總是主管在做，致使員工認(rèn)為這些就是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會(huì)產(chǎn)生抵觸心理。委派工作不要太急于求成，方

38、明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一次交流，進(jìn)行明確的崗位描述和工作分析，分析一下員工的工作職責(zé)是什么，績效評估標(biāo)準(zhǔn)是什么，哪些任務(wù)是員工該做的，哪些任務(wù)不是員工該做的，這樣他們就沒有什么怨言了。所以說委派之前一定要制定委派計(jì)劃，要制造委派的氛圍，讓員工做好相應(yīng)的準(zhǔn)備?！景咐坷钏故且晃徊诲e(cuò)的管理者，可是近期的績效檢查中顯示他總是超出預(yù)算，即使由他親自制定預(yù)算并進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，問題依然存在?，F(xiàn)在上級已經(jīng)下達(dá)最后通牒：控制好預(yù)算，不然采取嚴(yán)厲措施。李斯的行政助理有著良好的財(cái)務(wù)背景，有一些預(yù)算經(jīng)驗(yàn)，愿意提供幫助。一線主管也希望分擔(dān)部分預(yù)算工作，但李斯認(rèn)為部門預(yù)算是一件很重要的工作，是他的職責(zé)，必須由他

39、親自承擔(dān)。那么，預(yù)算工作能委派嗎？點(diǎn)評：在制定這個(gè)預(yù)算之前沒有得到大家的幫助，李斯一個(gè)人坐在辦公室里拍腦袋，做出來的預(yù)算與實(shí)際不符，有沖突。所以預(yù)算之前應(yīng)該把一部分權(quán)力交給下面，聽一聽下屬的意見，或者讓他們報(bào)一個(gè)草案，先民主，后決策。所以說這件預(yù)算工作是可以部分委派的，請其他人提供協(xié)助，最后由管理者來拍板。第五講委派工作的步驟與技巧（上）委派前的溝通在委派之前要事先做一些溝通，要告訴下屬為什么要由他承擔(dān)這項(xiàng)工作，強(qiáng)調(diào)積極因素，比如對他的肯定、欣賞和關(guān)注，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對他的信任和重視。在溝通的過程中，要關(guān)注他的心理狀態(tài)，要先處理心情，再處理事情，要讓他先有意愿的積極性和價(jià)值感，要做一個(gè)前瞻性的描述，

40、讓下屬知道在這個(gè)工作過程中他所負(fù)有的重要職責(zé)，以及完成這個(gè)任務(wù)以后能夠給他帶來的好處，這些實(shí)際上都是屬于輿論的準(zhǔn)備。（一）委派溝通的原則在委派工作的時(shí)候不能“山路十八彎”，一定要簡單、明了、準(zhǔn)確、高效，所以在委派部分的溝通，管理者要遵循三個(gè)原則： 要越簡單越好，不能太復(fù)雜； 要準(zhǔn)確； 要高效。所以，在委派工作的時(shí)候，跟下屬溝通的時(shí)候需要多花一點(diǎn)時(shí)間，告知下屬應(yīng)該做的事，對經(jīng)驗(yàn)不足的下屬應(yīng)該幫他分析，提供技能的培訓(xùn)，要簡潔明了告訴他要完成交付的工作所需的必要條件、必要的結(jié)果和必須的效果以及衡量的標(biāo)準(zhǔn)?！景咐磕惚仨氁诒局軆?nèi)完成這份報(bào)表，因?yàn)榭偨?jīng)理室禮拜六開會(huì)要用，如果不能按時(shí)完成，可能會(huì)影響到

