HR如何與組織文化進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)

1、HR如何與組織文化進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)HR如何與組織文化進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織文化是指一個組織在長期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù) 成員共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。顯然，組織文化 構(gòu)成了組織的軟環(huán)境，對促進人力資源的協(xié)調(diào)具有至關(guān)重要的作用。 以人為中心的管理使管理的重點從人的行為層次上升到人的觀念 層次，用群體的價值觀去影響和鼓勵組織成員努力工作，形成配合 默契的團隊。這無疑也正是對人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的要求。因此，良 好的組織文化是人力資源系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)。一、組織文化的基本內(nèi)涵組織文化是處于一定社會經(jīng)濟文化背景下的組織在長期發(fā)展的過 程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨特的價值觀，以及以此

2、為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組 織中不同背景和地位的人在描述組織文化時基本上用的是某種特定 的語言和方式，比如儀式、規(guī)章制度、習(xí)慣等。一般來說，一個組 織的組織文化主要體現(xiàn)在整體意識、協(xié)作意識、溝通模式、紛爭容 忍度、對風(fēng)險的態(tài)度、管理者與員工的關(guān)系、目標(biāo)導(dǎo)向性等方面。（一）組織文化的四個層次1表層的物質(zhì)文化。是組織文化在物質(zhì)層次上的體現(xiàn)，群眾價值 觀的物質(zhì)載體。比如廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑 風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念品、紀(jì)念建筑等。它們構(gòu)成了文化 的具體表象物件。2淺層的行為文化。是組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂、人際交 往中產(chǎn)生的活動文化。它包括

3、經(jīng)營活動、教育宣傳活動、協(xié)調(diào)人際 關(guān)系的活動和各種文娛體育活動等。這些活動也反映了組織的經(jīng)營 作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系模式等文化特征，也是企業(yè)精神、企業(yè) 目標(biāo)的動態(tài)反映。3中層的制度文化。制度是外加的行為規(guī)范，它約束組織成員的 行為，維持組織活動的正常秩序。制度層包括各種制度、規(guī)章、組 織機構(gòu)以及組織內(nèi)部的一些特殊典禮、儀式、風(fēng)俗等。這一層的文 化是組織文化中規(guī)范人和物的行為方式的部分，從領(lǐng)導(dǎo)制度、組織 體系、管理規(guī)章等方而的設(shè)置反映了組織的價值觀與精神風(fēng)貌。4深層的精神文化。這是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層，指組織在運作 過程中所形成的獨特的意識形態(tài)和文化觀念。它包括組織目標(biāo)、組 織精神、組織風(fēng)氣、

4、組織道德和組織哲學(xué)等。精神文化往往是一個 組織長期積累和沉淀的結(jié)果。（二）組織文化的功能組織文化一旦形成，就會成為約束組織成員行為的非正式控制規(guī) 則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由 于受到組織文化的熏陶，組織成員取用相同的價值觀和道德觀，這 樣，組織內(nèi)的人際關(guān)系將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組 織文化表現(xiàn)出凝聚、規(guī)范和激勵等作用。1導(dǎo)向功能。組織文化的導(dǎo)向功能體現(xiàn)在對組織整體和組織成員 的價值取向及行為取向所起的引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目 標(biāo)。組織文化的導(dǎo)向功能具體表現(xiàn)在兩個方面，一是對組織成員個 體的思想行為起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為起導(dǎo)向

5、 作用。企業(yè)文化所建立起的自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工的 行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自愿地 把企業(yè)目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。2約束功能。組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織成員 的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。企業(yè)文化對組織成員 的約束是一種軟約束，這種約束來自于組織文化氛圍、團隊行為準(zhǔn) 則和道德規(guī)范。團隊意識、社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文 化內(nèi)容，會造成強大的使個體行為從眾化的團隊心理壓力和動力， 使組織成員產(chǎn)生共鳴，而產(chǎn)生自我控制。3. 凝聚功能。當(dāng)一種價值觀被組織成員共同認(rèn)可后，組織文化成 為組織成員的粘合劑，從各個方而把組織成員團結(jié)在一起，

