凱瑪特為何輸給沃爾瑪.

1、凱瑪特為何輸給沃爾瑪 在全球商界中，凱瑪特和沃爾瑪這兩大美國零售巨頭一同起家，卻經(jīng)歷 了兩條截然不同的命運(yùn)曲線。一個(gè)從名不見經(jīng)傳的小輩一躍而上，登上商界巔峰； 一個(gè)從巔峰急轉(zhuǎn)直下，最終淪落到破產(chǎn)。引起這樣結(jié)果的因素是很多的，但是這 次我主要從物流這個(gè)方面來談一談凱瑪特為何輸給沃爾瑪。 先來看一下凱瑪特的物流系統(tǒng)，凱瑪特主要采用的是第三方物流，這樣 的模式雖然能降低企業(yè)物流成本，但是凱瑪特完全依托第三方物流來開展業(yè)務(wù)， 就喪失對物流業(yè)務(wù)的控制權(quán)。因?yàn)榈谌轿锪鞑⒉皇瞧髽I(yè)的內(nèi)部部門， 第三方物 流的服務(wù)質(zhì)量，管理水平及其發(fā)展方向等，企業(yè)只有建議權(quán)，并無決定權(quán)。與沃爾 瑪自建強(qiáng)大的配送中心相比，凱瑪

2、特選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去的做法， 從短期看，凱瑪特這樣做似乎降低了公司營運(yùn)成本， 但從長期看，卻喪失了對物 流的控制，使總成本大幅提高，而且連鎖商業(yè)經(jīng)營的時(shí)間越長， 這種喪失物流控 制的做法所帶來的成本提高就越明顯。 因此，大的連鎖零售商必須掌握對物流的 控制權(quán)，只有這樣才能夠在每一個(gè)物流環(huán)節(jié)的過程中，把總成本控制到最低。但 由于凱瑪特是依托第三方物流就難以做到這一點(diǎn)。 而凱馬特衰落的另一大原因是物流信息技術(shù)落后。1973年，凱瑪特的訂 貨方式仍是由店經(jīng)理手寫，然后將訂單郵寄至總部。訂貨花費(fèi)幾星期甚至幾個(gè)月 的時(shí)間，常常出現(xiàn)商品脫銷，成本額加大，直接導(dǎo)致凱瑪特1980年利潤滑坡。 而沃

3、爾瑪?shù)?4個(gè)商店已有22家使用計(jì)算機(jī)訂貨系統(tǒng)，多數(shù)零售商也在嘗試使用， 使得訂貨周期縮短，成本降低。但凱馬特并沒有意識到信息技術(shù)的落后，直到 1982年末，凱瑪特終于為2370家店鋪配備了計(jì)算機(jī)和手持掃描儀，加快了盤點(diǎn) 時(shí)間，但此時(shí)還沒有安裝收款機(jī)，無法進(jìn)行消費(fèi)需要分析。而沃爾瑪在四年前就 安裝了用于顧客分析的收款機(jī)，在商品跟蹤，添置貨物，控制庫存等方面比凱瑪 特更有效率。20世紀(jì)80年代，當(dāng)沃爾瑪80%勺商品通過配送中心時(shí)，凱瑪特僅 有30%勺商品實(shí)現(xiàn)集中配送；凱瑪特實(shí)現(xiàn)的每一美元銷售中配貨方面要花費(fèi) 5美 分，而沃爾瑪只需要不到2美分，這意味著沃爾瑪?shù)纳唐房梢员葎P瑪特便宜3% 而仍享受相同

4、的利率。 從凱瑪特的發(fā)展史來看，凱瑪特的最終破產(chǎn)主要源于凱瑪特較沃爾瑪而 言，缺乏像沃爾瑪那樣現(xiàn)代的物流配送系統(tǒng)。而凱瑪特這種滯后的物流系統(tǒng)又導(dǎo) 致了凱瑪特的物流成本較高。在幾大零售企業(yè)的較量中，凱瑪特就失去了成本優(yōu) 勢。所以從凱瑪特的破產(chǎn)風(fēng)波可以看出，大的連鎖零售商店必須掌握對物流的制 控權(quán)，從而才能控制物流成本，實(shí)現(xiàn)平價(jià)銷售并且提高利潤率。 再看一下沃爾瑪是如何利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從一個(gè)名不見經(jīng)傳 的小輩一躍而上，登上商界巔峰？ 如果說“天天平價(jià)”是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí) 現(xiàn)其“天天平價(jià)”的承諾呢？其實(shí)，在“天天平價(jià)”的堅(jiān)定承諾背后，是沃爾瑪 幾十年積累起來的一種

5、基于時(shí)間的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢一一種依賴先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支 持的自建物流體系。也正是這個(gè)先進(jìn)的自建物流系統(tǒng)，使沃爾瑪牢牢地把握住了 對物流的控制權(quán)。而這個(gè)先進(jìn)的現(xiàn)代自建物流系統(tǒng)主要包含以下方面： 一是高效 率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭?心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、 包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木?有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品 85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少 了人工處理商品的費(fèi)用與時(shí)間。 二是迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬 的優(yōu)勢。沃爾瑪擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任 何一家商店

6、的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對于其他同行業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次， 沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃 爾瑪85%勺商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于 同行業(yè)平均銷售成本2%至 3%成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。 三是先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵?統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都 能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出 訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。 也正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時(shí)間優(yōu)

7、 勢的發(fā)揮達(dá)到了極致，沃爾瑪通過反應(yīng)速度優(yōu)勢獲得了超過同行3倍的增長率， 利潤也在競爭者平均獲利水準(zhǔn)的 2倍之上，從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競爭 優(yōu)勢。所以沃爾瑪也一直被很多專業(yè)人士稱為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”。 從沃爾瑪?shù)尼绕疬^程，我們可以看出作為一個(gè)企業(yè)想擁有先進(jìn)的物流系統(tǒng)，首先 要轉(zhuǎn)變物流觀念，不能將物流僅僅理解為將商品從一個(gè)地方運(yùn)輸?shù)搅硗庖粋€(gè)地 方，而應(yīng)將物流看成是從商品生產(chǎn)到消費(fèi)再到信息反饋這樣一個(gè)完整的物流和信 息流循環(huán)的過程。樹立加強(qiáng)物流管理、減少成本并且為消費(fèi)者提供更好服務(wù)的現(xiàn) 代物流觀念。其次是注重信息科技的應(yīng)用，所以一個(gè)企業(yè)為了能夠提高物流系統(tǒng) 的作用，應(yīng)大量利用和改

8、進(jìn)信息技術(shù)，來發(fā)展自己的物流，為自己的企業(yè)目標(biāo)服 務(wù)。最后一點(diǎn)是不能固步自封，要不斷吸取先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，來提升物流系統(tǒng)的 完善 從沃爾瑪和凱瑪特的截然不同的命運(yùn)可以看出：依托自建物流的沃爾瑪成功 了,而依托第三方物流的凱瑪特失敗了。這就告訴我們，并不是所有的企業(yè)都能夠 依托第三方物流，而得到順利的發(fā)展，如果不根據(jù)企業(yè)本身的實(shí)際情況和需要，盲 目地依托第三方物流，帶給企業(yè)的就可能不是好處而是弊端和害處了。 總結(jié)一下，一個(gè)企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)，才能進(jìn)步和發(fā)展，任何企業(yè)都 應(yīng)該具有不斷的學(xué)習(xí)能力，我們看到了凱瑪特在物流模式上的失敗和沃爾瑪在物 流模式上如此大的成功。再回頭看看我們國家的零售企業(yè)在物流方面還有很大的 差距，只要我們?nèi)W(xué)習(xí)，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并且不能原封不動(dòng)地按照外國模式進(jìn) 行，要學(xué)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去創(chuàng)新，我們的企業(yè)也一定會(huì)在物流這方面取得巨大的 成功。 北國風(fēng)光， 千里冰封， 萬里雪飄。 望長城內(nèi)外，惟