41、你的加薪；今天即使要加班，也要修好b商店的車子。因?yàn)檫@個(gè)商店的老板明天上午一定要用車。如果管理者事先不說明，只是簡單地下達(dá)一個(gè)命令，下屬就會(huì)覺得是在命令他，他的配合性、主動(dòng)性就可能不夠?！景咐可霞壐录壝鎸γ孀鰷贤?，上級說：“小王，你這一季度業(yè)績怎么不如上一季度好，你要加把油?！眴T工聽到了會(huì)想：“完了，上級要把我咔嚓掉了。”其實(shí)上級真實(shí)的意思是想鼓勵(lì)他，“小王，你要加油，這一季度希望你能夠取得好成績，而且我相信你一定能做得到。”上級心里是這樣想的，但是講出來的話卻是另外一個(gè)意思。給下屬下達(dá)明確的工作指令時(shí)要在后面加一個(gè)解釋，否則指令下達(dá)得不清楚、不具體、太模糊，下屬就會(huì)用模糊回絕。（二）委派

42、溝通的方式委派的溝通方式是非常重要的，溝通方式主要有以下幾種： 面對面是最好的一種溝通的方式面對面的交流可以看到現(xiàn)場的反饋，管理者可以講得很完整，同時(shí)可以觀察到下屬的面部表情、肢體動(dòng)作，能夠知道表情、動(dòng)作里包含的一些信息。管理者還可以運(yùn)用自己的表情、眼神和肢體動(dòng)作，如拍拍肩膀等，表示出管理者對下屬的一種信任，這種體態(tài)語言表達(dá)的效果，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過口頭語言的表達(dá)。 電話溝通電話溝通本身就是有障礙的，但是現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)在委派任務(wù)的時(shí)候很喜歡用電話。電話溝通通常存在以下一些問題： 打電話說完了可能會(huì)忘記； 打電話可能會(huì)推卸責(zé)任，因?yàn)闆]有證據(jù)； 電話溝通是單向媒介的溝通，看不到對方的反應(yīng)，很難實(shí)現(xiàn)雙向的交流

43、。 多媒介溝通多媒介溝通包括通過聲音、語言和非語言的方式進(jìn)行的溝通。只有聲音的語言叫口頭；沒有聲音的語言叫書面；沒有聲音的非語言叫體態(tài)；有聲音的非語言叫副語言。語音、語氣、語調(diào)、節(jié)奏和副語言是影響溝通效果的重要因素，其中體態(tài)的作用占了55%，副語言占38%，其他的語言只占7%?！景咐繌男W(xué)到中學(xué)到大學(xué)，不難發(fā)現(xiàn)講課效果稍微好一點(diǎn)的老師，都有一些特點(diǎn)：“張牙舞爪、繪聲繪色、抑揚(yáng)頓挫”。如果一名老師做不到這三點(diǎn)，他肯定不是一個(gè)受學(xué)生歡迎的老師，因?yàn)樗葲]有體態(tài)，又沒有抑揚(yáng)頓挫的語調(diào)，這樣的老師一講課，大家就開始睡著了，不曉得他在講什么。點(diǎn)評：在溝通的過程中，要充分運(yùn)用自己的體態(tài)因素和副語言的因素

44、。例如中國人說一句話通常有三層意思，話里面是一個(gè)話，話外面是一個(gè)話，說的話還是一句話，所以叫話中有話，弦外之音。在一對一的溝通時(shí)，最好要給下屬一個(gè)任務(wù)書，或者給他一個(gè)小便簽。如果要委派的人不能見面，但必須要對他委派，就只能通過電話，電話就是媒介，但最好也發(fā)一個(gè)傳真或者e-mail，然后再對著電話逐條討論，如果有書面，有口頭，但不能看到體態(tài)和副語言，這時(shí)可以通過網(wǎng)絡(luò)視頻電話，開視頻會(huì)議解決問題。溝通過程的核心是進(jìn)行委派時(shí)的上下級交流。委派能不能成功，與溝通交流得好不好有關(guān)，溝通交流的結(jié)果應(yīng)該由下屬做出承諾，上級確信他能夠達(dá)成最終目標(biāo)。委派不僅僅是把工作交給下屬，其實(shí)還是一個(gè)磋商和安排工作的過程，

