流程的三次優(yōu)化與管理

1、流程的三次優(yōu)化與管理9090年代出現(xiàn)的BPRBPR既念提出，業(yè)務(wù)流程重組就是要通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地重新 設(shè)計(jì)來達(dá)到企業(yè)戲劇性地改善，從而讓企業(yè)適應(yīng)新的時(shí)代一一即我們說的3C3C時(shí)代“顧客、競爭、變化”的要求。當(dāng)時(shí)最典型的是兩個(gè)企業(yè)。一個(gè)是通用公司，韋爾奇運(yùn)用BPRBPR大動(dòng)企業(yè)的組織，縮減企業(yè)的層級(jí)，將組織從1414級(jí)縮減到7 7級(jí)。另外一個(gè)就是 ABBABB公司，通過流程再造，實(shí)現(xiàn)了全球化的組織。BPRBPR是基于許多類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)而總結(jié)出來的，所以當(dāng)時(shí)風(fēng)靡了全球，但是后來有一半的企業(yè)都失敗了，原因種種。成敗皆 有，我們該如何來撥開迷霧，看清做流程的本質(zhì)？所謂流程，

2、就是有輸入、有輸出、有處理的過程。我們將流程分成兩類，一類是增值型流程，另一類是 非增值型的流程。比如一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的流程屬于增值型流程，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門可以保證一個(gè)企業(yè)整體的增 值。所以我們說企業(yè)的管理部門都是因能保證企業(yè)的整體或者某一部分的效益最大化而產(chǎn)生的。對于流程本 身，要特別關(guān)注兩點(diǎn)：一個(gè)是要注意你的目標(biāo)是客戶，另一個(gè)要注意能否給你的客戶創(chuàng)造價(jià)值。比如一個(gè)訂 單所涉及的流程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它要關(guān)注的幾個(gè)地方：顧客、企業(yè)戰(zhàn)略、涉及到的企業(yè)的多個(gè)組織、輸入、輸 出，最后是衡量這個(gè)流程用的績效指標(biāo)。從要見實(shí)效的角度來看，流程管理有幾個(gè)關(guān)鍵：第一個(gè)關(guān)鍵就是流程管理的關(guān)注目標(biāo)。主要是兩個(gè)方面， 一個(gè)

3、是怎樣支撐企業(yè)的戰(zhàn)略， 另一個(gè)是企業(yè)所面臨的問題。第二個(gè)關(guān)鍵是不能忘記流程的本質(zhì)是流程的增值。它關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是企業(yè)整體的增值，一個(gè)是某一流程的增值。第三個(gè)關(guān)鍵就是流程的特點(diǎn)。流程是端到 端的，它是跨組織的，它不會(huì)根據(jù)某個(gè)組織確定流程。為什么很多企業(yè)在流程再造之后并沒有最終獲得成功 ？我們分析其原因發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)需要階段性的再造， 要 在過程中持續(xù)性地改善流程。根據(jù)流程的一些特性我們得出：我們把流程分層下來，進(jìn)行分層改善；還可以將流程分類，進(jìn)行分類改善；另外，我們也可以針對問題來改善。流程的優(yōu)化則可以變成一個(gè)持續(xù)改善的過程。流程管理有很豐富的工具，所有這些工具我們都不排斥。企業(yè)要解決什么問題，

4、要達(dá)成什么樣的目標(biāo)? ?，從流程的角度去切入，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所有的工具和方法都會(huì)為我們所用。流程本身就是一個(gè) 工具，是企業(yè)業(yè)務(wù)的表述工具。表述企業(yè)整體業(yè)務(wù)的流程叫企業(yè)模型，表述某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程叫做業(yè)務(wù)模型。最后再分級(jí)下來，可 以變成很多的流程，流程可以拆成很多的級(jí)，不斷地拆下來，最后就到了手冊和表單。這就是流程分類分級(jí) 的體系，而這個(gè)體系正好對應(yīng)了我們對企業(yè)不同業(yè)務(wù)的不同表述。如流程的框架體系表述了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而流程表述了企業(yè)業(yè)務(wù)具體怎么去運(yùn)轉(zhuǎn)，手冊和表單反映企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上我們可以分層去優(yōu) 化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，企業(yè)的組織，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)，最后讓企業(yè)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和