6、從而產(chǎn) 生巨大的向心力和凝聚力，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，使組織成員樂于參 與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻。4激勵功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒 和奮發(fā)進取精神的效應(yīng)。以人為中心的企業(yè)文化可以滿足組織成 員對尊重等高層需求的追求，從而激發(fā)組織成員從內(nèi)心深處自覺產(chǎn) 生為組織目標(biāo)拼搏的精神；同時，企業(yè)文化通過軟約束調(diào)整組織成員 的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵，產(chǎn)生 持久的驅(qū)動力。5輻射功能。良好的組織文化不僅對內(nèi)部成員產(chǎn)生影響，而且通 過各種渠道向社會輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的 良好形象;另一方面，優(yōu)秀的組織文化也可以在一定程度上

7、推動社會 文化的良性發(fā)展，起到以點帶面的輻射作用。（三）組織文化的影響因素1社會文化背景。任何組織都存在于特定的社會環(huán)境中，組織文 化是整個社會文化的一部分，在很多方面是一脈相承的。社會上所 流行的價值觀、道德取向都直接反映在組織文化的內(nèi)容中。比如， 金錢萬能則可能導(dǎo)致不擇手段追求利潤的經(jīng)營哲學(xué)，從而進一步在 各方而都有體現(xiàn)。這一點在東西方企業(yè)文化的對比中最為鮮明。2. 組織創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。組織創(chuàng)業(yè)者或者現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)者個 人素質(zhì)對企業(yè)文化的形成具有相當(dāng)重要的影響。組織創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格 形成了相應(yīng)的企業(yè)文化類型，并通過各種形式得以延續(xù)和流傳。穩(wěn) 定的企業(yè)往往在一定程度上帶有創(chuàng)業(yè)者的痕跡。創(chuàng)業(yè)者的

8、教育背景、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、處事的方式和作風(fēng)決定了組織初期的組織文化。經(jīng)過組 織的生存和發(fā)展，使之不斷延續(xù)到最后，并體現(xiàn)各個階段領(lǐng)導(dǎo)者的 風(fēng)格。3. 組織成員的素質(zhì)。組織成員雖然是組織文化的受影響者，但反 過來組織成員的素質(zhì)狀況也影響著組織文化的形成。組織成員的知 識水平、文化素養(yǎng)決定了其工作的自覺程度和對參與決策的熱情程 度，這便形成了組織文化的重要內(nèi)容。在實際工作中，往往不同行業(yè)、不同類型的組織會形成不同類型 的組織文化。有的學(xué)者把企業(yè)文化概括為四種，體現(xiàn)為不同企業(yè)由 于員工的類型不同而形成不同的企業(yè)文化。二、組織文化和人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的關(guān)系（一）組織中的矛盾是組織文化的內(nèi)在動力組織中無論是個體

9、或群體的行為都直接受到他們所處的文化環(huán)境 的影響，他們在生活、學(xué)習(xí)過程中所形成的對人、對事的評判標(biāo)準(zhǔn), 解決問題的思路和方法，都構(gòu)成了組織系統(tǒng)的組成部分。這就為組 織利用文化機制來協(xié)調(diào)群體之間的矛盾提供了前提。1. 組織內(nèi)部群體之間的矛盾。組織內(nèi)部群體的矛盾主要體現(xiàn)在兩 個方而：一是管理者群體與被管理者群體之間的矛盾。管理者對被 管理者的認(rèn)識決定了組織內(nèi)部所采取的管理方式和手段。尤其是企 業(yè)最高管理層的態(tài)度起著重要的作用。為了要調(diào)動員工的工作積極 性，擺脫兩個群體不平等關(guān)系的概念影響，卻必須從文化開始著手 進行解決。二是正式群體和非正式群體的矛盾。在任何組織中都同 時存在正式群體和非正式群體，