45、溝通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓勵(lì)的，這也是支持式的溝通，委派溝通交流步驟的步驟如下： 盡可能地描述該工作的目標(biāo)任務(wù)和全部信息，以及預(yù)期的結(jié)果； 績效標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間達(dá)成一致，共同制定一個(gè)進(jìn)度表； 確認(rèn)需要哪些幫助和技能培訓(xùn)，何時(shí)來提供這些培訓(xùn)； 界定各種參數(shù)和所有資源以及預(yù)算； 明確告訴下屬自己期望得到的結(jié)果，以及期望得到的反饋信息、反饋方式、反饋頻率和反饋通路；例如一周要報(bào)告一次，在每個(gè)禮拜六上午召開的周檢討會(huì)上，要做15分鐘的周進(jìn)度匯報(bào)。或者說不一定要聽報(bào)告，但是每個(gè)禮拜一上午9點(diǎn)鐘之前，必須要看到上一周的進(jìn)度匯報(bào)，不論是書面的、會(huì)議的、面對面的、簡報(bào)式的、圖表式的，

46、管理者一定要有這個(gè)東西。 要事先約定，明確告訴下屬所委派職權(quán)的大小，把下屬能力的信任程度和復(fù)雜程度，向其他人通報(bào)的必要性等做一個(gè)衡量，同時(shí)告訴其他溝通者，碰到什么困難要找誰，什么樣的情形下找誰。按計(jì)劃進(jìn)行委派分配工作按照計(jì)劃進(jìn)行委派分配，也就是分配工作已經(jīng)制定好了一個(gè)完善的計(jì)劃，要按照計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行。在委派計(jì)劃里面大概包括有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 需要完成的目標(biāo)； 完成的期限； 可以評估的、衡量的標(biāo)準(zhǔn)； 委派的權(quán)力、資源的大小。針對計(jì)劃進(jìn)行必要的訓(xùn)練根據(jù)計(jì)劃安排多種方案，把每一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和要點(diǎn)整理出來，對沒有把握的、難度較大的環(huán)節(jié)做訓(xùn)練。教育不等于訓(xùn)練，教育是關(guān)于基礎(chǔ)的知識、基本的理論和基

47、本的概念，但是它沒有技能，教育是教觀念和思維的，而訓(xùn)練是針對技能的。【案例】學(xué)開車，考駕照要進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試，應(yīng)知是理論，要通過交通法規(guī)考試，應(yīng)會(huì)要到訓(xùn)練場去開，開夠規(guī)定的小時(shí)數(shù)才有資格參加考試。假設(shè)今天要學(xué)原地掉頭。師傅首先要告訴學(xué)員什么時(shí)候可以掉頭，什么時(shí)候不可以掉頭，看到什么情形應(yīng)該怎么辦，第一步怎么做，第二步怎么做。然后師傅坐在駕駛員的位子上，學(xué)員坐在副駕駛的位子上，師傅開給學(xué)員看。一邊開一邊做說明，示范完了就要由學(xué)員自己操作，學(xué)員坐在駕駛員的位置上，師傅在副駕駛的位子上，這叫演練。學(xué)員有可能會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)的時(shí)候，師傅幫忙糾正，督導(dǎo)，這就叫技能訓(xùn)練。第六講委派工作的步驟與技巧（下）檢查下

48、屬的工作進(jìn)展情況檢查和評價(jià)委派工作的進(jìn)展是講究技巧的。檢查太多、太勤會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，但不檢查也會(huì)有問題，對不同的工作，檢查制度、檢查計(jì)劃也會(huì)有所不同，根據(jù)工作的難易程度，職員的能力大小和需要的時(shí)間長短來定。（一）檢查下屬的工作進(jìn)展檢查工作的進(jìn)展是為了幫助下屬解決可能出現(xiàn)的問題，一般情況下一周檢查一次，對于一些特別重要的工作可以一到兩天檢查一次。除了檢查還可以讓下屬一到兩天做一個(gè)簡單的匯報(bào)，也可以鼓勵(lì)下屬在有問題的時(shí)候隨時(shí)來找自己，當(dāng)然管理者還要讓下屬懂得要善于自己解決問題。（二）評價(jià)下屬的工作進(jìn)展如何去評價(jià)下屬的工作進(jìn)展？評價(jià)的方法要明確，評價(jià)主要針對以下內(nèi)容： 要求下屬報(bào)告目前的工作進(jìn)度，報(bào)告他