5、知識(shí)化。基于這樣的分析， 流程體系優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來表述：一個(gè)診斷、三次優(yōu)化、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動(dòng)。一個(gè)診斷就是要找 目標(biāo)。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)，一個(gè)找到企業(yè)需要解決的問題。找到目標(biāo)后， 流程優(yōu)化就有了方向。三次優(yōu)化首先是框架體系的優(yōu)化?？蚣荏w系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，最后 我們還可以優(yōu)化企業(yè)的職能，提升企業(yè)組織的效率；然后就是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是框架體系優(yōu)化優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式最后能落地在流程上。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段把企業(yè)的問題 解決掉；第三個(gè)優(yōu)化叫流程的標(biāo)準(zhǔn)化。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個(gè)流程里做事的規(guī)

6、范做事的標(biāo)準(zhǔn)、 做事的知識(shí)沉淀下來，然后標(biāo)準(zhǔn)化下來。所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)即框架體系的優(yōu)化和流程的 優(yōu)化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個(gè)比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的 設(shè)置、職能的設(shè)置、崗位的職責(zé)等；第二要落到流程的作業(yè)手冊上。作業(yè)手冊包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程。另一個(gè)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列的操作順序、操作規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)，及相關(guān)的知識(shí)。最終實(shí)現(xiàn)效果還要有一個(gè)推 動(dòng)一一考評(píng)。沒有考評(píng)所有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都沒法執(zhí)行。另外要注意要有激勵(lì)，沒有激勵(lì)就沒有動(dòng)力，大家就不 會(huì)去做這件事情。流程框架體系的優(yōu)化框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模

7、式。優(yōu)化的最終結(jié)果是流程模式加流程清單。這個(gè)清單需要幾個(gè)因素來形成。一個(gè)是我們需要看到企業(yè)需要解決哪些問題，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求；我們還會(huì)引出外部的最佳時(shí)間，和企業(yè)的最佳時(shí)間，最后形成對企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會(huì)對企業(yè)的組織進(jìn)行調(diào) 整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎(chǔ)。我們從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通常來說企業(yè)采購要注意最佳時(shí) 間和采購品分類。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計(jì)，包括采購策略、管理方式、 決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個(gè)例子來說，我們把所有工程 性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進(jìn)行集中采

8、購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流 程都會(huì)不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務(wù)模式并不是一個(gè)簡單的分類能做到的，我們做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣 幾個(gè)關(guān)鍵因素：比如供應(yīng)商的數(shù)量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團(tuán)隊(duì)等。我們看一個(gè)企業(yè)采購的時(shí)候，會(huì)看到這個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的總成本?？偝杀臼窃谡麄€(gè)供應(yīng)鏈，整個(gè)價(jià)值鏈上這 個(gè)企業(yè)產(chǎn)品總體擁有的成本，而采購價(jià)格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當(dāng)對供應(yīng)商建 模時(shí)，與供應(yīng)商談價(jià)格要分析他的成本構(gòu)成，這些成本構(gòu)成有哪些驅(qū)動(dòng)因素讓他去降低這些成本。每一個(gè)企 業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工作。同樣我們來看量化收

9、益。特殊采購 品成本降低最怕的是損失。比如設(shè)備中一個(gè)非常關(guān)鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個(gè)月，結(jié)果造成停工一天， 可能這個(gè)設(shè)備很重要，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關(guān)鍵是要減 少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應(yīng)，降低斷料的損失，同時(shí)又不能增加太多的庫存成 本。做流程框架體系就是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)，最終形成的結(jié)果就是流程清單。流程清單看起 來就是一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)的一些流程的名字。但它的關(guān)鍵在于如何運(yùn)用和理解這些流程清單的涵義。 流程框架體系會(huì)從整個(gè)企業(yè)的框架落到某一個(gè)業(yè)務(wù)的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要 我們?nèi)シ治?/p>

10、企業(yè)的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形成這樣的結(jié)構(gòu)是有涵義的。比如一些缺失的責(zé)任。缺失的責(zé)任就是我們在分 類分級(jí)建立這個(gè)流程清單以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里面沒有這樣一個(gè)職能，所以我們要補(bǔ)上去；或者是有這個(gè)職能，但是這個(gè)職能是分解在別的幾個(gè)流程里面去了。所以我們將流程清單分類分級(jí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺失的是 什么。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是 應(yīng)該優(yōu)化的。它有兩種情況，一種情況是這個(gè)流程就不應(yīng)該存在。另一個(gè)情況就是這個(gè)流程分布在另外兩個(gè) 流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協(xié)調(diào)的不好，協(xié)調(diào) 溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職