10、前者以理性的工作關(guān)系加以維系， 而后者則由非理性的人際關(guān)系為基礎(chǔ)形成的。這兩者對組織成員需 求滿足的角度完全不同，但是，對它們的關(guān)系如果處理不當(dāng)則可能 影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。這時矛盾的解決也必須移到組織文化中加以 處理，方得以恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。2. 組織內(nèi)部群體與外界群體之間的矛盾。組織內(nèi)部群體與外界之 間的關(guān)系體現(xiàn)在組織和顧客、公眾、政府、股東等群體之間的互相 聯(lián)系，比如，組織和顧客之間的利益關(guān)系表現(xiàn)在所提供產(chǎn)品或服務(wù) 的共識程度，而組織和股東之間則在資金投資和組織發(fā)展方面產(chǎn)生 利益關(guān)系?一旦這些關(guān)系岀現(xiàn)異常，企業(yè)文化便充當(dāng)較重要的角色， 改變組織的外部形象，從而使矛盾得以化解。（二）組織文化的各方

11、面內(nèi)容支持著協(xié)調(diào)系統(tǒng)1. 群體價值觀。良好的組織文化取得了職工個人之間價值觀的整 合，也就是說，獲得組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的整合，以及員工之間個 人目標(biāo)的整合。這種價值觀的整合結(jié)果反映了組織成員的一致性和 凝聚力。在這種情況下，發(fā)生沖突的可能性減少，在所出現(xiàn)的沖突 中以建設(shè)性沖突居多。2. 組織道德。道德是指一定社會調(diào)整人們之間以及個人和社會之 間關(guān)系的行為規(guī)范的總和，并通過社會的輿論、人們的內(nèi)心信念的 力量，來評價和影響人們的各種行為。組織道德具備三個方面的功 能。(1) 調(diào)節(jié)職工與職工之間的關(guān)系，從而決定組織內(nèi)部的人際關(guān)系 狀況；(2) 調(diào)節(jié)職工與組織之間的關(guān)系，影響著職工對組織的向心力和 組

12、織對職工的吸引力；(3) 調(diào)節(jié)組織與社會之間的關(guān)系，包括組織與不同層次的公眾的 關(guān)系、與傳播媒體的關(guān)系、與社區(qū)的關(guān)系，塑造組織的公共形象， 影響組織的公共關(guān)系。3. 組織風(fēng)氣。組織風(fēng)氣是指組織在長期活動中逐步形成的行為習(xí) 慣和精神風(fēng)貌。一般來說，它是非正式的、非強制性的行為規(guī)范。 組織風(fēng)氣一旦形成，就對組織群體行為產(chǎn)生影響：(1) 潛移默化作用。在組織風(fēng)氣所形成的心理氛圍中生活的組織 成員，耳濡目染，潛移默化，久而久之，便形成一致的態(tài)度，共同 的行為方式、行為習(xí)慣。(2) 規(guī)范作用。在群體中，個體的態(tài)度存在同化現(xiàn)象。無論是思 想、抱負(fù)、價值觀念等方而均受到群體中他人的影響。組織風(fēng)氣在 從眾心理

13、的支持下，使多數(shù)人趨于一致，與周圍的心理環(huán)境協(xié)調(diào)起 來。(3) 篩選作用。組織風(fēng)氣對外來的信息具有篩選的效應(yīng)。讀書無 用論對學(xué)風(fēng)較差的學(xué)校的影響甚于對學(xué)風(fēng)較好的學(xué)校的影響，其實 就是信息篩選的結(jié)果。(4) 凝聚作用。組織風(fēng)氣以心理氛圍的形態(tài)岀現(xiàn)，直接影響到組 織成員的工作欲望以及對組織的向心力和相互之間的吸引力。良好 的組織風(fēng)氣，有利于強化組織的凝聚力。因此，組織文化的建設(shè)過 程實際上為協(xié)調(diào)系統(tǒng)提供了良好的軟環(huán)境，和緩了沖突產(chǎn)生的可能 性，并為解決這些矛盾提供了理想的渠道。（三）我國企業(yè)文化的現(xiàn)狀由于特定的社會、歷史、文化的影響，我國的企業(yè)文化主要有以 下幾種類型：1. 生活福利型文化。主要是