49、工作中所碰到的問題； 要向下屬明確工作完成的期限，要不斷地做提醒行動(dòng)方案； 在工作的問題上一定要嚴(yán)格，否則就可能會(huì)讓下屬以為這件事情無關(guān)緊要。（三）反饋下屬的工作進(jìn)展情況要反饋下屬的工作進(jìn)展?fàn)顩r，隨時(shí)提供準(zhǔn)確而客觀的信息，需要進(jìn)行績效評估。一般績效評估是半年一次或者一年一次，這叫整體績效評估。但是對具體工作的評估需要一周進(jìn)行一次，對下屬的工作及時(shí)地給予反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，都要及時(shí)，值得稱贊的要表揚(yáng)，做的不對的要馬上制止?！景咐看虮｝g球的時(shí)候，打倒多少瓶子得多少分，顯示屏上馬上會(huì)跳出來。現(xiàn)在如果在保齡球的前面放一塊黑布把它遮擋住，保齡球打過去后只聽到瓶子響，可是倒幾個(gè)瓶子不知道，得多

50、少分也不知道，這樣一來就不知道下一個(gè)球該怎么打，往哪里打，沒有方向了。如果上司說一定要打，不斷地打，下屬就磨洋工，就隨便打。既然上級叫打就打，其實(shí)打這種球沒有任何意義，到最后就會(huì)覺得玩保齡球沒有半點(diǎn)樂趣，就會(huì)覺得這是一件非?？菰锏墓ぷ?。（四）反饋要有針對性【案例】鐵道游擊隊(duì)里的王強(qiáng)大隊(duì)長專門有一本“紅黑賬”，他在里面定了一個(gè)游戲規(guī)則，就是村長、保長、鄉(xiāng)長，給八路軍、給鐵道游擊隊(duì)辦一件好事就記一個(gè)紅豆，如果辦一件壞事就記1個(gè)黑豆，滿4個(gè)黑豆的時(shí)候就要對他下最后通牒，滿5個(gè)黑豆格殺勿論，這就是鐵道游擊隊(duì)的紅豆與黑豆的評估標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)，幫日本人干事，還要視惡劣程度而定，如果簡單地幫日本人做一件事就記1

51、個(gè)黑豆，那樣是不合理的，因?yàn)橛袝r(shí)辦一件壞事造成的影響巨大，可能一次就要記5個(gè)黑豆，有時(shí)做一件壞事的影響較小，可能只用記半個(gè)黑豆。那么相應(yīng)地幫八路軍做一件好事也應(yīng)該分出abcd，例如遞送了一個(gè)非常重要的情報(bào)要獎(jiǎng)5個(gè)紅豆。點(diǎn)評：上面的案例講的是制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)要客觀、細(xì)化，要能及時(shí)地反映問題。鐵道游擊隊(duì)這點(diǎn)做到了，即如果做錯(cuò)了或者做對了，馬上就正確地通知，鐵道游擊隊(duì)這樣做的目的不是為了殺人，而是為了爭取更多的人抗日，想讓這些鄉(xiāng)長、保長少給日本人做壞事。所以反饋的評估目標(biāo)絕不僅僅是為了評估而評估，而是為了反饋而反饋。【案例】領(lǐng)導(dǎo)說，“我讀了你關(guān)于擴(kuò)大生產(chǎn)的建議，覺得不錯(cuò)，但是還缺少一點(diǎn)