11、責(zé)設(shè)計(jì)得不合理?？蚣荏w系優(yōu)化的核心是對業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單。這兩個(gè)的作用落地到實(shí)踐中是落地到企業(yè)組 織。根據(jù)流程清單和業(yè)務(wù)模式來調(diào)整組織的模式，調(diào)整企業(yè)的職能分配和崗位職責(zé)，部門職責(zé)，這就是流程 框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的 BPRBPR即用流程優(yōu)化組織。流程的優(yōu)化流程優(yōu)化包括兩個(gè)方面：一個(gè)是我們前面做的流程優(yōu)化的結(jié)果要落地，變成流程圖；另一個(gè)是基于解決問題來做流程優(yōu)化。模式優(yōu)化結(jié)果的落地是前面流程優(yōu)化的結(jié)果，為什么放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優(yōu)化完，這時(shí)候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優(yōu)化，優(yōu)化完再調(diào)組織、調(diào)管控模式， 再畫直接的優(yōu)化流程。第二種是基于

12、解決問題的流程優(yōu)化，前期作診斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應(yīng) 該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化 過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠、項(xiàng)目周期長、市場響應(yīng)速度慢影響投資收益。電信企業(yè)的 投資在于建網(wǎng)、建基站。運(yùn)營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級(jí)公司一年可能有上千個(gè)投資 項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都需要相應(yīng)市場。我們對問題的根源進(jìn)行分析，結(jié)論是企業(yè)對投資的項(xiàng)目沒有進(jìn)行區(qū)分，無 論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程 ；另一個(gè)是地市級(jí)建網(wǎng)授權(quán)不夠，項(xiàng)目審批時(shí)間長，很多需要上經(jīng)理會(huì)，甚至到省級(jí)公司審批。平均每個(gè)項(xiàng)目審批時(shí)間大約

13、 2020天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資，一類 是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設(shè)，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大，但是項(xiàng)目多，總金額大，叫做滾動(dòng) 性投資。對滾動(dòng)投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計(jì)劃預(yù) 算。因此需要強(qiáng)化滾動(dòng)性投資預(yù)算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個(gè)流程，現(xiàn)在就要增加這個(gè)流程，對原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理 會(huì)、上級(jí)公司不需要再參與這樣項(xiàng)目的審批，審批周期由2020天降低到8 8天。流程作業(yè)手冊的優(yōu)化流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化

14、。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范 企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；二要把企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，然后知識(shí)化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來做，采用一個(gè)流程步驟、一個(gè)流程操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來做，這就是做手冊的意義。做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個(gè)活動(dòng)要考慮的因素是什么；憑什么判斷這個(gè)事情該這么做；這件事這么做考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ；指標(biāo)是什么、操作的規(guī)范是什么 ；注意的事項(xiàng)是什么， 另外需要學(xué)習(xí)哪些東西。AMTAMT通常做企業(yè)作業(yè)手冊，成文需要2 2 4 4個(gè)月。完成一個(gè)手冊的循環(huán)，包括成文、ITIT的實(shí)現(xiàn)推廣和評(píng)估改進(jìn)需要 4 4 8 8個(gè)月。做手冊最難的是手冊里面的標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)

15、批準(zhǔn)就沒法衡量做事的 效果。具體的標(biāo)準(zhǔn)也要考核，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)涉及到的業(yè)務(wù)是各種各樣的，因 此標(biāo)準(zhǔn)的制定要不斷地堅(jiān)持努力。這有兩個(gè)關(guān)鍵：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行的成本分析，有些標(biāo)準(zhǔn)很好，但是它會(huì)增加企業(yè) 的運(yùn)行成本；第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)的阻力分析，有時(shí)候制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上做不到，會(huì)受到抵觸，導(dǎo)致流程沒法執(zhí)行。流程優(yōu)化是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。如果一個(gè)企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化，這里有一些策略性 的建議：一、 企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題，找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織，甚至一直做到相關(guān)手冊全部標(biāo)準(zhǔn)化、ITIT化。二、 有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實(shí)。這時(shí)可以制定戰(zhàn)略的行動(dòng)規(guī)劃，在流 程的幫助下落實(shí)這些問題。三、引入咨詢來加速優(yōu)化的進(jìn)程。企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程