14、指從物質(zhì)生活、福利保健等方面關(guān)心 職工。這是許多中國企業(yè)所具有的企業(yè)文化類型。2. 文化娛樂型文化。主要指企業(yè)內(nèi)部廣泛開展各種文體活動，以 及帶有文體娛樂性質(zhì)的慶典活動和傳統(tǒng)風(fēng)俗活動。比如企業(yè)內(nèi)部舉 辦的運動會、交誼舞會、假日旅游等。這類活動一方面豐富了員工 的業(yè)余生活，也增進了職工的情感溝通。3. 技術(shù)生產(chǎn)型文化。指在正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，由企業(yè)倡導(dǎo) 或職工自發(fā)組織的，圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營問題而開展的各種群眾性的 技術(shù)活動。如技術(shù)操作表演、技術(shù)交流會、提合理化建議、參與決 策、自主管理等。4. 思想教育型文化。指企業(yè)向員工灌輸文化信息、企業(yè)精神宗旨、 提高職工文化素質(zhì)和思想水準(zhǔn)而開展的各種活動

15、。比如觀念宣傳、 文化教育、技術(shù)培訓(xùn)、樹立模范等。思想教育是我國企業(yè)進行企業(yè) 管理工作的有力手段。綜合以上的各種文化特征，我國的企業(yè)文化 正處于逐步完善時期，需要結(jié)合我國具體的國情，建立和培育根植 于我國土壤的企業(yè)文化模式。三、不同價值觀對人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)的影響（一）價值觀對人力資源協(xié)調(diào)的影響價值觀既然表現(xiàn)為人們追求的目標(biāo)，因此，在各組織中，必然反 映到人際關(guān)系和工作關(guān)系中，同時，影響和制約著這些關(guān)系。對于 一個組織的管理者，尤其是人力資源的管理者，其管理的思想和方 法必須與當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐娜藗兊膬r值觀相兼容，必須吸納人們價值觀 的精華，排斥價值觀中的糟柏。源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實，帶有指導(dǎo)意 義和目標(biāo)

16、期望，使人們在這種追求中，工作更加努力，而情操變得 更為高尚，通情明理，寬容豁達(dá)。以東西方國家價值觀為例，它們 之間最根本的差異在于個人至上和集團主義，因此，在西方國 家，講求能力主義，造成勞資雙方對立的狀況，溫情的管理難以 見效，表現(xiàn)在企業(yè)組織中，人員流動性較為頻繁;相反，在東方，人 們講求和諧、秩序和仁愛、禮儀等，企業(yè)組織中往往遵循 各種無形的秩序，追求穩(wěn)定。（二）不同價值觀及其影響的比較分析1. 中、美價值觀比較。中國以悠久的歷史著稱，價值觀源遠(yuǎn)流長, 獨成體系，受到各國人們的尊重，中國的儒家思想以仁、義、禮、 智、信見稱于世，被日本推崇為世界至高無上的精神財富。而美 國，正與中國相反，

17、是一個十分年輕的國家，但卻在短短的一個世 紀(jì)中，創(chuàng)下了為世界各國人民矚目的業(yè)績，其價值觀也己自成體系, 受到世界人民的贊揚。這里對中美價值觀進行比較，特別提出對待 個性、競爭等九個方而的顯著差別，詳見表2。2. 中、日價值觀比較。中國和日本兩國的價值觀大體同屬一種價 值觀體系，深受儒家文化的影響，但由于地緣文化、人種文化、制 度文化、宗教文化的差異，也表現(xiàn)出不同的特點。這些差異顯得更 為微妙，在似有似無之間，在似是而非之間，人們難以辨別，許多 事情差之毫厘、失之千里，日本是一個純種族的國家，強調(diào)民族性, 決不輕易容納任何一個久族人外籍。而中國卻更有共容性。日本文 化源于中國，但他們的“團隊精神

18、”卻遠(yuǎn)勝于中國，日本的勤奮、 刻苦精神來源于中國孟子的思想，但卻比中國國民更具奮斗精神。（三）各國價值觀在人力資源、協(xié)調(diào)中的具體表現(xiàn)1. 美國。美國的價值體系的核心是個人本位，具有強烈的功利 主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強調(diào)理性，唯我獨 尊、能力主義和現(xiàn)實主義貫穿于人力資源管理的全過程。（1）較頻繁的人員流動。在美國的公司里，人們工作是取得工資 的手段，只要能夠得到與自己能力和實際成績相適應(yīng)的工資，就繼 續(xù)留下來，否則，一旦自己沒有得到重用，或有其他更有利的機會, 就立即跳到其他企業(yè)，因此，辭職和被雇是經(jīng)常發(fā)生的。(2) 職位分工明確，人事考核追求精確化和定量化，要求公平 和效率

19、。美國式的合作，不是整個人格上、感情上全體成員統(tǒng) 一的整體合作，而是把個人和整體嚴(yán)格區(qū)分，在各自的范圍內(nèi)有 效地貢獻自己的能力和知識。這就要求職位分析和人事考核能夠真 正反映個人真實的工作量和工作成果，并以業(yè)績考核作為考核的重 點內(nèi)容。(3) 采取快速的晉升或制度。人們相信能力，推崇能力，強 調(diào)競爭。美國式的邏輯是大家在起跑線上排成一列，槍聲一響，同 時起跑。此后，是因為能力上差別，有人跑在前面，有人落在后而。 只要有實力，即使年輕，也能得到晉升，絕大多數(shù)管理者是以其能 力和才能推選出來的，因此，人們擇業(yè)時，希望從事能充分發(fā)揮自 己才能的工作，得到認(rèn)可和賞識，并進一步晉升到更高的職位。也 正因

20、為如此，等級似乎代表著能力，決策均由高層決策層快速進行, 并從上到下垂直傳達(dá)。(4) 在企業(yè)組織中，經(jīng)營者和工會之間互相采取你失我得，你得 我失的態(tài)度。這是因為二元論的觀察事物方式和個人主義導(dǎo)致了對 立文化和利己主義，工資水平的確定、勞動時間的約束、招聘和解 雇等問題都通過集體談判達(dá)成議協(xié)，勞動爭議往往成為法律糾紛。 人們習(xí)慣于以法律來解決所有的爭端，而不是通過人際關(guān)系來處理。 這樣，人事工作的很多政策都非常小心地遵循著法律條款，許多事 務(wù)性工作為法律糾紛所困擾。2. 日本。日本的價值觀以和諧、安定為首，強調(diào)忠，重視 人與人關(guān)系的微秒性，提倡人生價值在于工作，因此，在特定的 歷史條件下，形成了人力資源管理的三大神器，即終身雇傭制、 年資序列制和日本式的福利型管理。(1) 強烈的集團主義，習(xí)慣于團體進行工作，分工不明確。日木 人表現(xiàn)的首要道德是忠，對他們而言最感罪惡的是背叛自己所屬 的集團。這樣，對待企業(yè)的態(tài)度上他們崇尚企業(yè)集團主義，并要求 人們把自己從屬的企業(yè)集團神圣化，視其為唯一真實的存在，否 定自我的獨立存在，重視企業(yè)團體的統(tǒng)一與和諧，尊崇企業(yè)共同體 的價值。當(dāng)個人利益與企業(yè)集團利益發(fā)生矛盾時，要對自己的私欲 進行高度的自我控制，按企業(yè)集團的意志行為。以求企業(yè)集體的昌 盛、延續(xù)和