52、創(chuàng)造力，你看每一種產(chǎn)品，幾乎都已經(jīng)被競爭對手考慮到了”。這樣很有針對性的反饋比泛泛而談可取得多。如果只是說這個(gè)報(bào)告做得不理想，還沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，要改一下更好。這種說法就很模糊，下屬還是不知道具體方向在哪里，到底該如何做。所以領(lǐng)導(dǎo)要很具體地、清晰明了地指出問題的所在，當(dāng)然也要聽聽下屬的自我評價(jià)和自我剖析。但其中有一個(gè)重要的前提是要為成功找理由，莫為失敗找借口，不允許推卸責(zé)任，不允許講消極被動(dòng)的話。檢查和評價(jià)委派工作系統(tǒng)對委派工作系統(tǒng)要及時(shí)地進(jìn)行檢查，當(dāng)工作任務(wù)完成以后還要對這個(gè)系統(tǒng)做一個(gè)評估和總結(jié)，要組成一個(gè)評估小組，用書面的方式，從以下幾個(gè)方面做評價(jià)： 委派工作有沒有按期完成； 目標(biāo)有沒有

53、達(dá)到； 有沒有創(chuàng)新的方法； 有沒有學(xué)到一些新的東西。在評價(jià)過程中要論功行賞，但是很多管理者在論功行賞時(shí)往往會(huì)犯一個(gè)普遍性的錯(cuò)誤，就是“鞭打快?！??！氨薮蚩炫！本褪强偸前讶蝿?wù)分給那些能干者，越是干得優(yōu)秀，越是給分派更繁重的任務(wù)，所以誰都害怕出頭，這樣就會(huì)導(dǎo)致效率的下降?！景咐筷悥|上任部門主管已經(jīng)3個(gè)月了，他開始嘗試著委派工作，并且取得了不小的進(jìn)步。他發(fā)現(xiàn)小王的意愿和能力都很強(qiáng)，技術(shù)工作也很在行，所以陳東特別器重小王，把部門所有的重大工作都交給了小王，讓其他人做一般的常規(guī)性的工作。小王經(jīng)常需要加班加點(diǎn)才能按時(shí)完成工作，所以也開始有一點(diǎn)怨言，陳東也想分擔(dān)一些工作給其他的人，但實(shí)在是不放心，因?yàn)楹ε?/p>

54、出問題，只好陪著小王一起加班，讓小王很是感動(dòng)，怨言也少了一些。點(diǎn)評：陳經(jīng)理的做法明顯欠妥，他在委派工作的時(shí)候不應(yīng)該把所有的工作都交給小王：第一小王吃不消，第二其他人會(huì)妒忌，陳東到最后反過來陪小王加班，本來做委派工作是很好的，到最后卻又回到了原點(diǎn)。所以，得力干將雖然要用，可是也不能強(qiáng)壓。賦予下屬新的工作職責(zé)，是對下屬的信任和鼓勵(lì)，但不是說可以一味地加重他的工作職責(zé)和工作量。比較好的方法是跟他培養(yǎng)感情，適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍﹥?nèi)部消息，或私下里給他小紅包，還有就是把他送出去學(xué)習(xí)。這些都屬于私下的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)?！景咐看a頭上來了雙倍的貨物，但只有六個(gè)工人，臨時(shí)請不到其他工人。老板說，中午我燒飯。張三吃飯時(shí)發(fā)現(xiàn)，碗下面有紅燒肉，他看了一眼老板，老板親切地對他點(diǎn)一點(diǎn)頭。張三心想：老板對我太好了，要好好干。結(jié)果下午任務(wù)圓滿完成。到晚上，張三才知道，原來每個(gè)人碗下面都有紅燒肉。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)到底是公開好還是透明好？如果老板弄六塊紅燒肉，往桌子上一放，夾吧，一人一塊，大家會(huì)想一人一塊，我也沒多吃，也沒少吃，應(yīng)該的。把這個(gè)肉放在碗下面，大家就覺得，這是老板特別照顧自己的，大家就會(huì)更用心工作。點(diǎn)評：所以有時(shí)候公開表揚(yáng)不如私下表揚(yáng)，私下表揚(yáng)還要有一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣下